Текст книги "Сознательный бизнес"

Почему конфликты так вредны?

Конфликт обычно кажется нам огромной проблемой, поскольку люди обращаются к нему, думая лишь об удовлетворении эго. Они принимают точку зрения самовлюбленного человека. Корни понятия кроются в греческой мифологии. Молодой человек по имени Нарцисс отвергал многих женщин (и даже нимфу Эхо), пока не нашел свою истинную любовь, уставившись на собственное отражение. Нарцисс влюбился в самого себя и провел остаток своих дней на краю водоема.

Самовлюбленный человек, или нарциссист, – это человек, имеющий избыточный интерес к самому себе и к важности своего имиджа. Нарциссизм – это психологическое состояние, характеризующееся озабоченностью самим собой, отсутствием сострадания и бессознательной нехваткой самоуважения. Нарциссист жаждет чувства превосходства. Он постоянно сравнивает себя с другими и ищет подтверждения того, что он лучше остальных. Он слишком высоко ценит себя и свои действия, при этом девальвируя других и их вклад. Для такого человека унижение других важно ничуть не меньше, чем раздувание собственного имиджа.

Рассмотрим классический пример нарциссиста – школьного хулигана. Такой человек демонстрирует свой эгоцентризм, унижая других. В попытке создать для себя имидж «крутого» он будет красть ваши деньги, выданные родителями на обед, станет постоянно забрызгивать вашу одежду грязью. Он может и хвастаться, и драться – его цель состоит лишь в том, чтобы показать, что он лучше вас.

К сожалению, школьные хулиганы не остаются на школьном дворе. Они вырастают и начинают работать рядом с нами. Увидеть таких людей в офисе довольно несложно. Именно они чаще всего кричат на несогласных с ними людей. Они сидят на собраниях и составляют списки требований. Они хотят все больше и больше. Кажется, что им постоянно чего-то не хватает. Они постоянно чувствуют себя обиженными. Как и жертвы, нарциссисты одновременно склонны к защите и агрессии. Они интерпретируют любое сообщение, не связанное с согласием или лестью, как атаку и отвечают на него либо ожесточенной контратакой, либо холодным отстранением.

Нарциссисты обладают порочным подходом к конфликтам. Они гораздо сильнее заинтересованы в победе над другим, чем в получении того, чего хотят на самом деле. Они готовы скорее нанести вред своему оппоненту (которого воспринимают как противника), чем улучшить свое положение. По мнению нарциссиста, нанесение оппоненту вреда – это и есть лучший способ улучшения. Это можно считать каннибалистическим ритуалом. С точки зрения нарциссиста, снижение самооценки оппонента повышает его собственную.

Это последствие явления, известного как идентификация. Если вы просите меня поговорить о себе самом, то я, вероятно, начну говорить о своей работе, семье или моей личной истории. Если же вы попросите меня копнуть глубже, то я расскажу о своих убеждениях, нуждах и желаниях. Именно так я вижу себя. Вот почему, когда кто-то не соглашается с моими идеями, я воспринимаю это как несогласие со мной. Разногласия превращаются в личное оскорбление, поскольку я идентифицирую себя со своими идеями. Я не могу отделить мыслителя от мысли.

Чтобы переговорный процесс стал более конструктивным, необходимо отказаться от подобного вида идентификации. Начав проще относиться к вопросам идентификации, вы можете изменить свое мышление без кризиса собственной идентичности. В реальности вы можете даже укрепить собственную личность, оставаясь открытыми к изменениям. Что, если, вместо того чтобы идентифицировать себя как человека, вынужденного увольнять людей для того, чтобы урезать бюджет, вы скажете себе: «Я тот человек, который должен урезать бюджет, но я открыт к обучению и выбору лучшего порядка действий с учетом всей доступной информации»? Такое переключение закладывает основу для конструктивных переговоров, на которых вы можете узнать о лучших способах сокращения издержек. Главное – это ослабить привязанность к поверхностной позиции и сконцентрироваться на ваших подлинных интересах. Именно это не по силам нарциссисту.

Теория разрешения конфликта

Порой разрешение конфликтов может быть непростым делом, но никакой тайны в этом процессе нет. На самом деле понять суть конфликта достаточно просто. Изучая его – проникая под верхний и заметный слой, – мы можем многое узнать, как трансформировать его силу из деструктивной в продуктивную.

Давайте возьмем простой конфликт и определим его основные элементы. Два менеджера в технологической компании увязли в ожесточенном споре. Сотрудница, управляющая службой поддержки, хочет нанять еще одного телефонного оператора, а ее коллега, управляющая службой продаж, хочет взять на работу еще одного продавца. Бюджета хватает лишь на одного человека. Кого же возьмут на работу? Два менеджера спорят об этом всю неделю. Для возникновения любого конфликта необходимы три фактора.

Разногласия. Разногласия представляют собой различие мнений. Несогласие в данном случае очевидно: менеджер службы поддержки и менеджер по продажам не согласятся с тем, какого сотрудника нанять. Если они придут к согласию, то спор прекратится, а значит, исчезнет и конфликт.

Дефицит. Ограничение не позволяет каждой из сторон получить то, что она хочет, вопреки действиям других. Дефицит создает взаимозависимость, которая, в свою очередь, создает конфликт. В этом случае дефицит связан с деньгами. Денег хватает только на то, чтобы нанять одного кандидата. Если бы у компании было достаточно денег для того, чтобы каждый менеджер мог нанять своего кандидата, то можно было бы не выбирать, какой кандидат лучше, – значит, не было бы и конфликта. Каждый мог бы нанять именно того сотрудника, которого хочет.

Вот как, например, возникает дефицит в доме Кофмана.

Софи (входя на кухню и видя на полке печенье). Это печенье я возьму себе.

Томас (входя на кухню одновременно с ней). Я первым его увидел.

Софи. Нет, оно мое.

Томас. Нет, мое.

Фред (который написал книгу о разрешении конфликтов и знает, что без дефицита не бывает конфликта). Ребята, успокойтесь, у меня есть целая коробка печенья. Каждый из вас может получить свое.

(Фред достает коробку печенья, точно такую же, что стоит на полке.)

Софи (указывая на печенье, лежащее на полке). Это не то же самое. Я хочу именно это печенье.

Томас (с тем же упрямством указывая на то же самое печенье). Нет, это мое печенье.

Разногласия относительно прав собственности. Стороны не соглашаются с тем, у кого есть право распределять ресурсы или какой механизм принятия решений будет применяться в случае противоречивых мнений. Ни один из менеджеров (в нашем примере с наймом нового сотрудника) не владеет бюджетом, поэтому ни у одного из них нет полномочий для принятия окончательного решения. Если оба менеджера подотчетны одному начальнику, которому принадлежит последнее слово относительно решения о найме, они могут вместе обратиться к нему.

При ясности в вопросе прав собственности разница во мнениях и дефицит не всегда приводят к конфликту – порой они даже могут привести к сотрудничеству. В случае моих детей, если один из них честно заявляет: «Это печенье было моим десертом, я просто оставил его на потом»; другой признает его права, и уже другим тоном попросит: «Можно мне кусочек?»

В более широком контексте разногласия, дефицит и четкие права собственности представляют собой основу свободных рынков. Давайте скажем, что у меня есть тысяча акций открытой акционерной компании, а у вас есть тысяча долларов. В данном случае между нами не может быть никаких споров по вопросу права собственности. Мы соглашаемся на обмен: вы даете мне свою тысячу долларов, а я отдам вам мои акции. У каждого из нас есть свое уникальное мнение о ценности акций. Я думаю, что каждая из них стоит меньше доллара. Вы же думаете, что каждая из них стоит больше доллара. Мы признаем наличие в этой ситуации дефицита; каждый из нас хотел бы иметь и деньги и акции. В этом случае первые два элемента конфликта – разногласия и дефицит – создают для нас возможность торговли.

При исчезновении любого из трех элементов исчезает и конфликт. Мы будем использовать этот вывод для развития процесса разрешения конфликта.

Личные конфликты

Давайте посмотрим на пример типичного противостояния между моими детьми.

«Самое вкусное мороженое – лимонное», – полагает Ребекка.

«Нет, шоколадное лучше», – отвечает Палома.

«Ты неправа, – настаивает Ребекка. – Лимон вкуснее шоколада».

«Нет, это ты неправа, – не соглашается Палома. – Шоколад вкуснее лимона».

Каждый родитель знает, что в этом бесконечным споре есть что-то глубоко неправильное. Почему эти дети сражаются друг с другом? На кону не стоит ничего важного. Это просто вопрос личных предпочтений. Почему они не могут просто уважать различия в своих мнениях? Дело в том, что они уже создали ситуацию, при которой один должен выиграть, а другой – проиграть. Слово «лучший» создает иллюзию дефицита. Лишь один из вкусов может быть лучшим, поэтому правым может оказаться лишь один из детей. Это пример того, что я называю личным конфликтом.

Относительно предпочтений бьются между собой не только дети. В свои молодые годы в Аргентине я много раз видел, как споры между фанатами разных футбольных команд заканчивались жестокими драками: «Ривер-Плейт лучше всех!» – «Нет, Бока-Джуниорс лучше, а Ривер-Плейт просто отдыхает!» – «Не смей так говорить о Ривер-Плейт!» – «Я буду говорить о Ривер-Плейт так, как хочу!» – «Только через мой труп!»

Аналогичным образом на кону не стоит ничего важного, когда кто-то сжигает американский флаг, но это не останавливает некоторых людей от атак на человека, занимающегося этим делом. Ясно, что люди слишком серьезно относятся к разногласиям, не приводящим к весомым последствиям. Однако что на самом деле стоит на кону? Обычно мы защищаем те или иные постулаты веры, с которыми идентифицируем самих себя. Основной вопрос в наших обсуждениях – это вопрос идентификации и самоуважения: кто прав, а кто нет, кто умен, а кто глуп, кого считать праведным, а кого – нет?

Как было сказано в главе 4, все мы воспринимаем мир через собственные ментальные модели. У нас различаются вкусы, личные истории, культурный фон и т. д. Разумеется, у нас имеются и различные мнения. Проблема здесь состоит в том, что мы считаем свои мнения чем-то большим, чем просто точка зрения, и думаем о них как о точном описании мира. Более того, мы идентифицируемся со своими мнениями и считаем их важнейшей частью нашей личности. Мы привязываемся к своим мыслям и не рассматриваем себя как свободных мыслителей таких мыслей. Поэтому любое сомнение в нашем мнении становится личным оскорблением, оскорблением, которое ставит под сомнение нашу ценность. Разумеется, в такой ситуации мы быстро переходим к самообороне.

Но это не обязательно должно быть именно так. Когда мнения не ставят под сомнение ничего, кроме личных предпочтений, разумный способ действия состоит в том, чтобы признать и уважать право каждого человека думать так, как он думает.

Мы должны понять, что каждый человек имеет право собственности на свое мнения. Единственный способ разрешить личный конфликт состоит в его «растворении», т. е. демонстрации того, что каждый человек может быть прав и любое мнение заслуживает высокой самооценки. Ваша высокая самооценка не снижает мою самооценку, и наоборот. Каждая сторона имеет право на свое мнение, ни у кого нет монополии на истину. Таким образом, мы можем согласиться с тем, что мы не согласны друг с другом, и расстаться с миром.

Как только вопрос «Вкус какого мороженого лучше?» превращается в вопрос «Какое мороженое нравится больше именно мне?», тут же исчезает дефицит, и у каждого человека появляется достаточно пространства для того, чтобы иметь собственные предпочтения, не давя на других и не испытывая давления с их стороны. Таким образом, конфликт исчезает, как только один человек скажет: «Лично мне лимон нравится больше, чем шоколад», а второй ответит: «А мне больше нравится шоколад».

Даже если одна из сторон хочет навязать другой свою точку зрения, вторая может воспользоваться своим правом на собственные предпочтения, не участвуя в схватке. Если первая сторона атакует вторую со словами: «Не могу поверить, что вы настолько упрямы! Неужели вы не видите, что лимон лучше, чем шоколад?», то вторая сторона может на это ответить: «Я понимаю, что вы предпочитаете лимон, но у меня иные вкусы. Я же просто предпочитаю лимону шоколад».

К сожалению, когда спор касается религиозных, моральных или политических вопросов, дела обстоят намного сложнее (особенно когда у нас уже есть какие-то взаимные отношения и мы должны принять общий набор ценностей). Если мы хотим остаться вместе, то мы не можем просто принять свое несогласие и пойти каждый своей дорогой. Отношения как раз и значат то, что мы не можем идти разными дорогами. Мы должны найти точки соприкосновения для разрешения своих межличностных конфликтов.

В 2001 году Национальный центр статистики здравоохранения США сообщил, что 20 процентов первых браков распадается в течение первых пяти лет, 33 процента – в течение 10 лет, еще 50 процентов – после 20 лет. Судя по всему, эпоха единственного брака на всю жизнь подошла к концу.

Еще хуже выглядит исход в случае вторых браков. Две трети всех вторых браков завершаются разводами, а сами вторые браки заканчиваются быстрее первых. На самом деле, долгосрочные семейные отношения, возможно, находятся в еще более плачевном состоянии, чем показывает довольно прямолинейная статистика по разводам, поскольку многие женатые пары расходятся, но никогда официально не разводятся. Существуют также «эмоционально завершившиеся» браки. Супруги продолжают жить вместе, однако становятся эмоционально чужими. Некоторые из этих пар открыто соглашаются оставаться вместе ради детей, по экономическим причинам или даже во имя внешних приличий, при этом ведя фактически раздельную жизнь.

Другие пары живут подобным образом без явных соглашений, но в рамках тех же неписаных правил, при этом у одного или обоих партнеров возникают внебрачные связи.

Джон У. Джекобс[67]67
  Jacobs. All You Need Is Love. Р. xvii – xviii.


[Закрыть]

Межличностные конфликты

Деловые отношения могут быть не менее требовательными, чем личные. Для развития профессиональных связей крайне важно заниматься исследованием происходящего и обучением тому, как уживаться с различиями между вами и вашим начальником, коллегами, сотрудниками, поставщиками, клиентами и всеми остальными (и при этом делать свою основную работу!). Вы должны сотрудничать, достигать конкретных результатов среди трудностей, в том числе и в межличностных отношениях. В этом процессе вам приходится общаться с людьми, исповедующими радикально разные стили жизни. Большинству из нас сложно это сделать.

Сегодняшняя глобальная экономика требует, чтобы мы работали с людьми различного пола, рас, религий, культур, поколений, сексуальной ориентации и уровня образования. Необходимость удерживать тесные связи со столь различными партнерами создает плодородную почву для множества межличностных конфликтов. В наше время уже недостаточно, чтобы люди просто терпимо относились к различиям между собой и не стояли на пути друг у друга. Теперь лидеры должны развивать вовлекающую среду, в которой все сотрудники чувствуют себя уважаемыми и сотрудничают между собой. Необходимость работать с людьми, которые придерживаются различных ценностей и отношений, может создать немалый стресс. Есть множество дилемм и парадоксов, требующих глубокой чувствительности, мудрости и навыков. К примеру, подумайте о том, как могла бы какая-нибудь компания одновременно принимать во внимание и уважать убеждения христианских фундаменталистов и гомосексуалистов? Каким образом она могла бы побудить вторых уважать первых и при этом не уважать их религиозные убеждения? В то же самое время для работы компании часто бывает жизненно необходимо привлечь обе группы.

Конфликты в отношениях внутри компании носят довольно туманный характер, поскольку ставят под сомнение чуть ли не самые глубокие убеждения людей. В отличие от чисто личных конфликтов, здесь нет простого выхода. Если мы хотим остаться вместе, мы не можем просто принять свое несогласие относительно фундаментальных ценностей и поведения. Мы должны установить общие стандарты, позволяющие нам гармонично работать вместе. С одной стороны, это способно невероятно обогатить нашу рабочую среду, но с другой – это невероятно сложно. К сожалению, многие из нас склонны к мнимой гармонии, а не к упорной работе по созданию чего-то важного и реального. Желание сохранить подобие мира часто заставляет нас избегать конфликта и всеми силами скрывать имеющиеся между нами различия. Оставшись без разрешения, эти разногласия постепенно превращаются в презрение, недовольство и недоверие.

Отношения живут или умирают в зависимости от способности партнеров обсуждать важные различия между ними. Второстепенные разногласия (например, моя склонность к вегетарианству или любовь к мясу у моего партнера по бизнесу) не имеют никаких последствий. Однако в случае значительных разногласий отношения не удержатся. Если я жду, что мой партнер будет отдавать приоритет бизнесу, а он уезжает с работы на школьные спектакли своих детей, или если мой партнер считает, что я буду доступен для беседы, а я отключаюсь на сеанс молчаливой медиации, то у нас возникает проблема. В этой ситуации нам стоит поговорить о своих разногласиях, потому что в противном случае мы быстро разрушим свои отношения. Вопрос состоит не в том, кто прав, а в том, как уживаться друг с другом. Школьные спектакли или отвлечения на медитацию с объективной точки зрения важны не больше и не меньше, чем требования бизнеса, но ни одно из них не связано исключительно с личными предпочтениями. Чтобы оставаться вместе, мы должны определить взаимно допустимые стандарты поведения.

В предыдущей главе я объяснил, как выстраивать аутентичную коммуникацию. Эти принципы крайне важны при разрешении проблем, связанных с отношениями. Давайте воспользуемся примером одного из моих клиентов. Иэн, старший партнер в консалтинговой компании, оказался в состоянии полного противостояния с Эстер, одной из его коллег. Что бы ни говорил один из них, другой сразу начинал спорить, замыкая тем самым порочный круг недовольства и переживаний. Маркус, руководитель компании, попросил меня помочь этим двум противникам в улучшении взаимных отношений. Я знал, что без готовности со стороны Иэна и Эстер моя помощь ни к чему бы не привела, поэтому я прежде всего поговорил с каждым. Иэн и Эстер сообщили, что искренне хотели бы прекратить антагонизм. Они знали, что им необходимо работать вместе и что их противостояние не только портило им настроение, но и наносило серьезный урон фирме.

Я сказал, что исправление ситуации нужно начать с полноценного разговора, в котором каждый участник мог бы выразить то, что обоих беспокоит, а затем оба могли бы сформулировать ясные и удовлетворяющие каждого договоренности. Голосом, исполненным безнадежности, они сообщили, что уже испытали все способы, однако каждый раз общение превращалось в схватку, они не могли разрешить ни одного из своих противоречий. На самом деле они лишь ухудшили положение дел. Я ответил, что неудача показывает, что они не знают, как безопасно управляться с «горячими» темами. Я вызвался поработать для них «переводчиком»: каждый из них мог говорить лишь со мной, а я затем мог бы очистить сообщение перед тем, как передавать его другой стороне. Если какая-либо из сторон считала, что я исказил изначальный смысл сообщения, меня могли остановить и перефразировать смысл сказанного. Вот как примерно выглядело начало этого разговора.

Эстер (Фреду). Я не могу с вами работать, когда вы постоянно меня подставляете.

Фред (переводя сообщение Эстер для Иэна). Иэн, я бы хотела работать с вами более эффективно, но все осложняется некоторыми вашими действиями. Я бы хотела объяснить вам, почему некоторые особенности вашего поведения подставляют меня, и понять, как видите ситуацию вы сами.

Иэн (Фреду). Я вовсе не пытался вас подставить. Вы слишком чувствительны.

Фред (переводя сообщение Иэна, адресованное Эстер). Мне жаль, что вы находите мое поведение именно таким. Я понимаю, что это усложняет вам работу со мной. Вы не первый человек, кто говорит мне, что я не склонен к поддержке, поэтому я понимаю вашу точку зрения. Позвольте мне убедить вас в том, что подставить вас – это последнее, что я хотел бы сделать. Вы мой партнер и важнейший сотрудник нашей компании. При этом я понимаю, что в напряженных ситуациях я склонен действовать бессознательно и подставлять остальных. Могли бы вы привести мне пример такого неправильного поведения?

Эстер (Фреду). Сколько угодно! Взять, к примеру, встречу с нашим потенциальным клиентом в прошлую пятницу. Когда он выразил сомнение в оправданности цены проекта, я попыталась объяснить ему структуру наших затрат. Но я не успела объяснить нашу позицию, вы влезли в разговор и предложили скидку. О чем, черт побери, вы думали? Вы заставили меня выглядеть неоправданно жесткой, а сами смотрелись как гибкий и дружелюбный парень.

Фред (Иэну). Я слышу, что вы не имели целью подставить меня, и, возможно, я слишком чувствительна. Но меня сильно задевает, когда я боюсь, что партнеры меня не поддерживают. Если бы я понимала причины, стоявшие за вашим поведением, то, вероятно, могла бы справиться со своей чувствительностью. Могли бы вы мне в этом помочь? Возьмем, к примеру, нашу встречу с потенциальным клиентом в прошлую пятницу. Насколько я помню, в тот момент, когда я обсуждала структуру наших комиссионных, вы вступили в разговор и предложили скидку. Я обнаружила, что вы меня подставили; хочется верить, вы не намеревались этого делать. Если вы согласны с тем, что произошло именно так, то можете ли сказать мне, что побудило вас поступить таким образом?

Иэн (Фреду). Я не пытался вас подставить. Вы были на грани потери сделки! Клиент был явно разочарован ценой проекта, а ваша негибкость могла все испортить. Даже если бы мы предложили клиенту скидку, то все равно заработали бы кучу денег.

Фред (Эстер). Теперь я вижу, к каким проблемам привело мое вмешательство. Я исключил вас из общения и принял на себя роль «хорошего полицейского», заставив вас выглядеть «плохим». Кроме того, сейчас я вижу, что вы пытались придерживаться структуры комиссионных, утвержденной партнерами. Думаю, что я действовал поспешно, лишая вас почвы под ногами. Теперь мне это понятно. В тот момент я был ослеплен беспокойством. Я волновался из-за того, что мы потеряем клиента. Интуиция подсказывала мне, что клиент испытывает разочарование и совсем скоро попросит нас уйти. Я всего лишь хотел снизить напряжение и убедиться в том, что мы получили проект. Даже с учетом предложенной мною скидкой это все равно было бы довольно прибыльной сделкой. Я не оправдываю себя. Как я уже сказал, я полагаю, что действовал с излишней поспешностью. Сейчас я лишь пытаюсь объяснить свои доводы, чтобы вы поняли, чем я руководствовался.

После долгого обсуждения Иэн и Эстер обнаружили, что оба имели вполне доступные для понимания причины, по которым они действовали. С моей помощью они согласовали набор основных правил. Они также поняли, что применять на практике навыки, о которых я рассказывал им на предыдущем семинаре, оказалось не так просто, как они думали. «Все это хорошо, но мы уже этим занимаемся» – постоянно говорили им другие партнеры компании. На следующей встрече партнеров и Эстер и Иэн сказали: «Да, это просто в теории, но по-настоящему сложно для практического воплощения. Давайте не будем обманывать сами себя. На самом деле мы не занимаемся тем, о чем говорим».