Текст книги "Сознательный бизнес"
Автор книги: Фред Кофман
Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 21 (всего у книги 30 страниц)
Глава 7. Безупречная координация
Доверие – это смазка, делающая возможной работу организаций. Сложно представить себе организацию, действующую без какого-либо подобия доверия. Организация без доверия – это скорее аномалия, неправильное и тусклое создание кафкианского воображения. Доверие подразумевает ответственность, предсказуемость, надежность. Именно оно позволяет продавать продукты и сохранять организацию в движении. Доверие – это клей, удерживающий организационную целостность.
Экономическая жизнь… зависит от моральных уз социального доверия. Именно эти невысказанные и незафиксированные в письменном виде соглашения между гражданами стимулируют сделки, поощряют индивидуальное творчество и подкрепляют коллективные действия…Социальный капитал, представленный доверием, важен ничуть не меньше капитала физического.
«Бразильский розовый гранит, в плитах по два квадратных фута, нарезанные для облицовки железобетонной колонны высотой в 24 фута. Половина гранита должна быть обожжена, а вторая половина отполирована. Соединение плит должно быть идеальным, чтобы колонны выглядели как монолитный гранит. Нам нужно тридцать колонн не позднее конца апреля. Вы можете их сделать?»
Генри, менеджер по продажам компании Municipal, сжимает руку в кулак. Голос на другом конце телефонной трубки принадлежит Феликсу, вице-президенту Roush&Co, одной из крупнейших строительных фирм региона. Феликс пригласил Municipal стать поставщиком для одного из своих крупнейших проектов – офисного центра в самом сердце города. Генри знает, что этот проект мог бы привести к расширению работы не только с Roush&Co, но и с другими строительными компаниями.
Предложения такого рода возникают не так часто, думает он про себя. «Конец апреля, – говорит он Феликсу. – Без проблем».
«Отлично! – отвечает Феликс. – Я сегодня же сделаю черновик контракта и отправлю его вам по факсу завтра».
Генри вешает трубку и идет на завод. Там он находит Елену, заведующую производством, которая наблюдает за сложным процессом.
«Елена, у вас есть минутка?»
«Минутка? – переспрашивает она. – Не больше 50 секунд. Мы серьезно отстаем от графика. Что случилось?»
Генри объясняет ситуацию с заказом Roush&Co.
«Конец апреля? Не думаю. Это слишком скоро. Для того чтобы успеть вовремя, нам потребуется работать круглосуточно».
«Елена, это именно тот самый прорыв, которого мы так ждали. Если мы сможем сделать заказ для Roush, нам представится шанс сыграть в крупную игру с другими. Мы просто должны сделать все отлично и в срок! Не ставьте себя на место рабочего у станка, а думайте об интересах Municipal!»
«Хорошо, – обреченно говорит Елена, – мы постараемся».
«Отлично! Я знал, что могу на вас положиться».
Генри уходит, а Елена бормочет себе под нос: «Я попробую, но ничего не могу обещать…»
И тут же возникает проблема. Добыча и доставка розового гранита из Бразилии оказывается непростым делом. Сначала поставщик задерживает одну поставку, затем другую. К тому времени как гранит доберется до Municipal, у компании останется всего две недели до установленного Roush&Co срока. Чувствуя себя под прицелом, Генри принимает роковое решение: он приказывает Елене приостановить выполнение работ для Martin Group, старейшего клиента Municipal, и заняться работой для Roush.
Проходит две недели. Несмотря на героические усилия, работа не завершена. Под давлением Елена объявляет о переработках. Теперь расходы превысили планируемый бюджет, но проект все равно остается незавершенным. Проходит еще одна неделя, еще одна. Напряжение нарастает. Генри считает своим долгом лично следить за производством, однако Елена полагает, что его присутствие на предприятии только накаляет обстановку. Генри мрачнеет и ждет рокового звонка. И вот наконец он раздается.
«Что, черт побери, происходит? – негодует Феликс. – Нам пришлось остановить строительство из-за ваших проклятых плит! Где гранит, который вы обещали к концу апреля?»
Генри дает сбивчивые объяснения. Он жалуется на бразильцев и опоздание с отгрузкой, но Феликс прерывает его: «Меня не волнуют ваши проблемы с бразильцами. Вы обещали, что работа будет сделана еще четыре недели назад. Я еду к вам прямо сейчас. Ждите меня на заводе».
Феликс прибывает и начинает проверять готовые плиты – их почти две сотни. Он шокирован. «Это совсем не то! – кричит он. – Часть плит обожжены, другие отполированы! Это совсем не то, что мы заказывали!»
«Именно это вы и просили, – возражает ему Генри. – Мы сделали в точности то, что вы просили нас сделать: каждая плита наполовину отполирована, а наполовину обожжена».
«Я хотел, чтобы половина плит была полностью отполирована, а вторая – полностью обожжена. Неужели вы не понимаете простых инструкций? Что вы теперь будете с этим делать? – продолжает Феликс, его красное лицо вплотную приближается к лицу Генри. – Вы сказали, что со сроками проблем не будет. Однако же вы опоздали на пять недель и при этом испортили более половины плит. Теперь вам придется звонить бразильцам и просить их найти и отгрузить вам почти две сотни новых плит! Знаете ли вы, что собирается сказать мой клиент? Знаете ли вы, как это скажется на нашем графике? Знаете?»
Генри не успевает ответить, так как к нему подходит помощник и шепчет на ухо: «Господин Мартин ждет вас в вашем офисе. Он в ярости и хочет знать, почему работа для него была исключена из нашего производственного графика».
Два роковых слова – «никаких проблем!» – вызвали цепную реакцию неэффективности и напряжения. Каков же окончательный результат? Испорченные отношения и потенциально катастрофические проблемы для всех участников процесса. Зачастую из-за последствий таких разговоров, как первый разговор Генри и Феликса, компании могут прекратить свое существование. К сожалению, многие из нас сталкивались с подобными проблемами. Большинству из нас знакомы чувство опасности и разочарование, если наши просьбы остаются без ответа, а обещания не исполняются.
Тот факт, что Генри согласился с настойчивым предложением Феликса, повлияло на многих людей, кроме самих Феликса и Генри: на Елену, и рабочих Municipal, на персонал и клиентов Roush&Co, на Martin Group и многих других. Единый обмен репликами («Вы можете это сделать?» – «Да») привел к сложной цепи действий и реакций, повлиявших на тысячи человек.
Эволюция человечества зависела от разделения труда в значительно большей степени, чем от изобретения колеса. Возможно существование цивилизаций, не знавших колеса, однако невозможно иметь общество без специализации. В сегодняшнем мире каждому из нас для обеспечения выживания необходимо сотрудничество с невообразимо большим количеством людей. Возьмем, к примеру, кофе, который вы пили сегодняшним утром. Подумайте о том, как много людей помогало тому, чтобы у вас на столе оказалась дымящаяся чашка кофе. Фермеры, транспортники, продавцы, упаковщики, розничные торговцы и поставщики вспомогательных услуг – все эти люди составляют впечатляющую сеть, совершающую массу скоординированных действий[72]72
См.: Read L.E. I, Pencil // www.econlib.org/library/Essays/rdPncl1.html. – Примеч. авт.
[Закрыть]. Будучи начальниками и подчиненными, товарищами по команде или в семье, мы постоянно обмениваемся просьбами и обещаниями, которые позволяют нам координировать свои действия.
Разговоры содержат в себе огромные последствия для нашей жизни и отношений. Безупречны ли вы в отношении своих обязательств или же относитесь к ним слишком легко? Можно ли верить вашему слову или же его считают пустой болтовней? То, как вы отвечаете на эти вопросы, не просто словами, но и действиями в повседневной жизни, говорит о вас очень многое. Некоторые люди всегда выполняют обещания и в срок предоставляют заказчикам готовую работу. Другие же обычно пропускают сроки и предлагают заказчикам полуфабрикаты. Вы можете заметить, что то же самое проявляется и в группах. Некоторые организации легко относятся к медлительности и неэффективности. Другие же серьезно относятся к своим обязательствам. За годы консультирования я заметил примечательную корреляцию между безупречностью обязательств и эффективностью отдельных людей и групп. В культуре, где люди безупречно выполняют данное слово и где обязательства воспринимаются серьезно, возникают доверие, координация и эффективность. Возможно, важнее всего то, что культура безупречности обязательств способствует развитию чувства удовлетворенности, достоинства и самооценки.
Мы интуитивно понимаем, что значит слово «обязательства». Каждый что-то просит. Каждый что-то обещает. Большинство из нас в итоге делает обещанное – но не всегда. Разумеется, у нас всегда находится хорошее оправдание. Мы немного опаздываем с исполнением своих обязательств – что тут такого?
Разумеется, это важно в случае Феликса, и не его одного. Срывы обязательств широко распространены в корпоративной и личной жизни. Очень часто люди дают обещания, не особо задумываясь, как будут их исполнять. В этой главе я покажу, что означает безупречное исполнение и каким образом можно создавать и сохранять надежные сети обязательств. Мы поговорим о том, как создавать целостность, доверие и эффективность путем безупречных обязательств. Мы увидим, что составная часть уважительных договорных отношений является признание факта, что обстоятельства могут меняться, что порой требуются изменения в соглашениях. Мы с вами научимся тому, как беспрекословно уважать обязательства, даже при невозможности выполнить их изначальные условия.
Человеческое взаимодействие
Два родителя и их четырехлетний сын сидят за столом и готовы заказать обед. К ним подходит официант и принимает заказы у матери и отца, а затем обращается к ребенку: «А вы, сэр, что бы вы хотели заказать на обед?» Лицо мальчика преображается, и он восторженно восклицает: «Папа, он думает, что я настоящий человек!»
Когда официант спросил у ребенка, что тот будет заказывать, то продемонстрировал серьезное отношение к находящемуся перед ним человеку. Иными словами, официант признал ребенка человеком, имеющим право о чем-то просить и требовать ответственности за обязательства. Ребенку это показалось приятным, а именно это жизнеутверждающее признание, которого жаждет любой человек, молодой или старый. Обязательства напоминают нам, что мы – социальные животные. Мы стремимся чувствовать себя частью чего-то большего, чем мы сами.
Порой мы забываем эту простую истину. Легко представить себе запрос как инструмент манипуляции, способ заставить других сделать то, что мы хотим. Однако главная цель состоит не в этом. Обязательство направлено на развитие сотрудничества и доверия, на демонстрацию совершенства. Крайне важным ингредиентом в этом вопросе выступает ясность. Успешное обязательство позволяет создать максимальный уровень ясности в отношениях между участниками: кто, что и к какому сроку обязуется сделать. Когда эта информация ясна и признается приемлемой всеми вовлеченными сторонами, можно считать, что в этой ситуации сформировалось жесткое и четкое обязательство. Когда обязательство считается объектом безупречного уважения, люди чувствуют себя в безопасности, их отношения, основанные на доверии, активно развиваются, а хорошая координация позволяет им добиваться успеха. Безупречные обязательства делают жизнь более продуктивной и приятной. Однако, когда обязательства не исполняются намеченным образом, производительность резко падает, доверие превращается в недовольство, и множество людей страдают.
Большинство разговоров, связанных с обязательствами, начинаются с запросов: «Можете ли вы зайти ко мне в офис?» или «Прошу отправить посылку на мой новый адрес». Такие запросы кажутся настолько прямолинейными, что мы не особенно задумываемся над ними. Однако они требуют большого внимания – множество разговоров, связанных с обязательствами, сходят с верного пути именно на раннем этапе.
Смелость просить
Менеджер по производству борется с жестким графиком. После оценки ситуации он приходит к заключению, что для своевременного завершения проекта ему нужно добавить еще одну смену. Поскольку переработки будут стоить компании денег, он должен получить одобрение руководителя, однако он испытывает дискомфорт от открытого общения. Он слышал, что босс постоянно жаловался на слишком ограниченный бюджет, что корпоративное руководство довольно жестко контролирует производственные расходы. Поэтому он решает использовать мягкий подход. На общем собрании он упоминает, что для успешного завершения его проекта было бы совсем неплохо добавить еще смену. Все одобрительно кивают. Менеджер покидает собрание, чувствуя немалое облегчение. Он убежден, что начальник теперь знает, что менеджер нуждается в помощи. Он ждет, что босс позвонит ему после собрания и обсудит введение второй смены, однако этого не происходит. Разочарованный менеджер делает вывод, что директор предпочитает опоздать с выполнением заказа по проекту, а не тратить дополнительные деньги. Представьте удивление менеджера, когда его начинают разносить за то, что проект не был завершен в срок!
Как и многие из нас, этот менеджер пытался попросить, не прося напрямую. Взятый им на вооружение подход избегал открытого признания потребности и не позволил начать честное обсуждение компромисса между затратами на дополнительную смену и опозданием с выполнением работ. Помимо того, его поведение открыло дверь для неверной интерпретации. Директор услышал пожелание менеджера, но не понял, что менеджер хочет его ответной реакции. Менеджер воспринял молчание начальника как отказ в просьбе и согласие с тем, что сроки могут быть не соблюдены. На самом деле директор вполне мог бы одобрить дополнительные расходы, если бы четко понял, что это необходимо для своевременного завершения проекта.
Делая запрос, мы всегда раскрываемся перед другими. Мы признаем, что для достижения желательного результата нам нужна помощь других. Когда я задаю вопрос, это значит, что я не знаю ответа. Аналогичным образом запрос с моей стороны предполагает, что я не могу достичь чего-то в одиночку. Если я обладаю слишком нежным эго, признание неудачи может нанести сильный удар по моему самоуважению. И как любой стереотипный мужчина, я могу попытаться избежать этой проблемы, не спрашивая совета у других. Со стороны такой выбор кажется недальновидным, однако многие люди бессознательно делают его и в личной, и в профессиональной жизни.
У многих профессионалов самооценка основывается на способности «сделать что-то в одиночку» или «знать все, что нужно» (или, как минимум, притворяться, что они все знают или все могут). Вот почему люди воздерживаются от просьб о помощи, в результате чего работа часто остается несделанной. Культура «одиноких рейнджеров», – в которой наиболее компетентным считается человек, меньше других просящий о помощи, – сеет хаос в организациях. Люди прячут проблемы до тех пор, пока решать их становится уже слишком поздно, и пытаются обвинить в случившемся внешние обстоятельства.
Помимо того что мы вынуждены открываться перед другими, просьба о помощи связана с риском отказа. Человек, к которому вы обращаетесь, может сказать «нет». Возможность быть отвергнутым часто пугает людей, слишком близко принимающих происходящее к сердцу. В таких ситуациях они чувствуют себя обиженными и пристыженными. Чтобы избежать подобного разочарования, они предпочтут не спрашивать (не говоря уже о том, чтобы требовать гарантий). Можете ли вы вспомнить какие-то ситуации из собственной жизни, когда предпочитали не говорить о своих проблемах и надеяться на то, что другой человек прочитает ваши мысли и сам предложит то, что вы хотите?
История нашего менеджера – явный пример известной тактики избегания четкого запроса. Конечно, сам менеджер может считать, что он просил о дополнительных ресурсах и озвучил эту просьбу на собрании. Да, он действительно поднимал этот вопрос, но не сформулировал четкой просьбы. Четкая просьба требует определенного количества базовых элементов, но менеджер не использовал ни одного из них. Он не направил свою просьбу конкретному человеку (своему начальнику), он не просил ответа. «Но мой босс кивнул!» – может заявить он. Это еще не значит согласия. Кивок может означать «я понимаю», а не «я согласен». Менеджер предпочел сформулировать свою просьбу путаным образом, поскольку не хотел, чтобы она прозвучала максимально четко. В результате его разговор о дополнительных ресурсах, по сути, и не начался.
Подобная размытость просьбы проявляется во множестве различных контекстов. Если я попрошу коллегу прислать мне какую-то информацию «как можно быстрее», он пришлет ее в самое удобное для себя время, а я буду полагать, что он сразу же приступит к работе над моим запросом. Вот почему некоторые из таких «вежливых» обязательств порой заканчиваются судебными разбирательствами. Люди, понимающие, насколько опасно спрашивать не спрашивая, в большей степени склонны принимать риск отвержения и четко формулируют свои запросы. Чтобы ваш запрос был максимально четким, вы должны включить в свою просьбу следующие элементы.
Выражение. Просьбы и запросы должны быть выражены так, чтобы принимающая сторона могла их получить и понять.
Запрашивающая сторона. Когда личность человека, делающего запрос, непонятна, получателям запроса невозможно оценить, с кем они имеют дело. Представьте, что вы получаете голосовое сообщение от человека, который просит вас перезвонить. Однако этот человек не представляется, а вы не можете узнать его голос. Разумеется, вы не перезваниваете.
Получатель. Запрос без явно выраженного получателя напоминает письмо без адресата. Отсутствие получателя означает, что ни у кого не наступает ответственности за ответ на запрос или выполнение. Если вы заявляете на встрече, что «кто-то должен проинформировать сотрудников об изменениях» и все соглашаются с вашей мыслью, в итоге это пожелание не будет исполнено. Почему? Дело в том, что в разговорах на тему обязательств «все» или «кто-то» означает «никто».
Стандарты. Цель лица, делающего запрос, состоит в том, чтобы получить что-то от принимающей запрос стороны к конкретному времени. Для максимальной ясности условия удовлетворения запроса – что и к какому сроку – должны соответствовать определенным и контролируемым стандартам. При отсутствии этого условия крайне мало шансов на то, что все пойдет как надо. К примеру, менеджер, который просит своих работников стать «более активными», создает немалую проблему. Что они имеет в виду под словом «активный»? Какие критерии он использует? Когда он ожидает увидеть желательные изменения? Основное различие между выражением желания и просьбой состоит в наличии измеряемых стандартов для оценки степени выполнения.
Потребность. В основе каждого запроса лежит потребность или желание, которые просящий пытается удовлетворить. Давая получателю запроса знать, в чем состоит подспудная потребность, вы можете открыть множество возможностей для встречных предложений, удовлетворяющих потребность, но не обязательно удовлетворяющих ваш запрос.
Согласие. Сам факт высказывания запроса напоминает отправку текста контракта другой стороне: пока контракт не подпишут, его не существует. Вопрос «можете ли вы обещать сделать это?» придает запросу завершенную форму, отправляя мяч на поле другой команды. Такая форма вопроса подчеркивает, что исполняющая сторона должна не «попытаться», а «обязательно сделать» то, что вы запрашиваете.
Хорошая форма запроса может выглядеть примерно так:
Для того чтобы достичь W (удовлетворение потребности), я прошу вас сделать X (конкретное действие) к Y (конкретному времени). Можете ли вы принять на себя подобное обязательство?
Запросы создают еще один тип проблемы. Некоторые люди предполагают, что сам факт высказывания запроса накладывает на получателя какие-то обязательства. К примеру, вы можете получить письмо о том, что в следующий понедельник состоится собрание. Если вы не обсуждали этот вопрос с его инициатором ранее, можете считать такое письмо запросом, который вы можете принять или отказаться. Запрос – это не обязательство.
С другой стороны, если вы выступаете в роли запрашивающей стороны, я предлагаю вам всегда просить об ответе. Вы не можете требовать от человека выполнения обязательства, пока вам не поступит ответная реакция от него или уполномоченного им человека. Никто не может принимать обязательства за другого человека. Человек, дающий обещание, должен это подтвердить. (Разумеется, люди принимают на себя и постоянные обязательства. К примеру, вы обещали боссу, что всегда будете посещать назначаемые им собрания, о которых он должен предупредить не позднее чем за сутки до проведения. В таком случае своевременное сообщение о собрании – залог вашего обязательного присутствия.)
Даже если вы находите эти практики разумными, не факт, что их примут все остальные. Чтобы избежать конфликта с людьми, которые считают, что их запросы автоматически означают возникновение у вас обязательств, в ваших общих интересах сразу же обратить на это их внимание. Любой неправильный запрос можно корректировать с помощью правильного и ясного ответа.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
