Текст книги "Сознательный бизнес"

Кто хочет быть контролером?

Если односторонний контроль настолько опасен, а взаимное обучение настолько благотворно, то почему бы нам всем не заняться взаимным обучением? Почему мы не отказываемся от своего онтологического высокомерия и не ведем себя скромно? Выбор кажется очевидным. Однако подавляющее большинство людей этого не делает. Многие люди, особенно имеющие властные полномочия, представляют собой идеальные примеры одностороннего контроля.

Модель одностороннего контроля обладает автоматическими защитными механизмами. Его иммунная система стремится разрушить все, что угрожает принятым убеждениям и предположениям. Без лишних размышлений контролеры подавляют любую информацию, которая противоречит их ментальным моделям. Таким образом, они действуют в рамках модели одностороннего контроля, даже этого не понимая. Они постоянно манипулируют другими, при этом считая себя открытыми и любопытными. Переход от одностороннего контроля к взаимному обучению противоречит принятым социальным правилам. Мы живем в культуре высокомерия. Уже с раннего детства мы считаем, что чего-то сто́им лишь тогда, когда выигрываем. Мы учимся сохранять хорошую мину при плохой игре и постоянно доказывать свою правоту. Если мы терпим поражение, то считаем неудачниками самих себя. Неудивительно, что мы держимся за модель одностороннего контроля, даже если она показывает свою неэффективность. Мы замечаем лишь людей, противостоящих нам, и обвиняем их в собственных проблемах. Мышление контролера подсказывает нам, что мы должны давить еще сильнее и всячески подавлять «идиотов, которые вообще не знают, о чем говорят».

Разумеется, вы никогда не назовете их «идиотами» в лицо. Один из основных постулатов модели одностороннего контроля состоит в том, что вы ведете себя так, будто не пытаетесь контролировать остальных, причем односторонним образом. Когда организационная культура оказывается захваченной подобной двойственностью, организация начинает сходить с ума.

Во многих организациях существуют довольно парадоксальные кодексы поведения, создающие следующие подспудные сообщения:

♦ информируйте других, но скрывайте ошибки;

♦ говорите правду, но не приносите плохие новости;

♦ принимайте на себя риски, но не проигрывайте;

♦ побеждайте всех остальных, но сделайте так, чтобы казалось, что никто не проиграл;

♦ будьте командным игроком, но помните, что решающее значение имеет лишь ваш личный результат;

♦ выражайте свои независимые идеи, но не противоречьте своему начальнику;

♦ будьте креативным, но не отклоняйтесь от правил;

♦ обещайте только то, что можете сделать, но никогда не говорите «нет» на просьбы своего начальника;

♦ задавайте вопросы, но никогда не признавайте своего невежества;

♦ думайте о глобальной системе, но при этом лучше занимайтесь оптимизацией своей собственной подсистемы;

♦ вы можете думать о долгосрочных последствиях, но лучше всего обеспечивать немедленные результаты;

♦ следуйте всем этим правилам, но ведите себя так, как если бы ни одного из них не существовало.

Многие организации кажутся одержимыми тем, чего на самом деле не происходит. Для своего выживания сотрудники должны признавать то, чего не чувствуют в глубине души. Это загоняет их в рамки неразрешимых противоречий. Более того, они должны вести себя так, как будто этих противоречий не существует, а это делает невозможным их обсуждение или исправление сложившейся ситуации. Нет ничего удивительного в том, что в компаниях начинают царить напряжение и апатия. Подавление реальности лежит в основе множества психических заболеваний.

– Надо говорить то, что думаешь! – укоризненно сказал Заяц.

– Я всегда так и делаю! – выпалила Алиса, а потом, чуточку подумав, честно прибавила: – Ну, во всяком случае… во всяком случае, что я говорю, то и думаю. В общем, это ведь одно и то же!

– Ничего себе! – сказал Шляпа. – Ты бы еще сказала, «я вижу все, что ем», и я «ем все, что вижу» – это тоже одно и то же!

Льюис Кэрролл. Алиса в Стране чудес (перев. Б. Заходера)

Механизмы защиты в организациях

Крис Арджирис и Дональд Шен обнаружили, что, когда менеджеров спрашивают, как те могли бы вести себя в определенных обстоятельствах, ответ обычно содержит некую «теорию», модель для действий, согласованную с их явно выраженными ценностями. Большинство менеджеров заявляют, что ведут себя в соответствии с моделью взаимного обучения.

Однако, наблюдая за поведением тысяч менеджеров, Арджирис и Шен обнаружили, что заявления менеджеров о своем поведении сильно отличаются от того, как они ведут себя на самом деле. Авторы называют фактические правила, по которым ведут себя менеджеры, теорией-в-действии. Большинство менеджеров ведут себя в соответствии с моделью одностороннего контроля[45]45
  Argyris Ch., Schön D. Theory in Practice: Increasing Professional Eff ectiveness. – San Francisco: Jossey-Bass, 1974. Р. 6–7.


[Закрыть].

Теория-в-действии этих менеджеров несовместима с их заявлениями. Если они хотят сохранять свое прежнее поведение, то эта двойственность должна оставаться скрытой. Как только она проявляется, их положение тут же становится неустойчивым. Вот почему люди в подобной двойственной среде наказываются и за то, что пытаются ориентироваться на противоречивые сообщения, и за то, что пытаются вскрыть противоречия: «Если [сотрудники] не обсуждают подобные защитные процедуры [т. е. несоответствие между выражаемыми теориями и теориями-в-действии], – пишет Арджирис, – то эти процедуры будут развиваться и дальше… если же они пытаются их обсудить, у них тут же начинаются проблемы»[46]46
  Argyris Ch. Overcoming Organizational Defenses. – Boston: Allyn and Bacon, 1990. Р. 29–30.


[Закрыть].

Отдельные люди не единственные, у кого наблюдается противоречие между заявленными теориями и теориями-в-действии. В книге «The Neurotic Organization» Манфред Кетс де Вриес и Дэнни Миллер рассказывают о некоторых из самых распространенных в корпорациях разрывах между заявлениями и действиями: «мы хорошие граждане сообщества» (и при этом мы загрязняем городской пруд отходами); «наши работники обладают автономией» (и при этом мы увольняем любого, ставящего под сомнение наш авторитет); «качество превыше всего» (и мы продаем продукты с дефектами); «люди – это самый важный из наших активов» (и мы каждый год избавляемся от половины сотрудников).

Согласно объяснению Арджириса, защитные процедуры представляют собой стратегии, позволяющие отдельным людям и организациям избегать запутанности. Эти процедуры позволяют им игнорировать несоответствие между словом и делом. В условиях организационной защитной процедуры менеджер дает противоречивый приказ (или это делают два разных менеджера); менеджер не позволяет обсуждать свой приказ; менеджер не позволяет обсуждать сам факт необсуждаемости своих приказов.

К примеру, супервайзер говорит рабочему, что каждый раз, когда тот обнаруживает дефект, он должен немедленно остановить конвейер и доложить о проблеме. На следующий день другой супервайзер говорит работнику, что в случае отставания от графиков рабочий при выявлении дефектов должен об этом докладывать, но не должен останавливать конвейер. В ситуации, когда непонятно, что значит «отставание от планов», рабочий оказывается в западне: если он остановит конвейер, у него будут проблемы, но проблемы будут также и в том случае, если он этого не сделает. Если же он попытается заставить своих начальников разрешить это противоречие, то все равно окажется в непростой ситуации: «мы слишком заняты, чтобы решать твои проблемы, делай, что приказано».

Защитные процедуры сеют хаос в организации. Де Вриес и Миллер обнаружили, что «подобная двойственная коммуникация мешает появлению взаимного доверия и инициативы. Несмотря на возникающий гнев, происходит постоянное подавление конфликтов и поощряется развитие атмосферы ложного консенсуса. Подчиненным кажется проще просто сдаться. Все более естественным состоянием оказывается всеобщий паралич действия»[47]47
  Kets de Vries М.F.R., Miller D. The Neurotic Organization: Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management. – San Francisco: Jossey-Bass, 1984. Р. 100.


[Закрыть].

Хотя полностью избежать несоответствий никогда не удастся, ими можно управлять. Организационная жизнь слишком сложна, чтобы избежать противоречий. Несоответствия – это факт жизни, но сам по себе недостаточный для создания организационной защитной процедуры. Фундаментальный спусковой крючок для защитной процедуры – это не само противоречие, а невозможность его обсудить. Следовательно, лучшая стратегия состоит в том, чтобы деактивировать защитную процедуру, – сделать ее обсуждаемой. Лучшим противоядием от организационных защитных процедур может стать культура взаимного обучения, в которой люди открыты к обсуждению своего поведения.

Давайте об этом поговорим

Отказ от культуры одностороннего контроля – задача невероятно сложная, поскольку эта культура не выглядит таковой на первый взгляд. Контролер предполагает, что все остальные ведут себя точно так же, как и он сам: идентифицируются со своими собственными мнениями и воспринимают любое разногласие как личную атаку. Поэтому он пытается вежливо победить их, притворяясь, что совсем не хочет с ними спорить или не соглашаться. Он не хочет рисковать и приводить других людей в состояние замешательства или смущения, поэтому не высказывает свое несогласное мнение открытым образом. Он ищет подспудные пути для выигрыша спора без сколь-нибудь честного обсуждения. Если это ему не удается, он пытается добиться своего путем запугивания. Поэтому в среде одностороннего контроля практически невозможно заметить информацию, противоречащую его взглядам. Стоит такой информации появиться, и она тут же подавляется.

Как-то раз после семинара ко мне обратился Марк, руководитель отдела продаж. Он попросил меня помочь ему справиться с довольно деликатной проблемой в отношениях с Салли, административным помощником. Марк объяснил, что работать с Салли крайне сложно – она не желает следовать инструкциям. Он был настольно разочарован, что хотел ее уволить, но, выслушав мою презентацию на тему одностороннего контроля и взаимного обучения, начал сомневаться в правильности своего решения. Он задумался, не было ли его поведение слишком высокомерным и контролирующим, и решил дать Салли честный шанс на успех. Он хотел посмотреть на ситуацию с точки зрения, основанной на обучении, и рассмотреть другие варианты действий.

Я попросил Марка поделиться со мной деталями, на основании которых он составил мнение о Салли. Он объяснил, что она никогда не задавала ему никаких вопросов и принимала решения самостоятельно, без согласования с ним. В частности, он говорил, как она управляла подготовкой к торговой конференции, которая должна была состояться через два месяца. Марк рассказал, что Салли была новичком и впервые организовывала встречу такого масштаба, однако постоянно настаивала на том, чтобы сделать все самой. Марк боялся, что если он не будет давать Салли советы и наблюдать за подготовкой, то все выйдет из-под контроля. Однако каждый раз, когда он пытался вовлечь ее в разговор о происходящем, она отвечала беспечным «все в порядке!».

«Поделились ли вы своими сомнениями с Салли?» – спросил я Марка.

«Это выглядело бы так, будто я ей не доверяю! Я считаю это проявлением неуважения», – ответил он.

Я задал вполне естественный следующий вопрос: «А насколько вы считаете уважительным увольнять ее, не дав шанса исправить свое поведение?» Наступила неловкая пауза. Марк понимал, что́ я хочу сказать, хотя и не приветствовал развития дискуссии в такой форме. Я сказал ему, что он вполне способен найти согласие в отношениях с Салли, но для этого ему нужно было «зажечься». Как оказалось, самым мощным противодействием онтологическому высокомерию оказывается не воля, а юмор.

Уход от высокомерия

Два путешественника идут по африканской саванне. Внезапно в их сторону направляется лев. Первый путешественник снимает с плеч рюкзак, достает из него кроссовки и надевает их.

– Что ты делаешь? – спрашивает второй путешественник.

– Готовлюсь бежать, – говорит первый.

– Не будь дураком, ты никогда не сможешь перегнать льва.

– Мне не нужно перегонять льва, – говорит первый, – мне нужно перегнать тебя.

Соль каждой хорошей шутки состоит в неожиданном повороте. Вы предполагаете, что путешественники должны противостоять льву вместе. Однако шутка разрушает ваше предположение. Она заставляет вас отказаться от автоматической интерпретации, созданной вашим мозгом. Смеясь, вы делаете признание: «Я верил, что вещи выглядят так, а на самом деле все совсем иначе». То, что казалось нам фактом, оказывается не чем иным, как ошибочным заключением. Хорошая шутка демонстрирует нам невыносимую легкость бытия, реального бытия. Она показывает, что ваша идея мира – совсем не то же, что реальный мир.

Смех – это верный признак переключения с высокомерия на скромность. Изучая свои ментальные модели без привязанности к ним, вы «зажигаетесь». Вы перестаете принимать себя слишком серьезно. Вы расслабляетесь в мыслях и отказываетесь от самодовольных мыслей о том, что ваши мысли безусловно правильны. Это заставляет вас отказываться от своего естественного самомнения и открывает вам дорогу к любопытству и удивлению. Подобно тому как хороший анекдот подрывает вашу уверенность в себе и показывает, что ваша интерпретация первой его части была неверной, вы начинаете подозревать, что и вся ваша жизнь может быть «шуткой», в которой мир постоянно встряхивает нашу ни на чем не основанную определенность. Юмор – это столбовая дорога к онтологическому смирению.

Если вы пали жертвой онтологического высокомерия, то начинаете высокопарно произносить такие фразы, как, например: «Послушайте меня, именно так все и обстоит, я знаю, о чем говорю». Вы становитесь слишком серьезным и ограниченным фильтром своих ментальных моделей. В словах «именно так» содержится требование о послушании, в словах «вы должны смириться с реальностью» – «именно я объясняю вам, в чем она состоит». А выражения типа «именно так», «на самом деле», «правда состоит в том, что» и «очевидно», за которыми следует ваше развернутое мнение, представляют собой верный знак того, что вы уже действуете в рамках модели одностороннего контроля. Однако нам есть, на что надеяться. Вы можете обратить внимание на свою чрезмерную жесткость, помнить о том, что иногда нужно расслабляться и относиться к себе не так серьезно.

Смеясь, вы получаете изрядную дозу онтологического смирения. Однако превращение онтологического смирения во взаимное обучение и взаимодействие требует определенной работы. Вы должны научиться выражать свое мнение и принимать мнения других людей с должной честностью, уважением и скромностью. Вам следует научиться делать это не только со своими коллегами по учебе на семинарах, но и с огромным количеством односторонних контролеров, окружающих вас на работе (и это куда сложнее). На самом деле, если вы попробуете внедрить в своей компании взаимное обучение, то поразитесь тому, как много контролеров работает рядом с вами! Как можно выражать себя с онтологическим смирением, чтобы не поддаться людям, полностью уверенным в истинности своих мнений? Каким образом вы оцениваете свои мысли и как контролируете то, что не подавляете своим мнением инакомыслие?

Отец стучит в дверь комнаты сына.

«Хайме, – говорит он, – просыпайся!»

«Я не хочу вставать, папа», – отвечает Хайме.

Отец кричит: «Вставай, ты должен идти в школу!»

«Я не хочу идти в школу».

«Почему?» – спрашивает отец.

«У меня есть три причины, – говорит Хайме. – Во-первых, это скучно; во-вторых, меня дразнят дети; и в-третьих, потому что меня ненавидят учителя».

Отец отвечает: «Хорошо, тогда я скажу тебе три причины, по которым ты должен идти в школу. Во-первых, потому что это твой долг; во-вторых, потому что тебе уже сорок лет; и в-третьих, потому что ты – директор».

Энтони Демелло[48]48
  De Mello A. Awareness: The Perils and Opportunities of Reality. – New York: Doubleday, 1990, 5.


[Закрыть]

Давайте вернемся к Марку и его проблеме с Салли. Сначала я спросил его, кажется ли ему, что Салли может самостоятельно подготовить мероприятие.

«Нет! – ответил он. – У нее нет необходимого опыта».

«Почему бы вам не сказать ей, что вас беспокоят ее попытки организовать мероприятие в одиночку, поскольку она делает это в первый раз? – спросил я. – Это не означает атаку на Салли, а лишь то, что, с вашей точки зрения, у нее нет достаточного опыта, чтобы проделать качественную работу без посторонней помощи».

Марк согласился с моей логикой, но все равно отказывался открыто поговорить со своей ассистенткой. Он не хотел «ставить ее на место» и «вынуждать ее защищаться».

Я указал Марку на то, что это были исключительно его страхи, не имевшие ничего общего с самой Салли. После этого я призвал его сыграть со мной в ролевую игру, которая показала бы ему, как вовлечь Салли в общение по принципам взаимного обучения. Он согласился провести эксперимент. Мы решили сымитировать это взаимодействие несколько раз, до тех пор пока Марк не почувствует себя достаточно комфортно для того, чтобы поговорить с Салли в реальности (я опишу ряд техник, которым научил Марка, в следующих трех главах).

Через два дня Марк перезвонил мне. Он был в настоящем экстазе. Он только что имел один из самых лучших разговоров в своей жизни. Это было связано не только с тем, что он получил в результате обмена мнениями, но и с тем, что он узнал о себе. Марк открыто сказал Салли о своем беспокойстве: он верил, что у нее нет достаточного опыта для того, чтобы организовать конференцию продавцов в одиночку, объяснил, что ценит ее усилия и инициативу, но хотел бы помочь ей и наблюдать за ее усилиями. В ответ на это Салли принялась рыдать. Она призналась Марку, что безумно боялась, поскольку ей казалось, что он свалил огромный проект ей на плечи и что ей нужно доказывать, что она достойна своей работы и может решить трудную задачу самостоятельно. Она беспокоилась и была в постоянном напряжении. Кроме того, она боялась, что если попросит Марка участвовать в процессе, то он будет считать ее некомпетентной.

Марк был искренне изумлен. Он увидел, что сам создал историю о Салли как отвергающей общение бунтарке и о самом себе как добром и щедром герое. Дело было совсем не в том, что он хотел помочь, а Салли отвергла его. Это была всего лишь история, причем не очень полезная. Когда Марк осмелился протестировать свою интерпретацию, он получил информацию, противоречившую его представлениям о реальности. После того как он увидел ситуацию по-новому, подготовка к конференции стала значительно более простым делом. Кроме того, укрепление отношений Марка с Салли позволили им лучше работать друг с другом. Марк был просто потрясен происходившими с ним изменениями. «Я искренне удивляюсь тому, насколько часто повторяю одни и те же ошибки, – рассказывал он мне. – Я все время считаю, что понимаю происходящее, хотя, на самом деле, это совсем не так. Даже не могу представить, какую часть жизни я провожу в мире своих фантазий».

Ключевое изменение в мышлении Марка состояло в том, что он ушел от представления «вы ни черта не знаете о том, что делаете, и вы слишком высокомерны, чтобы принять мою помощь» к представлению «я беспокоюсь, что вы, не имея опыта, сможете организовать это в одиночку, я бы хотел помочь вам и проконтролировать вашу работу, поскольку вы занимаетесь ею впервые». Первая мысль представляет собой идеальный пример токсичного мнения, т. е. мнения, маскирующегося под факт. Чтобы общаться с онтологическим смирением и поддерживать взаимное обучение, вы должны уметь отделять факты от мнений и выражать свои мнения продуктивным образом.

Нан-ин, японский учитель, живший в эпоху Мэйдзи (1868–1912), как-то принимал у себя университетского преподавателя, который захотел больше узнать о дзене. Нан-ин подал чай. Он налил чашку своего гостя до краев, но продолжал лить в нее чай. Преподаватель какое-то время наблюдал за тем, как чай переливается через край, однако затем не сдержался: «Чашка полна. Больше в нее не войдет!»

На это Нан-ин ответил: «Вы, как и эта чашка, полны собственных мнений и предположений. Как я могу показать вам, что есть дзен, пока вы не опустошили свою чашку?»

Дзен-притча

Токсичные мнения

Любой факт объективен. Вы проснулись. Эта глава имеет номер 4. За окном идет снег. Вы изучаете факты через свои чувства. Другие люди могут изучать те же самые факты через свои чувства. Факты существуют для всех. Они относятся к миру, изучать который может каждый. Чтобы рассказать о факте, вы можете использовать предложения типа, «S (объект) – это P (утверждение)». Объект вашего заявления – это факт из чувственного мира. В первом диалоге в этой главе Эдвард мог бы сказать: «Объем отчета составляет восемнадцать страниц». А Кристина могла бы ответить: «Моя команда работала над этим отчетом пять дней». Это всего лишь факты, не связанные с какой-либо оценкой.

Мнение субъективно. Я думаю, что вам надо немного поспать. Я нахожу эту главу интересной. Я думаю, что сегодня отличный день для лыжной прогулки. Вы сами формируете мнения в своем мышлении. Другие люди неспособны читать ваши мысли. Ваши мнения носят частный характер. Они относятся не к взаимно наблюдаемому миру, а к вашим идеям относительно него. Для выражения своих мнений вы можете использовать фразы типа «я думаю, что S – это P», или «для меня S равно P». Объектом ваших мнений всегда выступаете вы сами. В разговоре, приведенном в начале главы, Эдвард мог заявить: «Этот отчет слишком длинный, чтобы соответствовать моим целям». Кристина могла бы сказать: «Я полагала, что вам нужен именно такой отчет». Эти заявления представляют собой мнения Эдварда и Кристины. Они могут быть правдивыми или обманчивыми, но с объективной точки зрения ни одно из них не является истинным или ложным.

Вы постоянно отмечаете факты и формируете мнения. Встречаясь с другим человеком, вы не просто замечаете, какую одежду он носит. Вы делаете заключения относительно него, основываясь (как бы вы думали?) на его одежде. Вы не можете выбирать, иметь ли мнение по какому-то вопросу. Вы постоянно и автоматически оцениваете все, что вызывает у вас беспокойство. Многие из этих мнений полезны. Однако многие другие токсичны.

Мнение является токсичным, когда оно скрывается под маской факта. Вследствие своей грамматической формы токсичное мнение часто выглядит как выражение факта. К примеру, «брокколи отвратительна» или «Эдвард – придурок». Такие суждения лишь притворяются чем-то большим, чем обычное мнение. Они пользуются языком фактов. Вы можете сделать их еще более обманчиво правдивыми, добавляя такие слова, как «в реальности», «на самом деле» и «объективно говоря». К примеру, «эта работа действительно сложна», «реальная же проблема состоит в том, что вы упорно хотите все время поступать по-своему», «ваше поведение действительно подло» или «объективно говоря, Сан-Франциско – это лучшее место для жизни».

Проблема с токсичными мнениями состоит в том, что их суть состоит в том, что они описывают объективную реальность. Следовательно, различающиеся между собой токсичные мнения ведут к возникновению конфликта. Если я предпочитаю жить в Сан-Франциско, а вы в Нью-Йорке, то наши мнения различны. Если же я говорю «Сан-Франциско – это лучшее место для жизни», а вы утверждаете, что лучшее место для жизни Нью-Йорк, у нас возникает конфликт.

Именно в этом и заключается токсичность онтологического высокомерия. Контролер, не обращая внимания на то, что действует в рамках своих ментальных моделей, описывает свои мнения как единственно правильную картину «реального» мира. Он не станет говорить «мне не нравится брокколи» или «я не знаю, как работать с Салли», заявляя это от первого лица. Он будет говорить от третьего лица, заявляющего, что он описывает, как вещи выглядят в реальности, а не то, что сам думает о них.

Токсичные мнения создают конфронтацию. Их выражение редко улучшает положение дел. Если Кристина скажет своему начальнику, что он придурок, то окажется выброшенной на улицу. Персонаж Джима Керри в фильме «Лжец, лжец» сталкивается с немалыми проблемами, высказывая свои токсичные мнения направо и налево. Некоторым людям нравится думать, что в жестокой правде есть своя ценность, однако токсичные мнения всегда оказываются более «жестокими» и менее «честными». Обмен такими мнениями разрушает эффективность, разрушает отношения и создает враждебность.

Удерживать токсичные мнения при себе не намного лучше. Даже контролируя свой язык, вы оставляете токсичность в своих мыслях. Если вы просто удержите свои токсичные мнения при себе, считая их правдой, то в конечном итоге вы все равно вызовете ту же (или даже худшую) проблему в долгосрочной перспективе. Если вы прячете уместную информацию, в том числе мнения и чувства, то спрятанными остаются и проблемы. Отношения становятся более поверхностными и лицемерными, и вы подвергаете большой опасности свою целостность. Хуже того, другой человек обычно способен почувствовать ваше токсичное мнение за фасадом вежливости. Чтобы усилить эффективность, углубить отношения и жить аутентичным образом, вы должны очистить свои токсичные мнения и выявить истину, лежащую в их основе. Даже самые бессознательные и импульсивные мнения содержат крайне важную информацию.

Человек, у которого пропал топор, заподозрил в краже соседского сына. Ему казалось, что мальчик ходит, как вор, выглядит, как вор, и говорит, как вор. Однако затем этот человек вдруг нашел свой топор, и когда он в следующий раз увидел мальчика, тот ходил, выглядел и говорил, как любой другой ребенок.

Германская сказка