Текст книги "Сознательный бизнес"

Культура ответственности

Через свое поведение лидеры показывают, как принято вести дела в их компании. Их действия говорят людям: если вы хотите вписаться в эту организацию, вы должны действовать в соответствии с этими стандартами, а если вы не будете этого делать, то подвергнетесь остракизму, порицанию и даже изгнанию.

Многие лидеры используют в своей речи такие громкие слова, как «безупречность», «ответственность» и «достоинство». Однако разговоры – штука недорогая. Самое сложное – жить в соответствии с этими ценностями каждый день и побуждать людей, их не разделяющих, меняться или покидать организацию (несмотря на степень их важности). Именно реальное поведение – это точка сцепления, в которой ваши слова соприкасаются с реальной жизнью. Когда лидеры не ведут себя в соответствии с исповедуемыми ценностями, их слова не значат ничего. Как замечал Эмерсон, «вы говорите так громко, что я не слышу ваших слов».

С точки зрения культурных изменений влияние лидера, извиняющегося перед своими непосредственными подчиненными, важнее любого «заявления о миссии». Аналогичным образом лидер, приглашающий коллег напоминать ему о случаях, когда он не выполняет взятое на себя обязательство, обладает куда большим влиянием, чем любой тренинг. Директор, увольняющий высшего руководителя за отсутствие безупречности, дает куда более сильный сигнал, чем любые его письма. Заявления о миссии, тренинг и коммуникация важны, но их недостаточно. По сути, если поведение лидера их не подтверждает, то они становятся не просто бесполезными, а контрпродуктивными. Декларируемые ценности организации, несоответствующие ценностям-в-действии, делают их циничными.

В конце семинара, о котором я рассказываю в этой главе, я имел серьезный разговор с лидером компании. Я объяснил ему, что для того, чтобы убить старые непродуктивные привычки и заменить их новыми, более эффективными, ему нужно брать на себя более серьезные обязательства.

«О чем вы говорите? – сказал он обиженным тоном. – Я следовал вашим инструкциям до последней буквы!»

Я признал, что он вел себя как идеальная модель безупречности, однако добавил, что не был лидером в области безупречности.

«В чем разница?» – заинтересовался он.

«Будучи лидером, – ответил я, – вы отвечаете не только за то, что сами ведете себя безупречно, но и за то, чтобы требовать этого от остальных. Я вижу, что лично вы ведете себя с достаточной целостностью, но я не вижу, чтобы вы призывали к этому других людей, когда они сходят с верного пути. А если они предают ценности компании, а вы ничего с этим не делаете, то становитесь их сообщником».

«Но я же говорю сотрудникам, что такое поведение недопустимо». – «Да, вы это сказали. Что-то изменилось?»

«Не особенно», – признался он.

«Тогда, возможно, вам стоит предпринять действия, приводящие к реальным последствиям».

Культурное изменение не предполагает полумер. Если лидеры не возлагают на самих себя и своих подчиненных ответственность за поведение в соответствии с установленными ценностями, то лишь ухудшают и без того сложную ситуацию. Они создают шизофреническую организацию, управляемую лицемерием, презрением и цинизмом.

Безупречная похвала

Наделение людей ответственностью за последствия нарушенных обязательств – это важно, но этого недостаточно. Чтобы создать культуру безупречности, вы должны также признать их вклад и хвалить их. Лидер, который не противостоит нарушенным обязательствам, стимулирует развитие вежливой самоуспокоенности. Возникает система, при которой ничего не делается, однако все получают прощение. С другой стороны, лидер, не признающий целостности, препятствует развитию безусловной преданности. Он способствует развитию культуры черствости, при которой все нужные вещи делаются, однако лишь из формальных соображений. Когда люди не получают признания за свои достижения, они испытывают ощущение несправедливости и их энтузиазм угасает. Если единственное сообщение, получаемое от лидеров: «Что вы сделали для меня в последнее время?», люди начинают задаваться вопросом: «А почему я должен делать для вас что-то, помимо своей работы?»

Для большинства компаний признание приравнивается к материальной награде, поэтому они стимулируют сотрудников путем материальной компенсации. Существует крайне мало компаний, поощряющих совершенство через понимание. Однако все сотрудники хотят чего-то большего, чем просто деньги. Они хотят иметь осмысленную работу, достойное отношение к себе. Они хотят слышать приятные слова похвалы. Как указывает Питер Друкер, «уже на протяжении 50 лет мы знаем, что деньги сами по себе не мотивируют к работе. Неудовлетворенность денежным положением сильно демотивирует сотрудников. А удовлетворенность финансовым состоянием представляет собой всего лишь „гигиенический фактор“»[75]75
  Drucker. Management Challenges for the 21st Century. Р. 20–21.


[Закрыть]. То же заключение было сделано агентством Гэллапа. На основании более чем двух миллионов опросов и 80 тысяч интервью исследователи компании обнаружили, что четвертый по важности индикатор организации с высокой результативностью следующий: люди активно давали положительный ответ на вопрос «получал ли я за последнюю неделю какое-либо признание или похвалу за хорошую работу?»[76]76
  Buckingham, Coff man. First, Break All The Rules. Р. 11.


[Закрыть]. Однако, несмотря на это, в невероятно лихорадочном ритме жизни сегодняшних организаций мало кто из руководителей и сотрудников уделяет достаточно времени на то, чтобы последовательно выражать свое понимание или восхищение.

Истинное понимание может быть весьма трогательно. Оно поддерживает движение к совершенству. Среда со склонностью к похвалам – это среда с высокой производительностью. Почему похвалы играют такую большую роль? Дело в том, что мы хотим знать, что важны другим. Мы хотим, чтобы нас уважали и ценили. Мы страстно желаем получать подтверждение тому, что наше существование и наши действия уместны для окружающих. Когда кто-то подтверждает нашу важность со стороны, мы чувствуем себя достойными. Знание того, что другой человек (особенно обладающий авторитетом) заботится о нас, помогает сконцентрировать внимание и повышает степень нашей ответственности. На самом деле, согласно процитированному выше исследованию Гэллапа, пятый наиболее важный индикатор организаций с высокой результативностью – это положительный ответ сотрудников на вопрос «заботятся ли обо мне как о человеке мои начальники и коллеги?»[77]77
  Buckingham, Coff man. First, Break All The Rules. Р. 11.


[Закрыть]

Понимание человека обеспечивает организации весомые преимущества, но, даже когда люди ценят друг друга, они порой выражают это неправильно. Сравните влияние двух видов похвалы. Вы говорите сотруднику: «Хорошая работа!», проходя мимо него по коридору, или обращаетесь к нему перед всеми коллегами: «Мэтью, я получил от нашего клиента отличный отзыв о вашей работе, я испытываю невероятную гордость. Мне очень приятно, что вы член нашей команде. Я восхищаюсь вашей самоотверженностью и готовностью к совершенствованию. Спасибо за ваши усилия!» Что бы заставило вас сиять от радости, если бы вы были Мэтью? Самая сильная похвала обладает несколькими чертами: она произносится на публике, для нее используются прямые выражения, она конкретна и уважительна. Подобно лазеру, имеющему бо́льшую мощность, чем обычный рассеянный свет, сфокусированная похвала оказывается значительно глубже, чем абстрактные замечания.

Существуют три фундаментальные ошибки, которые совершают люди, оценивая результаты других. Они говорят следующее.

1. Я хочу отдать должное усилиям Елены. Без нее мы не могли бы закончить проект Municipal в срок. Давайте поблагодарим Елену за ее вклад!

2. Вы проделали отличную работу на встрече с Феликсом. Слава богу, что вы там были!

3. Вы прекрасны! Вы отличный работник и настоящий командный игрок. Вы готовы помогать, вы надежны и умны. Вы – настоящий клад для нашей команды!

«Ошибки?» – можете удивиться вы. Что неправильного в этих выражениях признательности? Наверняка вы были бы счастливы, если вы ваши коллеги относились друг к другу таким образом. Да, эти заявления нельзя считать неправильными, но они значительно слабее, чем могли бы быть:

1. Непрямое. Эффективное признание всегда прямое. Вместо того чтобы говорить о другом человеке в третьем лице (как об отсутствующем), обратитесь прямо к нему. Используя третье лицо, вы обращаетесь ко всем, за исключением самого важного человека. Ваше признание получит более глубокий отклик, если вы обратитесь к человеку напрямую. Сравните свое изначальное заявление со словами типа: «Елена, хочу сказать вам, насколько сильно ценю ваши усилия. Без вас мы не смогли бы закончить проект Municipal в срок. Огромное вам спасибо».

2. Абстрактное. Эффективное признание конкретно. Вместо того чтобы использовать обобщения, расскажите о конкретных и весомых последствиях действий человека. Если вы выражаетесь абстрактно, человек не знает, что именно он сделал хорошо и какую пользу это принесло вам. Ваши слова могут показаться ему неглубокими. Ваше признание будет куда более сильным, если вы обратите внимание на конкретные действия и результаты. Сравните свое первоначальное заявление с другим: «Генри, я очень благодарен вам за роль, которую вы сыграли на встрече с Феликсом. То, как вы обсудили с ним его первоначальное требование об ускорении работы, позволит нам теперь выполнить свою работу безупречно».

3. Не производящее впечатления. Эффективное признание уважительно. Вместо того чтобы говорить людям о том, кто они есть, позвольте им понять, каким образом их действия оказали на вас позитивное влияние. Навешивая на другого человека ярлык, вы навязываете ему свою точку зрения. Сравните первоначальное заявление со следующим: «Елена, мне невероятно приятно видеть вас в составе нашей команды. Ваше безупречное выполнение заказа для Municipal позволило нам значительно улучшить свою репутацию в глазах партнера. Я уже получил от Феликса новый заказ, в два раза больший того, который мы только что сдали. Ваша надежность позволяет делать нашу работу значительно менее напряженной и куда более интересной. Спасибо!»

Признания, обладающие чертами прямоты, конкретики, открытости и уважительности, требуют высокого уровня открытости. И хотя, делая их, вы сильнее открываетесь перед присутствующими, это позволяет сделать ваши признания свежими, интимными, подлинными и искренними. Если вы хотите создать культуру безупречности, то должны заботиться о людях, требуя ответственности и хваля их за правильные действия.

В последних трех главах я рассказал вам о практиках, помогающих людям понимать друг друга, разрешать конфликты и координировать свои действия. Обе эти практики основаны на базовых ценностях из трех предыдущих глав – безусловной ответственности, необходимой целостности и онтологическом смирении. Большинство из нас не в полной мерее соответствуют этим стандартам. Зачастую для решения головоломки нам не хватает осведомленности, однако вы можете обрести ее, внимательно читая последние шесть глав. Достаточно глубоко изучив этот материал, большинство из нас может продемонстрировать свою приверженность ценностям и использовать описанные мной инструменты на практике – в нормальных повседневных ситуациях. Разумеется, возникают и случаи, когда наши добрые намерения не достигают цели и мы начинаем вновь вести себя совершенно неумелым образом.

Что нам мешает? Вспышки эмоций. Те или иные обстоятельства запускают эмоциональные состояния, в которых мы больше не можем сохранять связь со своими ценностями или применять нужные инструменты. В следующей главе мы изучим седьмую и последнюю дисциплину успеха за пределами успеха – эмоциональное мастерство.

Глава 8. Эмоциональное мастерство

У сердца есть свои причины, о которых разум не знает ничего.

Паскаль

…чем выше должность, тем больше работа ориентируется на межличностные отношения. Наши высшие руководители проводят около 90 процентов своего времени, занимаясь… проблемами людей.

Наше изучение эффективных лидеров убедительно показывает, что ключевым фактором успеха служит возможность творческого развития личности.

Уоррен Беннис, Берт Нанус[78]78
  Bennis, Nanus. Leaders. Р. 56.


[Закрыть]

«Вся эта ваша чушь насчет сознательного бизнеса не работает!» – рявкнул на меня Барри. Это не удивило меня, несмотря на то что семинар с командой руководителей и Барри завершился на высокой ноте. Интеллектуальное знание отличается от практических навыков.

«Что случилось?» – спросил я.

«Я пытался поговорить с Джорджем, – ответил он. – Все было нормально, пока он не начал забрасывать меня своими „да, но…“, и все пошло прахом. Этот парень – настоящий придурок! Я его просто не выношу».

«Вы были расстроены тем, что он не соглашался с вами?»

«Не просто не соглашался. Он принялся использовать свой любимый сладкий покровительственный тон. Он говорил со мной как с пятилетним ребенком, которого нужно учить, как рассчитывать возврат на инвестиции. Всезнайка! Он начал действовать мне на нервы, и я прекратил разговор. А все эти токсичные отходы в левой колонке, о которых вы нам говорили… Что ж, можете считать мой пример хрестоматийным. Разумеется, в итоге дело закончилось выяснением отношений. Джордж проиграл и начал припоминать мне все прошлые проблемы. Кошмар!»

«Барри, у меня есть хорошие новости и плохие. Хорошая новость состоит в том, что весь этот сознательный бизнес работает».

«А в чем состоит плохая новость?»

«Вы им не занимаетесь!»

Барри знал, что вспышка гнева представляет собой самое худшее, начинающее нисходящую спираль. Он понимал, что после такой схватки они с Джорджем не смогут работать вместе, что подобная схватка испортит их отношения. Кроме того, он знал, что и он сам, и Джордж будут сожалеть о случившемся. Однако, несмотря на все это, он решил проигнорировать свое знание и сделать по-своему.

Если вы обратите достаточно внимания, то увидите, что в эмоционально заряженных ситуациях вы часто не хотите использовать техники, которые (как вы уже знаете) приведут к хорошему результату. Хорошие намерения направляются прямиком в помойку, равно как и концепции с инструментами из последних семи глав. Интеллектуальное понимание ничего не стоит, если вы не можете им воспользоваться в сложной ситуации. Подобно тому как для быстрого и мягкого движения автомобиля необходима балансировка колес, человек нуждается в сбалансированности эмоций. Как в случае автомобиля, так и в случае человека, чем быстрее происходит движение на периферии, тем более стабильным должен оставаться центр, в противном случае вибрация разрушит всю структуру.

Эмоциональному интеллекту не учат в школе. Формальное образование не занимается развитием эмоциональных умений и концентрируется исключительно на теме развития интеллекта. При этом опыт показывает, что рабочие места остро нуждаются в эмоционально уравновешенных людях (см. ниже). И это становится еще большей проблемой, когда люди переходят на управленческие должности, поскольку фокус их работы переключается с технического на социальный. Эмоциональная некомпетентность становится важнейшим препятствием для любого лидера.

Знания, полученные в школе, позволяют добиваться отличных результатов лишь в немногих из изученных нами 500 или 600 видов деятельности. Эти знания представляют собой лишь своеобразный порог компетентности. Они необходимы вам для начала работы, но еще не делают вас звездой. С точки зрения отличных результатов гораздо большую роль играют способности, связанные с эмоциональным интеллектом.

Лайл Спенсер-мл. The Hay Group[79]79
  Цит. по: Goleman. Working With Emotional Intelligence. Р. 19.


[Закрыть]

[После анализа 181 модели компетенции, принятых в 121 организации со всего мира] я обнаружил, что 67 процентов, т. е. две третьих способностей, считавшихся крайне важными для эффективной работы, были связаны с эмоциональными навыками. Значимость эмоциональной компетентности была почти в два раза выше по сравнению со значимостью IQ и опыта.

Дэниел Гоулман[80]80
  Цит. по: Goleman. Working With Emotional Intelligence. Р. 19.


[Закрыть]

Каким образом мы можем развить в себе эмоциональное мастерство? Прежде всего мы должны понять, что такое эмоции и каким образом они работают. Затем мы должны понять, что эмоции представляют собой обоюдоострый меч. Во-первых, эмоции способны сорвать наши мыслительные процессы. Во-вторых, без них у нас вообще не будет причины думать. Эмоции необходимы для рациональности. В-третьих, мы должны найти способы, с помощью которых сможем использовать сильную информацию, содержащуюся в эмоциях, чтобы они не взяли над нами верх. И наконец, мы должны развить в себе хладнокровие, позволяющее сохранять ощущение центра даже при самых сложных обстоятельствах. В конце этого процесса мы сможем сохранить свою целостность в условиях, когда другие менее осведомленные люди просто распадутся как личности.

Кто боится большой и злой кошки?

Представьте себе, что вы стоите на вершине горы в прекрасный день. На что вы обращаете внимание? Бездонное синее небо, свежий воздух, бескрайний горизонт и молчание. Что вы делаете? Сидите, отдыхаете, пьете, едите, делаете фотографии. А теперь представьте себе, что вы внезапно слышите рычание. Вы моментально узнаете звук: это пантера! Внезапно все меняется. Вам уже не интересен свежий воздух. Все, что вы хотите, – это найти путь к спасению. Вы не замечаете красивейшей линии горизонта. Вы только понимаете, что вы один. Вы не можете даже представить себе, как все еще можете спокойно сидеть на месте. Вы хотите сорваться и побежать – прямо сейчас.

Рычание не меняет внешнего мира, но меняет ваш внутренний мир. Он заставляет измениться ваше эмоциональное состояние, изменяя ваше восприятие и действия. Когда вы были спокойны, то обращали внимание на ландшафт. Напугавшись, вы концентрируетесь на возможных путях отступления. Ландшафт не исчез – просто вы перестали его замечать. Как я объяснил в главе 4, наш мозг автоматически направляет наше внимание. И эмоции играют в этом процессе ключевую роль.

Эмоции влияют не только на наш опыт, но и на наши действия. Они определяют диапазон возможных видов поведения. Если спокойное мышление отлично подходит для отдыха или занятий фотографией, то возбужденное мышление помогает в ситуациях, когда вам нужно защищаться или убегать. Защищать себя, когда вы чувствуете угрозу, так же естественно, как отдыхать, находясь в спокойном состоянии.

Эмоции влияют и на психологию. Различные эмоциональные состояния связаны с выбросом различных гормонов и метаболическими изменениями. Когда вы испытываете страх, миндалевидное тело мозга выделяет гормон кортикотропин, стимулирующий реакцию «бороться или убегать», а также норадреналин и дофамин, повышающие уровень чувственного восприятия. Эти гормоны переключают вашу энергию от незначительных функций памяти и логики, перенаправляя ее к чувствам и другим центрам восприятия. Те же самые гормоны влияют и на вашу сердечно-сосудистую систему, ваш пульс учащается, а кровь направляется от мозга к мышцам и конечностям, готовя ваше тело к быстрой реакции на динамично разворачивающиеся события. Уровень сахара в крови повышается, предоставляя необходимое топливо для активных действий. Такие виды деятельности, как переваривание пищи, замедляются. Общий эффект состоит в повышении чувственного восприятия, снижении скорости разумного мышления и переключении на «автопилот» с целью выживания. В таком состоянии вы склонны к поведению по установленным схемам, например «бороться или убегать».

Рычание – это не стимул, непосредственно определяющий вашу реакцию. Вы человеческое существо со свободой воли и способностью отвечать, поэтому рычание представляет собой входящие данные, требующие ответной реакции (см. главу 2). Если бы вы были охотником, то, услышав рычание, испытали бы не страх, а возбуждение. Вместо того чтобы искать пути спасения, вы стали бы искать засаду, чтобы нападать на животное. Даже ваша физиология будет реагировать по-разному. Ваш организм будет выделять не кортикотропин, а адреналин, позволяющий охотиться более эффективно. Активируя вашу чувственно-нервную систему, адреналин повышает уровень вашей энергии, поддерживая максимум умственных и физических усилий. Это можно считать примером «хорошего напряжения», антитезой дистрессу.

Теперь представьте себе, что рычание исходит не от пантеры, а от магнитофона, спрятанного в кустах. Пока вы верите, что там сидит пантера, вы испытываете страх. Для вас не важно, есть ли она там на самом деле или нет. Однако стоит вам обнаружить магнитофон, и ваш страх исчезает. Ваши убеждения создают страх, вне зависимости от того, истинны они или ложны. Если вы слышите, как то же самое рычание исходит из вашей спальни, оно вас совершенно не напугает. Вы бы подумали, что звук раздается из телевизора, даже если бы в комнате каким-то образом оказалась настоящая пантера. Если говорить совсем точно, то вы боитесь не из-за присутствия пантеры, – вы боитесь, потому что верите в то, что находитесь в рискованной ситуации.

Давайте вспомним обсуждение ментальных моделей в главе 4. Ваши эмоции возникают вследствие восприятия и интерпретаций, а восприятие и интерпретации определяются вашими ментальными моделями. Вы воспринимаете реальность не в истинном свете, а в рамках фильтра своей ментальной модели. То, что вы чувствуете, зависит от «внешнего» лишь в той степени, в которой оно запускает ваше «внутреннее».