Текст книги "Сознательный бизнес"

Ответ

Запросы представляют собой не единственную проблемную часть разговоров. Люди постоянно дают туманные ответы на ваши запросы по одним и тем же причинам. Мы не хотим быть ограниченными обязательством или же не хотим прямо отказывать другому человеку. Поэтому мы предпочитаем давать расплывчатый ответ. В краткосрочной перспективе это приносит нам определенные дивиденды. Елена дала Генри расплывчатый ответ, и в течение нескольких недель оба вели себя так, будто все в порядке. Но когда начались проблемы с исполнением сроков, Генри настаивал на исполнении обязательств, которых Елена не давала. Если бы Елена четко дала понять, что она не может исполнить запрос Феликса, то позволила бы Генри своевременно отреагировать на происходящее. Вместо этого ее расплывчатый ответ лишь ухудшил положение дел.

Если основная задача, связанная с запросом, состоит в том, чтобы набраться смелости и начать разговор по существу, то основная задача, связанная с ответом, состоит в том, чтобы найти силы для продолжения честного разговора. Для того чтобы ваш ответ был максимально честным, я рекомендую вам (до того, как вы взяли на себя обязательство) перевести дух и ответить на четыре вопроса.

1. Понимаю ли я, о чем меня просят?

2. Есть ли у меня навыки и ресурсы для того, чтобы это сделать?

3. Убежден ли я, что те, от кого я завишу, будут готовы что-то сделать для меня?

4. Готов ли я взять на себя ответственность за возможное неисполнение?

Если вы не можете ответить «да» на эти вопросы, значит, вы не можете полноценно исполнить обязательство (как минимум, без дополнительных уточнений).

Я убежден, что для ответа на просьбу есть шесть и только шесть ясных вариантов. Эти ответы помогают участникам разговора знать, кто берет на себя обязательство, по чьей просьбе и кто имеет право требовать выполнения этого обязательства. Вы может использовать эти ответы для уточнения степени ответственности другой стороны по каждому из пунктов своего запроса. Итак:

1. Да, я обещаю.

2. Нет, я не обещаю. (Хотя могу попробовать…)

3. Мне нужно уточнение.

4. Я обещаю дать ответ… (четко установить дату).

5. Я согласен, но при нескольких условиях. Я могу взять на себя обязательство сделать то, что вы просите, при условии… (далее изложить взаимоприемлемое условие). Устроит ли это вас?

6. Позвольте мне сделать контрпредложение. Я не могу сделать X к дате Y, но мог бы сделать S к дате T. Устроит ли вас такой вариант?

Возможно, вы знаете другой ответ на этот вопрос, не указанный в списке. Но я убежден, что это будет либо вариация указанного выше ответа, либо более расплывчатый вариант. Любой другой вариант ответа (расплывчатых выражений могут быть тысячи), скорее всего, нормальный разговор.

Первый ответ: «Да, я обещаю». Обещание представляет собой обязательство создать что-то в будущем или организовать работу других людей, уполномочивших нас давать обязательства от их имени. Это могут быть заявления типа «я пойду на собрание», «я привезу письмо в офис до половины седьмого» или «наш техник проверит ваш компьютер завтра после обеда». Говоря «я обещаю», вы принимаете на себя безусловную ответственность за уважение обязательства. Извинения типа «я не мог сказать „нет“» или «он был так настойчив, что я был вынужден согласиться» неприемлемы. Безупречность в обязательствах предполагает, что вы сами отвечаете за свои обещания перед человеком, которому их даете, невзирая на обстоятельства.

Второй возможный ответ: «Нет, я не обещаю». Вы, как получатель, всегда можете отказать в запросе – в этом и состоит разница между просьбой и принуждением. Для вашего отказа может иметься множество великолепных причин: вы можете просто не понять, что именно просит другая сторона; у вас может не быть ресурсов или навыков; вы можете не доверять тому, что сделают другие люди, от которых вы зависите. Вы можете посчитать просьбу другой стороны непродуктивной или несовместимой с предыдущими вашими обязательствами; вы можете не знать, как решать ту ли иную проблему; или же вы просто не хотите что-то делать. Говоря «я отказываюсь», вы можете все равно попытаться сделать то, что вас просили, однако не даете при этом никаких обязательств. Иными словами, вы не даете другой стороне права считать вас за что-то ответственным. Для обеих сторон будет куда лучше, если прозвучит четкое «нет», чем расплывчатое «дайте мне подумать, что я мог бы сделать».

Третий возможный вариант – это просьба об уточнении. Если запрос не ясен, вы можете попросить больше. Например, если я прошу вас помочь мне с проектом, вы можете задать вопрос: «Какая именно помощь вам нужна?» Затем вы можете сделать осознанный выбор. Если вы боитесь, что уточняющие вопросы создадут для вас образ невежественного или не желающего работать человека, вы рискуете принять запрос к исполнению, до конца не понимая, что именно вы обязались делать.

Четвертый возможный вариант ответа состоит в том, что вы обязуетесь ответить на него к определенной дате. Такой вариант ответа вполне допустим для случаев, когда вам нужно выяснить, можете ли вы авторитетно ответить «да» на четыре приведенных выше вопроса. Вам нужно проверить, какие ресурсы есть в вашем распоряжении, получить четкие обязательства от других людей (и проверить степень их надежности) или же подумать над тем, что может препятствовать выполнению работы в установленный срок, и убедиться в том, что у вас есть средства для преодоления этих трудностей. Например, я прошу вас подготовить проект к пятнице. Вы полагаете, что вам понадобится помощь двух коллег. В этом случае ваш ответ будет выглядеть так: «Позвольте мне поговорить с коллегами, потому что мне понадобится их помощь, а я не уверен, что у них есть возможности. Я вернусь к вам через час». Крайне важно, чтобы, говоря «я вернусь к вам», вы определили четкое время. Если вы просто говорите: «Позвольте мне разобраться с тем, что я могу сделать», никто не знает, когда именно продолжится ваше общение.

Пятый допустимый ответ – это условное принятие. В данном случае принятие обязательства зависит от условия, которое может или должно произойти в будущем. Например, я прошу вас подготовить информацию о нашей продукции и отправить ее клиенту после обеда. Вы можете обязаться сделать это лишь при условии, что я отправлю вам последнюю версию нашего электронного каталога в течение часа. Такой вариант ответа вполне допустим, если для исполнения обязательства требуется, чтобы произошли события, находящиеся вне контроля обещающего.

Шестой и последний вариант четкого ответа – это контр предложение или предложение провести дальнейшие переговоры. Предположим, мне звонит клиент: «Фред, мне нужно, чтобы вы сегодня полетели в Атланту, а завтра сделали презентацию для руководителей нашей команды». Предположим, что у меня уже есть другие обязательства. В этой ситуации я могу ответить: «Прошу прощения, но сегодня я не могу этого сделать. Что если вместо меня поедет мой коллега Патрик? Я могу связаться с ним в течение часа и проверить, свободен ли он. А если вы можете подождать, то я сам могу сделать презентацию через день, в четверг». Мои предложения – это попытка ответить на запрос, хотя мой ответ не тот, на который надеялся запрашивающий.

Шестой вариант ответа невероятно полезен. Используя инструменты, о которых мы узнали в предыдущих главах: эффективное выражение и запрос для конструктивных переговоров, – мы можем сместить разговор в нужное русло и добиться ясного и взаимовыгодного соглашения.

Безупречные обязательства в действии

Теперь, когда мы получили в свое распоряжение инструменты для создания безупречных обязательств, давайте посмотрим на то, как мог бы Генри более умело управлять своими разговорами с Феликсом и Еленой.

«Бразильский розовый гранит, в плитах по два квадратных фута, нарезанные для облицовки железобетонной колонны высотой в 24 фута. Половина гранита должна быть обожжена, а вторая половина отполирована. Соединение плит должно быть идеальным, чтобы колонны выглядели как монолитный гранит. Нам нужно тридцать колонн не позднее конца апреля. Вы можете их сделать?» – «Феликс, я очень рад, что вы подумали о Municipal как о возможном поставщике, – отвечает Генри. – Что касается гранита, я пока не знаю ответа. Мне придется вернуться к вам завтра, после того как я найду дополнительную информацию».

«Вы не знаете, хотите ли с нами работать?» – спрашивает Феликс. «Разумеется, Municipal хочет с вами работать, – говорит Генри, – но только если мы можем сделать для вас хорошую работу и в то же время продолжать работу с другими нашими клиентами. Мы серьезно относимся к своим обязательствам, я не хочу давать обещание, которое не смогу исполнить. Апрель уже недалеко, и мне необходимо выяснить, смогу ли я вовремя получить гранит из Бразилии. Кроме того, я должен убедиться, что мы сможем его вовремя обработать после получения. Я верю, что мы можем сделать то, что вы просите, но, прежде чем давать четкое обещание, я должен кое-что проверить. Я могу позвонить вам послезавтра с ясным ответом».

«Хорошо, до послезавтра. Жду вашего звонка».

Генри объясняет ситуацию Елене.

«Что вы думаете?» – спрашивает он. «Конец апреля? – Елена озадачена. – Я не думаю, что нам это по силам, слишком сжатые сроки. Для выполнения этого заказа нам придется работать круглосуточно. Мы можем попытаться сделать все, что в наших силах».

Генри смеется: «Я воспринимаю ваши слова так: я не согласна, но не хочу говорить это прямым текстом. Хорошо, позвольте мне задать другой вопрос. После того как у вас окажется первая партия гранита, сколько времени потребуется, чтобы нарезать плиты, а затем обжечь и отполировать их?»

«Без переработок нам потребуется не менее шести недель. Возможно, что с переработками мы сможем сделать это за четыре». – «“Возможно“. Чтобы дать обещание Феликсу, мне нужно нечто большее, чем „возможно“».

«Хорошо, если вы разрешите переработки, то я сделаю работу за четыре недели». – «Спасибо, Елена».

Затем Генри разговаривает с представителями бразильского добывающего карьера – основного поставщика розового гранита. Он узнает, что вырубка и отгрузка гранита потребует на три-четыре недели больше, чем он предполагал. Однако он также узнает, что небольшая партия необработанного розового гранита уже находится на территории США.

После консультаций с транспортной компанией и оценщиками, уточнения обязательных сроков поставки у других клиентов, работа для которых уже ведется, Генри звонит Феликсу – ровно через сутки.

«Феликс, мы не можем исполнить ваш заказ в полной мере к концу апреля. Если карьер будет готовить и отгружать всю партию гранита целиком, то с учетом нашей работы лучший срок – 24 мая. Честно говоря, я не знаю, сможет ли исполнить ваш запрос какая-либо другая компания. Но у меня есть предложение: если мы сделаем половину работы к 5 мая, а другую к 25-му? Я могу получить половину гранита из того же карьера на несколько недель раньше». – «Это неидеально, но допустимо, – отвечает Феликс. – Мне потребуется внести изменения в графики». Он делает паузу, затем говорит: «Хорошо, давайте так и сделаем».

«Еще минуту внимания, Феликс. Перед тем как мы запустим наш крупный проект, я хочу согласовать требования к обжигу и полировке, – говорит Генри. – Вчера я записал, что каждая плита должна быть наполовину отполирована, наполовину обожжена. Я правильно вас понял?» – «Нет, неправильно, – поправляет его Феликс. – Мы будем чередовать плиты на каждой колонне: одна обожженная, одна отполированная, затем еще одна обожженная, и так далее. Поэтому нам нужно сто двадцать обожженных плит и сто двадцать отполированных».

«Спасибо за разъяснение, – говорит Генри. – Эта ошибка могла бы дорого нам обойтись. Можете ли вы отправить нам спецификации по факсу при первой же возможности? Затем я бы хотел изучить их вместе с вами и убедиться в том, что мы делаем все правильно. Можем ли мы встретиться, скажем, в пятницу после обеда?»

Феликс и Генри встречаются в пятницу, вносят незначительные корректировки в производственный график и жмут друг другу руки после подписания контракта.

«Феликс, я буду звонить вам утром каждый понедельник и сообщать, как продвигается дело, – говорит Генри. – Если возникнут проблемы, вы будете первым, кто об этом узнает. Вы увидите первый образец примерно через три недели. Я хочу, чтобы вы были в курсе каждого шага на нашем пути, чтобы у нас не возникло неприятных сюрпризов в мае. Обещаю».

Есть две важные вещи, на которые полезно обратить внимание в подобной ситуации. Прежде всего Генри сделал так, что все участники процесса могли работать совместно с высокой эффективностью. При этом ни Феликс, ни Елена не погружались в ненужные им детали, связанные с принятием обязательств. При этом если бы любой из трех ключевых участников разговора знал, как эффективно управлять обязательствами, то мог бы предотвратить катастрофическое развитие событий, описанных в начале этой главы. К примеру, давайте еще раз вернемся к разговору Генри и Елены и предположим, что одна лишь Елена усвоила основные концепции общения, связанного с обязательствами. Как мы увидим, она могла бы в одиночку изменить динамику ситуации:

Генри. Елена, у вас есть минутка?

Елена. Конечно, что вы хотели?

Генри. Я только что получил этот заказ от Roush&Co. Мы должны отгрузить его к концу апреля.

Елена. Концу апреля? И как вы планируете это сделать?

Генри (со смехом). Я? Я рассчитываю на вас. Вы знаете производство вдоль и поперек.

Елена. Поэтому вы можете смело доверять моему мнению, когда я говорю, что мы не сможем этого сделать. Эту работу невозможно завершить к концу апреля. Мы и так уже работаем круглосуточно, чтобы выполнить в срок имеющиеся заказы.

Генри. Елена, это именно тот большой прорыв, которого мы все так ждали. Мы должны выполнить этот заказ. Перестаньте думать как рабочий у станка и задумайтесь об общих интересах Municipal!

Елена. Я понимаю, что здесь кроется большая возможность, я размышляю именно с позиций компании в целом. Вот почему я не хочу давать обещание, в выполнение которого не верю. Лучше обсудить с Roush другой график работ прямо сейчас, чем разочаровать их невыполнением взятых обязательств.

Генри. Феликсу не понравится, если я перезвоню ему и откажусь от данного ему обещания.

Елена. Вам бы не пришлось этого делать, если бы, перед тем как давать обещания, вы сказали ему, что вам нужно проконсультироваться с менеджером производственной службы.

Генри. Это бы создало нам образ нерешительной компании, а я хотел продемонстрировать ему обратное.

Елена. Зато теперь вы выглядите еще более нерешительным.

Генри. Елена, вы нас всех подводите. Это не нравится мне и не понравится Феликсу.

Елена. Я понимаю, что это проблема, но я уверена, что еще меньше Феликсу, да и вам самому, понравится, если мы подведем его в будущем.

Генри. Вы не командный игрок. Неужели вы не можете приложить чуть больше сил к решению задачи?

Елена. Разумеется, я могу попробовать и сделаю все, что смогу, чтобы ускорить процесс. Но я не буду давать обещания, в реальность которых я не верю. Это куда хуже, чем не быть командным игроком.

Генри. Я уважаю ваши высокие моральные принципы, но если вы не можете этого сделать, то, возможно, нам стоит поискать кого-то, кто на это способен.

Елена. Если вы знаете кого-то еще, способного это сделать, то отдайте эту работу ему. Однако будьте осторожны с тем, кому вы доверяете. Множество людей готовы давать обещания, которые не будут исполнять, и знают это с самого начала. Они скажут вам, что сделают все, что только возможно.

Генри. Да ладно. Неужели вы ничего не можете сделать?

Елена. Уверена, что можем. Но для того чтобы это понять, мне нужно поговорить напрямую с Феликсом. Если он поделится со мной деталями своего графика, я уверена, что мы что-нибудь придумаем.

Генри. Что если Феликс поведет себя жестко? Если он потребует выполнения работы к концу апреля и при нашем несогласии отдаст работу конкурентам?

Елена. У нас есть еще несколько вариантов. Если Майк [руководитель компании] верит, что проект этого заслуживает, мы можем перепоручить часть текущей работы субподрядчикам. Это приведет к дополнительным расходам и рискам с точки зрения контроля качества, но мы можем контролировать этот процесс. Если же мы решим, что такой вариант недопустим, то всегда можем сказать Феликсу, что мы не лучший поставщик для этого проекта. Это не идеальный ответ, но если Феликс впоследствии обожжется при работе с нашими менее принципиальными конкурентами, то сможет по-новому взглянуть на нашу безупречность в выполнении обязательств.

Генри. Хорошо, тогда позвольте мне как можно быстрее заняться организацией переговоров.

Елена. Дайте мне знать, и я обязательно найду для них время.

Теперь представьте себе, что именно Феликс понимает смысл безупречности в обязательствах. Генри соглашается со всем, что хочет Феликс, однако ведет себя осторожно. В то же время Феликс не хочет обижать потенциального поставщика сомнениями в его целостности. Каким образом может он вывести Генри на разговоры о безупречности обязательств, при этом не обидев его?

Феликс. Бразильский розовый гранит, в плитах по два квадратных фута, нарезанные для облицовки железобетонной колонны высотой в 24 фута. Половина гранита должна быть обожжена, а вторая половина отполирована. Соединение плит должно быть идеальным, чтобы колонны выглядели как монолитный гранит. Нам нужно тридцать колонн не позднее конца апреля. Вы можете их сделать?

Генри. Конец апреля. Никаких проблем.

Феликс. Никаких проблем? Я впечатлен. Почему вы так уверены, что сможете сделать все в срок?

Генри (успокаивающим тоном). Уверен, что этот срок нам по плечу.

Феликс. Я слышу вас, Генри, и очень рад. Мне просто интересно, почему вы так быстро и так уверенно соглашаетесь с этими условиями. Руководствуясь прежним опытом, я ожидал получить гранит в течение всего апреля. Позвольте мне отметить, что любая задержка обойдется нам крайне дорого. Если мы спланируем график строительства на основании вашего обещания, а вы нас подведете, то у всех нас возникнут серьезные проблемы. Вот почему я хочу подходить к дате поставки с максимальной осторожностью. Вы уверены, что не хотите уточнить данные со своим производственным отделом?

Генри. Раз уж вы сами об этом говорите, то, возможно, я немного погорячился. Разрешите мне проверить наши возможности, и я вам перезвоню.

Феликс. Спасибо, Генри. Когда мне ждать вашего звонка?

Генри. Как насчет завтра?

Феликс. Отлично, значит, завтра. Пожалуйста, сообщите, можете ли вы гарантировать нужные сроки доставки. Обратите внимание на слово «гарантировать». Я не хочу знать ваше мнение о том, когда вы можете это сделать или когда попытаетесь это сделать. Я хочу получить гарантированную дату с надежными обязательствами от ваших поставщиков и планы производства, которые мы сможем проверять еженедельно. Я также хочу составить вместе с вами план действий в непредвиденных ситуациях, чтобы максимально исключить любые срывы. Поскольку это наша первая сделка, я бы хотел обратить на нее большее внимания. Давайте начнем наши отношения на правильной ноте.

После того как на ясный запрос получен ясный утвердительный ответ, можно считать бо́льшую часть работы выполненной. К этому моменту все участники должны иметь согласие относительно фундаментальных вопросов, включенных в обсуждение. Все готовы двинуться вперед в духе сотрудничества и взаимопонимания.

Разумеется, это не значит, что все сработает именно так, как ожидается. Даже самые безупречные обязательства могут нарушаться. Жизнь непредсказуема, ситуации постоянно меняются, а люди не способны или не хотят преодолевать вновь возникшие сложности. В таких обстоятельствах еще более важно сохранять эффективность, доверие в отношениях и целостность в себе самом.

И опять же здесь все просто, но не слишком. В теории все выглядит хорошо, но на практике все гораздо сложнее. Несколько лет назад я проводил семинары для компании, работавшей в области информационных технологий. На первой встрече мы активно работали над безупречными обязательствами. Все участники сочли мой материал полезным и согласились внедрить методологию в своей работе. В промежутке между семинарами я получил несколько электронных писем с отчетами о полезности новой системы, но на втором семинаре я увидел нечто совершенно иное. Менеджеры определили устраивающую всех дату встречи, участники взяли на себя обязательство быть в этот день на семинаре. Однако на встречу со мной пришло меньше половины участников. Куда делись все остальные?

Я спросил об этом сотрудника, отвечавшего за логистику. Его ответ меня шокировал. Двумя днями ранее с ним связались почти все участники и сообщили, что из-за неувязок в своем графике они не могут быть на встрече со мной вовремя. Чуть раньше эти же люди заявляли, что отлично понимают, как сохранять безупречность в разговорах об обязательствах. Что ж, они ошиблись в своем понимании. Помимо того факта, что «неувязки в графике» – это идеальное оправдание жертвы (конфликт никогда не бывает вопросом времени, а лишь вопросом приоритетов), безупречность требует куда большего, чем звонка с оправданиями в последнюю минуту.

Они не понимали серьезности последствий данного ими обещания. Им недоставало понимания, что значит поддержание безупречности на практике. Просто подумайте, как часто вам доводилось участвовать в разговорах, когда кто-то просил вас о помощи и вы обещали помочь буквально через пять минут. Часто ли вы возвращались к собеседнику через пять минут, а не десять – двадцать? Мало кто хочет признавать, что нарушил данное другому человеку обязательство, но именно так и поступили участники моей программы. Я пожаловался на людей, не появившихся на семинаре в первый день. Один из них возражал: «Но я же позвонил и отменил свое участие!» Однако, когда он позвонил, было уже слишком поздно. Его извинения не помогли решить задачу (т. е. обеспечить хорошую посещаемость семинара) или улучшить отношения в коллективе (люди, пришедшие на семинар, отложили все свои дела и возмущались тем, что этого не сделали другие). Оправдание было попыткой снять с себя вину за сложившуюся ситуацию. Каждый раз, когда мы нарушаем данное слово, уровень доверия снижается, а координация ослабевает. Со временем мы сами создаем культуру, которой недостает ответственности, надежности и достоинства.

Чтобы безупречные обязательства работали, крайне важно понимать, как возвращаться к их обсуждению. Иногда одни обязательства конфликтуют с другими. Все меняется. Мы это знаем. Вопрос состоит в том, как с этим справляться. Как выстроить правильный баланс между уважением взятых на себя обязательств и исполнением других обязанностей? Первый урок состоит в том, что уважение обязательства не всегда означает его выполнение.