Текст книги "Сознательный бизнес"

Анализ ментальных моделей

Чтобы организовать и осмыслить наш жизненный опыт, мы используем четыре типа фильтров – биологический, лингвистический, культурный и личностный.

Биология

Мы действуем так, как будто воспринимаем мир таким, какой он есть, однако научные данные показывают, что это не так. К примеру, мы обладаем довольно узким диапазоном слуха. Собаки же способы улавливать высокочастотные сигналы, недоступные нашему восприятию. Слоны слышат низкочастотные сигналы. Коты и совы видят в темноте значительно лучше, чем любой человек. Люди, как и все остальные животные, имеют физиологические ограничения, определяющие наше восприятие. Мы способны испытывать лишь то, что соответствует нашей нервной системе.

То, что ускользает от нашего восприятия, ускользает и от ответной реакции. Собака может ответить на ультразвуковой свисток, а человек – нет. Летучая мышь способна перемещаться в пещере в условиях кромешной темноты, а человек на это не способен. Наше биологическое устройство не только определяет диапазон опыта, который мы можем испытать, но и диапазон наших возможных действий.

Если бы двери нашего восприятия были свободны, то все сущее предстало бы перед человеком в своем истинном виде, как бесконечная субстанция. А пока что человек уходит в себя все глубже и глубже, и весь сущий мир он может видеть лишь сквозь узкие щели в своей пещере.

Уильям Блейк.

Бракосочетание рая и ада

Язык

Мы наивно предполагаем, что ощущаем вещи такими, какие они есть, а затем пытаемся наклеить на них ярлык. В сущности, язык определяет наш опыт не в меньшей степени, чем чувственное восприятие. На фундаментальном уровне мы не говорим о том, что видим. Мы видим только то, о чем можем говорить.

Представьте себе, что в небольшой деревушке в Англии XVI века вдруг появляется телефон. Вы стоите рядом с крестьянином, смотрящим вместе с вами на него. Это странная штука издает какие-то звуки. И вы, и крестьянин видите один и тот же объект и слышите шум, но на этом единство вашего восприятия заканчивается. Вы слышите телефонный звонок, а крестьянин – всего лишь странный шум. Если вы попросите крестьянина взять трубку, то он, скорее всего, просто непонимающе уставится на вас.

Для того чтобы проиллюстрировать эту мысль, не стоит далеко ходить. Бухгалтер видит в балансе то, чего не видит инженер. Разумеется, инженер видит те же цифры, однако он не знает языка, с помощью которого бухгалтер интерпретирует эти цифры. Аналогичным образом инженер может прочитать электрическую схему, совершенно непонятную для бухгалтера. Бухгалтер видит на бумаге те же самые строчки, но он не знает языка, который использует инженер для интерпретации этих символов. Общий язык позволяет нам жить в общем мире, общаться и координировать свои действия.

Мы не можем распознать происходящее, пока нами не завладеет его идея, а после этого мы не можем видеть ничего другого.

Генри Дэвид Торо

Культура

Общий опыт формирует общее видение. Корпорации, семьи, страны – все группы разрабатывают привычные для себя модели интерпретации и действия. С течением времени эти общие практики приобретают форму культуры в группе. Эдгар Шейн определяет культуру группы как «структуру основополагающих предположений – придуманных, обнаруженных или разработанных группой в процессе решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции. Эти предположения достаточно применимы на практике для того, чтобы считаться действительными. Вследствие этого они начинают преподаваться новым участникам как правильный путь восприятия, размышления и ощущения, связанный с этими проблемами»[40]40
  Schein E. H. Organizational Culture and Leadership. 2nd ed. – San Francisco: Jossey-Bass, 1992. Р. 12; рус. изд.: Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2012.


[Закрыть].

Профессии действуют подобно культурам. Участники профессионального сообщества имеют не только общий технический опыт и язык. У них существует общая точка зрения на мир. К примеру, дизайнеры автомобилей известны своим хорошим эстетическим вкусом. Инженеры, работающие над теми же автомобилями, концентрируются на функциональности. Руководители отделов закупок сосредоточены на снижении издержек. Каждый из этих профессионалов воспринимает автомобиль и бизнес в целом с различных точек зрения. То, что имеет для дизайнеров эстетическую ценность, воспринимается инженерами как механизм, а закупщиками – как элемент финансового плана.

Культура – это обоюдоострый меч. С одной стороны, она упрощает процесс передачи эффективных механизмов решения проблемы. С другой – она ограничивает процессы исследования новых механизмов. В процессе передачи практик следующим поколениям они постепенно превращаются в ортодоксию. Вместо того чтобы быть «способами, которыми наша группа эффективно отреагировала на проблемы прошлого», они становятся «единственными правильными путями для решения проблем настоящего и будущего».

В ходе знаменитого эксперимента, проведенного в 1970-х годах, исследователи поместили четырех обезьян в клетку с лестницей, которая вела к связке бананов, висевших под потолком. Когда первая обезьянка коснулась лестницы, исследователи облили всех обезьянок холодной водой из шланга. Мокрые и ничего не понимающие обезьяны попытались вновь дотянуться до бананов, но каждый раз, когда кто-нибудь из них касался лестницы, следовало наказание для всех. Довольно быстро обезьянки поняли, что лестница представляет собой табу. Затем исследователи заменяли одну из «опытных» обезьянок новой. Оказавшись в клетке, новая обезьянка устремилась к лестнице. Но не успела она прикоснуться к лестнице, как остальные обезьянки сразу же оттащили ее подальше. После того как эта история повторилась несколько раз, новая обезьянка оставила свои попытки. Затем исследователи снова заменили одну из опытных обезьян новой. Совсем скоро в клетке не осталось ни одной из обезьян, бывших там с самого начала. Однако все сидевшие в клетке обезьяны запомнили урок: ни одна из них даже не пыталась залезть на лестницу (как ни странно, но если бы они попытались, то попытка увенчалась бы успехом – исследователи убрали шланг уже на первых стадиях эксперимента).

В проведенном в 1996 году компанией Pricewaterhouse Coopers опросе почти половина респондентов указала в качестве основной проблемы для своих компаний различия в философии действий. Более того, было заявлено, что культурные различия привели к значительным издержкам в виде потерянных возможностей для бизнеса. В том же году опрос руководителей ряда компаний, проведенный «Wall Street Journal», показал, что основным препятствием при внедрении в своих компаниях изменений большинство респондентов считают именно культуру. Исследователи приходят к заключению: «Вне всяких сомнений, именно культура возникает в самом верху списка проблем любого человека. Культурные различия в стиле работы, в отношениях с клиентами и в коммуникации представляют собой заметные препятствия в случае интеграции компаний после слияния»[41]41
  Feldman Mark L., Spratt Michael F. Five Frogs on a Log: A CEO’s Field Guide to Accelerating the Transition in Mergers, Acquisitions, and Gut Wrenching Change. – New York: Harper Business, 1999, 142.


[Закрыть].

Личные обстоятельства

Каждый из нас представляет собой уникальную комбинацию расы, пола, религии, национальности и семейного положения. У каждого из нас имеются воспоминания, характеризующие нас как личность. Мы думаем, что наша история принадлежит прошлому, но это не так. Наша история влияет на понимание настоящего, на решения и действия, с помощью которых мы придаем очертания своему будущему. Мы пожинаем то, что посеяли, не только с материальной, но и с умственной точки зрения.

К примеру, если мальчик проводит детство в попытках укрыться от авторитарного отца, то во взрослом возрасте он может иметь склонность прятаться за спиной босса. Если девочка растет в благодатной среде, то она будет, скорее всего, воспринимать приход нового менеджера с открытым сердцем. Члены недоминирующих групп довольно болезненно относятся к своим отличиям от других, которые представляются членам доминирующей культуры совершенно неважными. Прежняя история вынуждает нас чувствовать какие-то вещи сильнее, чем остальные. Прошло несколько десятков лет после того, как я страдал от обморожения пальцев, до сих пор я чувствую в них боль, оказываясь в холодных условиях.

Лично я столкнулся с проклятием (и одновременно с благословением) жизни в условиях военной диктатуры. Правительство реализовывало политику уничтожения политических оппонентов. При этом публично режим все отрицал. Детство наделило меня острой чувствительностью к нетерпимости и отрицанию. И совсем не случайно я избрал работу, которая помогает людям обрести необходимую целостность и уважать друг друга без каких-либо условий.

Все четыре фильтра: биология, язык, культура и личные обстоятельства – вносят свой вклад в формирование наших ментальных моделей. Эти модели, в свою очередь, создают условия для развития нашего восприятия, мыслей, чувств и действий. Они побуждают нас устанавливать связи с определенными людьми и не связываться с другими; думать определенным образом и отвергать определенные мысли; предпринимать одни действия и даже не думать о других; решать, что допустимо, а что нет. Благодаря невероятной силе ментальных моделей мы можем жить лишь внутри них. Иными словами, мы живем внутри нашей собственной эмпирической реальности, т. е. реальности, которая проявляется в нашем толковании окружающего пространства. Вследствие того, что прошлое каждого из нас уникально, моя эмпирическая реальность никогда не выглядит такой же, как ваша. Уникальна и каждая из наших ментальных моделей. Мы живем в одном и том же объективном мире, но, вследствие различий ментальных моделей, мы воспринимаем и осмысляем этот мир совершенно по-разному.

Мы не осознаем своих ментальных моделей. Они прозрачны и невидимы. Мы видим мир через них, но не видим их самих. Их можно сравнить с очками с цветными стеклами. Каждый из нас имеет очки, стекла у которых выкрашены в свой цвет. Если я вижу все зеленым, то очевидно, что я смотрю на мир через очки с зелеными стеклами. И в этом случае я буду верить, что зеленый – это настоящий цвет реальности. Если вы видите все красным, то вы наверняка ошибаетесь. Разумеется, у вас будет совершенно противоположное убеждение, вы видите «бес цветный» мир через свои невидимые очки с красными стеклами.

Контролеры хотят доказать, что их точка зрения верна. Это нужно им не для объективной точности, а для подкрепления самооценки. Они ставят знак равенства между правотой и эффективностью. Эти люди просто не могут представить себе, как можно быть компетентным и при этом чего-то не знать. Ослепленные онтологическим высокомерием, они не хотят видеть страхи других людей, поскольку это лишает их уверенности в себе. К огромному сожалению для них самих, в большинстве межличностных ситуаций, главный вопрос для них звучит так: «Вы правы или вы неправы?», а не так: «Вы хотите доказать свою правоту или быть эффективным (т. е. иметь продуктивный разговор)?».

Онтологическое смирение означает, что вы признаете и постоянно проверяете ментальные модели – ваши собственные и других людей. Если вы поймете, насколько широко распространены и насколько сильны эти фильтры, то поймете, что называть другого человека идиотом, потому что он видит вещи иначе, самое по себе является проявлением идиотизма (разумеется, это всего лишь мое скромное мнение). Нам кажется заманчивым остановиться и дать каждому человеку думать то, что он думает, но у вас есть бизнес, которым надо управлять. Для обеспечения эффективной работы вам нужно сделать нечто большее, чем просто признать точки зрения всех участников процесса. Вам необходимо создавать общую карту ситуации, которая позволит вам и вашим противникам делать что-то вместе. Каким образом можно объединять различные перспективы? Как интегрировать разные точки зрения? Каким образом вовлекать других людей во взаимодействие и воспринимать различия между вами как реальную возможность для роста?

Никаких проблем

Когда мы сталкиваемся с угрозой для нашей эффективности и благополучия, то говорим, что «у нас проблема». Мы говорим о проблемах, как если бы они были физическими объектами типа тостера или телевизора. Это объясняет, почему мы проводим так много времени в спорах о том, в чем заключается «реальная проблема». Такие обсуждения непродуктивны, поскольку они основаны на неправильном фундаменте – такой вещи, как проблема, просто нет.

Когда кто-то говорит о «проблеме», он описывает не внешнюю реальность, а скорее выражает беспокойство относительно своего личного благополучия. Не может существовать проблемы без человека, находящего ситуацию проблематичной, т. е. человека, которому не нравится представление о том, во что может вылиться та или иная ситуация. Различные люди могут совершенно по-разному воспринимать одну и ту же ситуацию. Дырка в зубе, представляющая проблему для меня, представляет отличную возможность для моего стоматолога.

Я в порядке, вы в порядке

Давайте посмотрим на две противоположные ментальные модели и их последствия. Первую, основанную на онтологическом смирении, мы назовем моделью взаимного обучения. Вторую, основанную на онтологическом высокомерии, мы назовем моделью одностороннего контроля[42]42
  Argyris Ch., Schön D. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. – New York: Addison-Wesley, 1978.


[Закрыть]. Я неоднократно использовал эти модели, изначально разработанные Крисом Арджирисом и Дональдом Шеном, для того чтобы помочь многим из своих клиентов переключиться с поведения контролеров на поведение учащихся. В процессе этого изменения люди перестают доказывать, что именно им принадлежит истина, и начинают работать над объединением различных точек зрения.

Модель взаимного обучения основана на трех предположениях.

Моя рациональность ограничена. Восприятие, интерпретация определяются моей ментальной моделью. Моя точка зрения никогда не бывает полной. В результате я не могу с должной степенью уверенности говорить о том, как выглядит что-то сейчас или как оно будет выглядеть в будущем. Мои убеждения – это всего лишь гипотезы, которые всегда могут быть опровергнуты.

Точка зрения других людей может дополнить мои взгляды. Поскольку разные люди действуют в рамках различных ментальных моделей, они могут увидеть вещи, которые я не вижу. Они способны обеспечить дополнительные данные, способные улучшить мою оценку. Поэтому я готов воспринимать точку зрения других людей, особенно когда они не соглашаются с моей.

Ошибки – это возможность для обучения. Любая проблема – это подлинное сокровище. Подобно симптому, позволяющему выявить стоящую за ним болезнь и помогающему начать лечение, ошибка представляет собой возможность для изучения и улучшения создавшего ее процесса.

Эти три предположения позволяют сформулировать пять стратегий:

Определить цели и стратегии на основании консенсуса. При столкновении с проблемой расскажите о своих целях и стратегиях для начала переговоров. Чем больше вовлечение, тем больше уровень совокупной мудрости – и тем больше готовности решить проблему у участников. При этом от вас совершенно не требуется отказываться от имеющихся полномочий. Вы можете попросить у группы разрешения принимать значимые решения у группы в случаях, когда достижение консенсуса в разумное время не представляется возможным (больше об этом вы можете узнать в главе 6).

Победа вместе с остальными. Внедрение требует сотрудничества и гибкости. Представьте себе, что каждый человек способен дать информацию, помогающую вам в достижении целей. Поддерживайте и уважайте людей, которые видят мир не так, как вы. Если вы найдете их взгляды убедительными, принимайте их как свои. Способность изменить свое мышление – это явный признак открытости и силы.

Делитесь своими взглядами и слушайте точку зрения других. Поделитесь своими данными, конкретными примерами, мнениями и идеями с другими, чтобы они могли сделать свои собственные заключения. Создайте условия для открытого общения, чтобы другие понимали, что могут сделать то же самое в отношении вас. Поощряйте взаимное исследование.

Максимизируйте внутренние обязательства на основе свободного и основанного на информации выбора. Дайте другим людям максимум информации и минимум принуждения, пусть они сами решат, каким образом удовлетворять свои потребности и интересы. Поощряйте людей брать на себя ответственность за свой выбор.

Принимайте чувства как реальность. Поймите, что люди – это эмоциональные существа и что чувства представляют собой важные компоненты нашего поведения. Считайте все чувства, возникающие у людей, реальными и заслуживающими дальнейшего исследования (больше об этом вы можете узнать в главе 8).

Группа, принимающая эти стратегии, довольно быстро обнаружит, что ее основным настроением стало возбуждение и ощущение возможности. Людям приятно чувствовать, что они контролируют происходящее. И они ответят организации лояльностью и ответственностью. В компании будет явно виден высокий уровень кооперации и приверженности совершенству.

Ошибки будут легко исправляться, а процессы – постоянно улучшаться. Люди будут концентрироваться на том, чтобы исправлять ошибки, а не скрывать их. Они будут сразу же реагировать на неоптимальные результаты и воспринимать их как возможность для обучения. Конкретные проблемы будут решаться с помощью короткого обсуждения по существу. Место обвинений займет ответственность. Люди смогут свободно изучать и испытывать новые идеи без бюрократических проволочек. Они будут подвергать сомнению устаревшие убеждения и обретут силу для инноваций.

Последствия внедрения модели взаимного обучения можно считать мечтой каждого лидера – это эффективность, гибкость, инновационность, высокое качество и прибыльность, низкие издержки и текучесть персонала, конкурентоспособность, постоянные улучшения, а также личный и организационный рост. Тем не менее, несмотря на все свои очевидные преимущества, подход взаимного обучения в наше время не превалирует в нашем обществе. Вместо этого большинство из нас используют различные варианты модели, которую Арджирис и Шен называют моделью одностороннего контроля.

Хотя такие обезличенные вещи, как статистика, блок-схемы, финансы или высокие технологии… очевидно необходимы и важны для успешного управления бизнесом, компании терпят неудачу не из-за нехватки технических знаний – их неудачи связаны с людьми. Порой кажется, что мы никак не можем взять в толк простую истину: работники не могут делать высококачественную работу не потому, что они не понимают технических аспектов, а потому, что к ним плохо относятся боссы-менеджеры.

Уильям Глассер[43]43
  Glasser W. The Control Theory Manager. – New York: Harper Business, 1995. Р. 5–6.


[Закрыть]

Я в порядке… А вы нет!

Выше я уже сравнил ментальные модели с солнечными очками. Я сказал, что эти модели невидимы, поскольку вы смотрите сквозь них. Это предполагает, что если вы снимете эти очки со своего носа и посмотрите на них, то увидите, насколько сильно они окрашивают ваше восприятие. Отстраненность от очков дает вам новую перспективу видения и позволяет решить, хотите ли вы вновь пользоваться этими очками. Ментальные модели могут действовать подобно очкам, при этом они скорее напоминают глаза. Вы не можете снять их, не причинив себе ощутимую травму. Ваш способ глядеть на мир становится настолько естественным, что вы даже не думаете о происходящем описанным мной образом. Для вас это единственно возможный способ.

Одна из отличительных черт онтологического высокомерия состоит в том, что вы не разделяете свою личность и свои мнения. Вы считаете, что ваши мысли и ваша личность – это одно и то же. Если кто-то не соглашается с вашим мнением, он не соглашается с вами. В результате любой человек, подвергающий сомнению ваше видение, бросает вызов вашему имиджу и самоуважению. И это приводит к тому, что с любого разногласия начинается спор. Каждая конфронтация превращается в смертельную схватку, в которой вы должны защищать свою личность – обычно путем разрушения любого, кто представляет для нее угрозу. Онтологическое высокомерие прямо ведет к одностороннему контролю.

Как и модель взаимного обучения, модель одностороннего контроля основана на трех предположениях.

Я идеально рационален. Моя точка зрения объективна. Она не затуманена эмоциями и не искажается личными сомнениями. Я вижу вещи такими, как они есть. Никакие ментальные модели не фильтруют мое восприятие.

Недостаточно рациональны и другие люди. К сожалению, большинство людей нельзя считать полностью рациональными. Их мышление закрыто, и они привязаны к идеям, которые часто неправильны. Но они этого не видят и, хуже того, даже не хотят знать правду.

Ошибки заслуживают наказания. Когда что-то идет не так, кто-то должен принять вину на себя. Ответственный человек должен быть наказан. Страх неудачи мешает успеху.

Эти предположения приводят человека к пяти стратегиям.

Одностороннее определение целей. Не теряйте время, пытаясь определить общие цели. Навязывайте «правильные» цели, т. е. ваши цели, и «правильные» стратегии, т. е. ваши стратегии, для их достижения.

Побеждайте других. Внедрение идей требует определенности. Держитесь за свои цели и стратегии, подавляя любую оппозицию. Изменение точки зрения – признак слабости. Создавайте альянсы с людьми, помогающими вам в достижении ваших целей. Мешайте тем, кто этого не делает.

Манипулируйте информацией. Сообщайте другим людям только те факты и мнения, которые поддерживают вашу аргументацию. Скрывайте информацию, противоречащую вашему видению. Единственная уместная информация – это та, которая помогает вам убедить других, что вы правы, а они – нет.

Используйте внешнюю мотивацию. Угрожайте людям тяжелыми последствиями в случае, если они не будут следовать вашим инструкциям, и вознаграждайте их за лояльность. Сохраняйте в компании атмосферу страха и покорности.

Подавляйте чувства. Эмоции – это отвлекающий фактор. Хорошая работа представляет собой продукт упорного мышления, а не чувств. Выражение эмоций – это свидетельство некомпетентности и слабости.

Модель одностороннего контроля кажется вполне разумной онтологически высокомерному человеку. Он предполагает, что его точка зрения объективно правильна, поэтому уверен в том, что все несогласные с ним очевидно неправы. Самый быстрый способ что-то сделать состоит в том, чтобы либо убедить в своей правоте других, либо просто исключить из процесса несогласных. В краткосрочной перспективе эта стратегия может показаться полезной, но в долгосрочной она никогда не приносит хороших результатов.

В среде с односторонним контролем люди защищаются, ведут себя непоследовательно, контролируют других и манипулируют ими. Они защищаются всеми возможными способами, постоянно чего-то боятся и стремятся найти «союзников» для противостояния «врагам». Они утаивают важную информацию, мысли и чувства. Это ведет к развитию лицемерия в отношениях и подавленным конфликтам, которые всплывают на поверхность в виде закулисного политического маневрирования. Периодически открытые конфликты разрушают фасад мира и гармонии. Подобные эмоциональные взрывы оказываются настолько непродуктивными, что после них все начинают изо всех сил избегать любой открытой конфронтации, а это приводит к еще большему подавлению, интригам и борьбе за власть.

Межличностные и групповые отношения строятся на базе защиты. Групповая динамика застывает, а фокус внимания смещается с вопросов сотрудничества и обучения на вопросы выигрыша или поражения. В организации царят антагонизм, недоверие, недопонимание, чрезмерное избегание риска, стремление к полному соответствию внешним нормам. Отсутствуют внутренний драйв или приверженность общему видению. Мотивация низка, а люди делают минимум, необходимый для того, чтобы избежать увольнения.

Сотрудники испытывают страх, напряжение и гнев. У них преобладают беспокойство, цинизм и обида. Люди чувствуют себя деморализованными своей неспособностью контролировать (или просто понимать) собственную судьбу. На это они отвечают бунтарством или полной покорностью в отношении тех, кто ими манипулирует. В организации отсутствуют сотрудничество или энтузиазм. Драйв к успеху попросту отсутствует.

Ошибки усиливаются и размножаются. Люди заботятся скорее о том, чтобы скрыть свои ошибки, а не исправлять их. Эти ошибки накапливаются до тех пор, пока не приводят к взрывообразному кризису. Огромное количество энергии тратится на обвинение других, а не на решение проблем. Люди прячут секреты и придумывают разные теории, основанные на конфиденциальном знании, а не на публичном обсуждении. Неопределенность и абстрактность коммуникации приводят к неправильной интерпретации, непониманию и отсутствию координации.

В организации почти отсутствует возможность свободно исследовать новые идеи и возможности. Нормой являются конформизм, низкий уровень энергии и инерция. Призывы к адаптации и инновациям остаются без внимания, поскольку люди притормаживают решения, способные бросить вызов устоявшимся убеждениям и нормам. Организация старается не выходить за пределы традиционных границ.

Авторитаризм правит бал. Отсутствует какое-либо сотрудничество в определении целей и формулировании стратегий. Без общего видения и цели люди ведут себя довольно апатично, поддаются стадному инстинкту, консерватизму и чрезмерному избеганию рисков. Они чувствуют себя лишенными каких-либо полномочий. Соблюдение правил требует постоянного контроля со стороны наказывающего авторитета.

Последствия модели одностороннего контроля просты и разрушительны: неэффективность, отсутствие гибкости и инновационности, низкое качество, высокие издержки, текучка персонала, отсутствие конкуренции, устаревание методов работы, финансовые убытки, развитие кризисов и в конечном итоге организационный коллапс.

Взаимоотношения «начальника» и «подчиненных» больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему «я начальник, ты дурак». Руководитель организации… не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. В свою очередь, специалист зависит от начальника, поскольку тот задает направление деятельности и… определяет стандарты, систему ценностей, производительность труда и результаты. Как оркестр может свести на нет усилия самого лучшего дирижера, и уж тем более самого деспотичного, так и работники умственного труда могут саботировать указания даже самого способного руководителя, не говоря уж о руководителе с диктаторскими наклонностями… Многими сотрудниками нужно управлять как добровольцами.

Питер Друкер[44]44
  Drucker P. F. Management Challenges for the 21st Century. – New York: Harper Business, 1999, 20; рус. изд.: Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2007.


[Закрыть]