Текст книги "Сознательный бизнес"

Операционные конфликты

Не все конфликты можно разрешить в эмоциональной сфере. Если два менеджера могут нанять лишь одного кандидата и не могут согласиться относительно лучшей кандидатуры, то у них нет разницы во мнениях. Такой конфликт не может быть разрешен с помощью улучшения отношений. Они просто не могут принять свое несогласие и сохранить при этом взаимосвязь. Двум менеджерам необходимо принять операционное решение, имеющее последствия для реального мира, а именно: кто из кандидатов будет принят на работу? Если бы каждый менеджер имел свой собственный бюджет, то легко принял бы независимое решение, но в данном случае это невозможно. Им необходимо вместе решить проблему, однако они не соглашаются. Я называю такую ситуацию операционным конфликтом.

Операционный конфликт предполагает принятие решения, определяющего, какие ресурсы достанутся каждый стороне. Главный вопрос для обсуждения: кто и что получит? В операционных конфликтах необходимо принять конкретное решение, имеющее объективные последствия.

Лучший способ разрешить операционный конфликт – консенсус. Чтобы работать в направлении консенсуса, каждой стороне должно быть с самого начала предоставлено право вето в процессе принятия решения. Решение не будет считаться достигнутым, пока все (не простое большинство или все, за исключением одного человека, а именно все) не признают его и не возьмут на себя обязательство воплотить его в жизнь.

Консенсус не означает, что все участники считают решение лучшим из возможных. Скорее консенсус значит, что участники могут ужиться с этим решением. Давайте рассмотрим один из самых распространенных методов принятия решений на основе консенсуса в демократическом обществе. Я говорю о выборах. Каждые четыре года избиратели выбирают президента. Люди активно не соглашаются с тем, кто станет президентом. Довольно часто около половины избирателей хотят одного кандидата, другая половина – другого. Как можно выстроить консенсус в такой ситуации? Самое главное правило для принятия решения состоит в следующем: все избиратели в США соглашаются с тем, что следующим президентом становится человек, получающий большинство голосов в коллегии выборщиков. Помимо того, все соглашаются с тем, что победитель выборов должен быть президентом для всех граждан – не только для тех, кто голосовал за победителя, но и для тех, кто голосовал за его противника или вообще не голосовал. Это называется процессуальный консенсус.

Мы видим множество примеров процессуального консенсуса в мире бизнеса. Представьте себе менеджера и сотрудника, которые пытаются понять, как отгрузить продукт клиентам. Сотрудник хочет использовать процесс последовательной обработки заявок по мере поступления, а менеджер хочет делать отгрузки в первую очередь самым крупным клиентам. Эти два человека обсуждают вопрос в течение некоторого времени, однако так и не приходят к согласию. Большинство из нас вряд ли бы удивились тому, что самые крупные клиенты получат свои заказы первыми. Это происходит из-за того, что обе стороны (подобно избирателям) могут иметь право в голоса в споре, но обе соглашаются с тем, что последнее слово остается за менеджером (подобно тому, как президента избирает коллегия выборщиков).

Консенсус, основанный на окончательном мнении авторитета, с кандидатурой которого мы оба согласились, вещь довольно деликатная. Если высший руководитель недостаточно хорошо знает, как применять свою власть с умом, он будет принимать решения, однако процесс их реализации не будет стимулировать развитие сотрудничества и творчества. Насколько сильно сотрудник захочет защищать свою точку зрения, если он знает, что его усилия почти гарантированно пропадут втуне? Что если предложение сотрудника было лучше, чем предложение начальника? Авторитетное мнение как основная форма процесса принятия решений зачастую ослабляет межличностные связи и снижает эффективность работы. Для противостояния этому необходимы конструктивные переговоры, именно они способны создать среду, в которой сотрудник захочет делиться своей информацией, а менеджер сохраняет за собой право принять окончательное решение в случае отсутствия консенсуса в разумные сроки.

Не все конфликты возникают между людьми, некоторые могут проявиться и внутри одного человека. Мы называем такой тип конфликта дилеммой. Обычная дилемма: «С одной стороны, я бы не хотел делать этого; с другой – это кажется правильным». Вокруг нас нет никого, способного повлиять на решение, однако наши собственные внутренние противоречия угрожают загнать нас в болото замешательства и бездействия.

Такие конфликты носят скорее внутренний, а не межличностный характер. Стороны такого конфликта – это не различные люди, а различные точки зрения одного человека. Предположим, что вам предложено повышение в должности, для этого вам необходимо переехать в Азию. Одна ваша часть – управляемая профессиональными успехами – исполнена энтузиазма и хочет принять предложение; другая часть – ценящая личную и семейную стабильность – обеспокоена и хочет отказаться. Вы – один человек, но вас разрывают на части разнонаправленные внутренние побуждения.

Такую дилемму можно разрешать точно так же, как межличностный конфликт. Необходимо дать каждой стороне право высказаться. Человек, сталкивающийся с подобной дилеммой, может дать голос каждой стороне – обе они могут представить свои аргументы, внимательно изучить аргументы другой стороны и принять участие в диалоге. После того как все стороны выскажутся, можно разобраться в их более глубоких интересах и приступить к поиску решения, подходящего каждой стороне. Иными словами, при небольшой модификации весь материал из этой главы становится идеально подходящим для решения внутренних дилемм.

Начните с личного включения

Как напоминает нам пример противодействующих футбольных фанатов, вполне возможно возникновение личностных и межличностных конфликтов даже при отсутствии операционного конфликта. С другой стороны, невозможно иметь операционный конфликт без личностных и межличностных конфликтов. Спор между двумя менеджерами о том, кого нанимать на работу, приводит к очевидным материальным последствиям, но также имеет личные и межличностные аспекты. Каждый менеджер уже потратил силы на формулирование своей позиции; каждый чувствует, что на кону стоят репутация и самооценка. Каждый хочет быть услышанным и не утратить уважение другого. Обращаясь лишь к операционному аспекту конфликта, пренебрегают личными и межличностными аспектами, менеджеры рискуют утратить доверие друг к другу и остаться обиженными. Каждый операционный конфликт имеет личные и межличностные аспекты – именно поэтому стоит прежде всего разбираться именно с ними.

Ниже приведено пошаговое руководство, помогающее вам пройти через личностный или межличностный конфликт. Я обнаружил, что структурированная методология способна творить настоящие чудеса, она помогает людям приобретать новые практики разрешения конфликтов. Такая методология ограничивает наше стремление действовать в парадигме «сражаться или убегать» и открывает возможности для сотрудничества. Она помогает людям отказаться от отрицания, избегания, сдачи позиций, доминирования, использования большинства голосов, эскалации или компромисса. Вместо этого люди начинают использовать конструктивный подход.

Представьте себе, что вы со своим коллегой спорите относительно распределения капиталовложений. Вы хотите купить новые компьютеры, а коллега хочет обновить телекоммуникационное оборудование. Вы постоянно обсуждаете этот вопрос в течение некоторого времени. Теперь, прочитав эту книгу, вы решаете, что хотите разрешить конфликт с помощью конструктивных переговоров. Прежде всего вы понимаете, что у вас и вашего коллеги имеется действительно важный вопрос, как потратить ваш бюджет. Теперь вы знаете, что можете решить этот вопрос конструктивным образом, только разобравшись с личными или межличностными компонентами. Поэтому вы следуете описанным ниже шагам. Пока я их описываю, представьте себе, что вы находитесь на месте участника B.

Индивидуальная подготовка. Перед началом разговора с коллегой дайте себе достаточно времени на изучение своей позиции и уточнение того, в чем состоят ваши истинные потребности и желания. В процессе этой работы еще раз убедитесь в том, что вы готовы к принятию решений на основе консенсуса и взаимного обучения. Крайне важно, чтобы вы воспринимали разговоры как обмен, в котором у каждого человека есть право говорить и быть услышанным. Если вместо этого вы решите участвовать в битве, направленной на победу над коллегой, результаты будут плохими. Не менее важно найти время и место, позволяющие провести хороший разговор. Разбор конфликта в неправильных обстоятельствах может лишь усилить негативные эмоции и препятствовать консенсусу. Как мы увидели в главе 5, даже правильный разговор или правильные переговоры в неправильном контексте становятся неправильным разговором.

Создайте свой вариант наилучшей альтернативы переговорному соглашению (BATNA[68]68
  Best Alternative To a Negotiated Agreement.


[Закрыть]). Этим термином обозначается наихудший сценарий развития переговоров. Иными словами, это исход, который вы можете себе гарантировать при отсутствии достижения взаимовыгодного решения всеми сторонами. К примеру, в переговорах с потенциальным клиентом ваша BATNA состоит в сохранении права собственности на ваш продукт. При проведении переговоров с потенциальным работодателем BATNA состоит в том, чтобы не принимать предложение о работе. Если ни одно из решений не считается приемлемым для другой стороны, т. е. не предлагает вам ценности более высокой, чем BATNA, то лучшее, что можно сделать, – это отказаться от сделки.

Если вы с коллегой не можете прийти к соглашению, как распределить бюджет, то что вы будете делать? Переговоры могут пойти совершенно по-разному, в случае если вы потеряете возможность использовать бюджет, или если просто поделите бюджет пополам, или если каждый из вас решит, что делать со своей частью. Сформулировав для себя BATNA, вы уточняете нижнюю границу своего переговорного пространства. Это придаст вам уверенность, поскольку позволяет вам точно знать, какую ценность можно себе гарантировать даже при отсутствии согласия. Одна из самых полезных вещей, которые вы можете сделать при подготовке к переговорам, это предпринять действия по повышению BATNA. К примеру, при обсуждении продажи моего дома возможны совершенно разные ситуации: например, моя альтернатива может заключаться в том, что банк обратит на него взыскание и я потеряю уже оплаченную часть дома или же у меня уже есть предложение от потенциального покупателя, гарантирующее, что я получу цену выше суммы начальной инвестиции. BATNA не должна оставаться постоянной. Вы можете предпринять усилия по ее улучшению. К примеру, перед обращением в компанию, где вы хотели бы работать, вы можете приобрести навыки, позволяющие вам стать более привлекательным для других работодателей. Если рыночная ставка неквалифицированного работника составляет 20 долларов в час, а у квалифицированного – 30, вы можете поднять уровень своей минимальной зарплаты с помощью инвестиций в свое образование. Мало что может сравниться по эффективности с решением хорошо сделать свою домашнюю работу и вступить в переговоры с высоким уровнем BATNA.

Один мудрец вел крайне скромную жизнь.

«Пожалуй, вы не так мудры, как может показаться, – бросил ему вызов сосед. – Если бы вы поклонились королю, то вам не пришлось бы жить, довольствуясь малым».

«Если вы способны жить, довольствуясь малым, – ответил мудрец, – вам не придется кланяться королю».

В ходе обычных повседневных переговоров люди обычно не склонны уделять этой стадии достаточного времени. Мы торопимся, попираем других, публично обсуждаем вопросы, которые лучше обсуждать с глазу на глаз, делаем рискованные заявления, распаляющие собеседников, и соглашаемся с условиями, исход которых значительно ниже нашей BATNA. Профессиональные переговорщики используют как минимум десять часов подготовки на каждый час разговора. Даже если на подготовку у вас есть всего 10 минут, всегда стоит сделать несколько глубоких вдохов и найти свой стержень перед тем, как ввязаться в драку.

Разъяснение процесса. В начале разговора представьте ситуацию с точки зрения «третьей истории», уважающей обе позиции (описанные в предыдущей главе). Сообщите коллеге о своем намерении разрешить конфликт конструктивным образом и спросите его, хочет ли он использовать описанный здесь структурированный процесс (если ваш собеседник не хочет следовать процессу, вы все равно можете использовать описанные здесь принципы, но с меньшей долей требовательности). Набросайте следующие шаги, объясните их смысл и пригласите своего оппонента следовать им во имя решения задачи, поддержания отношений и благополучия вас обоих.

A выражается, B слушает. Человек A представляет свою позицию, а вы (B) слушаете его без прерывания. Я описал лучший формат для такого общения в последнем разделе главы о продуктивном выражении. В идеале A знаком с этим форматом. Если нет, вы можете помочь ему заняться продуктивным запросом. Позвольте A выразить свою точку зрения, изложить доводы, желания и рекомендации к дальнейшим действиям. В это время вам следует хранить молчание. Крайне важно обеспечить A пространство для выражения собственных взглядов без прерывания с вашей стороны. В большинстве переговоров участники постоянно прерывают друг друга. Такой тип поведения не позволяет им полностью понять друг друга, это не только мешает разговору, но и демонстрирует отсутствие уважения.

B уточняет. Задавайте уточняющие вопросы. Уточните позицию A и получите от него любую информацию, которая может понадобиться вам для полного понимания. Самое главное здесь не скатиться в нарциссические вопросы типа «неужели вы не думаете, насколько неправильно…?» или «с чего вдруг вы хотите сделать столь абсурдные вещи?». Вопросы на этом шаге должны помочь A выразить свою позицию максимально понятным образом. Помните, что цель должна состоять в том, чтобы понять, показать уважение и удовлетворить легитимное желание A быть услышанным.

B суммирует A. Если вы считаете, что поняли позицию A, суммируйте ее. Ваше резюме имеет четыре цели: признание A человеческим существом, достойным уважения; подтверждение того, что вы поняли, что хотел донести до вас A; демонстрация A того, что вы внимательно его слушали; и подтверждение того, что для вас важно правильно понять услышанное от A.

A одобряет сделанное B резюме. A оценивает, насколько ваше понимание соответствует тому, что он хотел донести. Недостаточно просто суммировать то, что вы услышали, – вы должны дать A шанс принять ваше резюме или отказаться от него. Если A им не удовлетворен, он может исправить его, изменить или добавить то, что считает необходимым. После комментариев A вы представляете ему на рассмотрение свое новое резюме. Это происходит до тех пор, пока A не будет удовлетворен уровнем вашего понимания.

A и B меняются ролями. Повторите предыдущие четыре шага, поменявшись ролями. Если A не следует процессу, вы можете напомнить ему (тактично, без самодовольства) о его изначальном согласии и готовности слушать не прерывая, задавать только уточняющие вопросы и подтверждать точность понимания до тех пор, пока вы не будете удовлетворены тем, что до него «дошло» то, что вы пытались сказать.

Диалог. После того как каждая сторона будет удовлетворена резюме, сделанным другой стороной, и чувствует, что понята правильно, разговор переходит в стадию обмена вопросами и ответами в согласованное время. Общая тональность этого диалога должна быть основана на взаимном обучении, а не на одностороннем контроле. Его цель состоит в том, чтобы сравнить мнения и найти корень различий. Это – не время заниматься разрешением конфликтов. В этот момент вам нужно сконцентрироваться на достижении более глубокого взаимопонимания.

Нужно ли нам соглашаться? Подумайте о том, имеются ли у вашего разговора практические последствия. Если конфликт не имеет значительных последствий, то это личный конфликт в чистом виде и вы можете завершить разговор заключением об исчерпанности разногласий. Если же конфликт имеет операционные последствия, то вам нужно его продолжить (следующие шаги я опишу ниже в разделе «Операционный консенсус»).

В этой точке мы достигаем нескольких важных целей. У каждого человека был шанс выразить свою точку зрения. Каждый мог выслушать точку зрения других и выразить это понимание в качестве знака уважения. Каждый почувствовал себя уважаемым, уважающим и признанным как человек, достойный внимания. Все это формирует правильный контекст, в котором будут решаться операционные вопросы.

Вода мягка и податлива, как ничто в мире.

Но ничто в мире не растворит жесткое и негибкое так же хорошо, как она.

Мягкое побеждает жесткое; нежное побеждает жестокое.

Все знают, что это так, но мало кто может применить в жизни.

Лао-цзы, Дао Дэ Цзин

Чего вы хотите на самом деле?

В этой точке разговора вы уже смогли справиться с личными и межличностными аспектами конфликта. И если вам нужно продолжить переговоры, то это значит, что на кону находится нечто ценное. И теперь пришло время представить, возможно, самый важный инструмент в этой главе. В нем содержится ключ к конструктивному решению большинства операционных конфликтов. Вы можете использовать его снова и снова, пока не достигнете полной и окончательной ясности.

Обнаружив наличие важных расхождений, мы часто предполагаем, что между нами крайне мало общего. Именно эта ошибка чаще всего ведет к развитию конфликта, заставляя нас воспринимать переговоры как конфронтацию. Истина же состоит в том, что за каждым конфлик том кроется огромное поле для сотрудничества. Если у сторон нет общих интересов, то они просто не будут разговаривать друг с другом. Вне зависимости от того, насколько сильное противостояние мы можем испытывать, мы все равно нуждаемся друг в друге для решения наших проблем. Например, в ходе Первой мировой войны в период «окопной войны» солдаты враждующих армий, вынужденные находиться друг напротив друга на протяжении долгого времени, договаривались, как причинять друг другу минимум вреда. Поняв, каким образом можем предложить другой стороне то, чего она хочет (при этом не отказываясь от того, что хотим мы сами), мы закладываем основу для разрешения операционного конфликта.

Для этого необходимо четко понять разницу между позициями и интересами. Позиция – это явно выраженное требование, с которым каждый выступающий приходит на переговоры. Интерес – это желание или потребность, лежащие в основе вашей позиции. Мы должны перешагнуть через свои несовместимые позиции (я хочу купить новые компьютеры, а вы хотите купить телекоммуникационное оборудование) и открыть более сопоставимые между собой и более глубокие интересы (к примеру, мы оба хотим увеличивать прибыль компании).

Подумайте о чем-то, чего вы хотите прямо сейчас, скажем о стакане воды. Если я спрошу вас: «Почему вы хотите стакан воды?», вы можете ответить: «Чтобы утолить жажду». Иными словами, вам не нужен сам по себе стакан воды, вы хотите утолить жажду с помощью определенного средства (воды). Более того, само удовлетворение жажды может представлять собой средство достижения другой потребности, например «удовлетворения».

Еще раз скажу, что позиция – это явно выраженное требование, с которым каждый выступающий приходит на переговоры. В нашем примере вы хотите купить новые компьютеры, а ваш коллега хочет купить новое телекоммуникационное оборудование. Интерес представляет собой желание или потребность, лежащие в основе позиции. Вы хотите новые компьютеры для того, чтобы использовать новые и нужные вам программы, а ваш коллега хочет телекоммуникационное оборудование для того, чтобы обеспечить продавцам беспроводной доступ к базам данных компании.

Для выявления интереса, лежащего в основе позиций, я рекомендую задавать ключевой вопрос: «Чего более важного, чем X, вы могли бы добиться с помощью X?» К примеру, вы можете спросить своего коллегу: «Какую важную задачу вы хотели бы решить с помощью нового телекоммуникационного оборудования?» или «Почему X так важен для вас?»

Ответ коллеги выражает интерес, лежащий в основе его изначальной позиции: обеспечить продавцам беспроводной доступ. Однако этот интерес также представляет собой позицию. Вы можете копнуть глубже и снова задать вопрос: «Чего вы сможете добиться, обеспечив продавцам беспроводной доступ?» Коллега может ответить: «Они смогут сверяться со складскими остатками и давать более четкие обязательства в отношении поставок в режиме реального времени». Предложение беспроводного доступа продавцам – совсем не то же самое, что предложение широкополосного доступа в Сеть всем пользователям, хотя новое телекоммуникационное оборудование могло бы использоваться для любой цели. Поняв цепь рассуждений своего коллеги, вы можете изменить свое мнение и согласиться с тем, что возможность получать информацию о складских запасах в реальном времени важнее, чем улучшение мощности рабочих станций на местах. Возможно, что существуют другие способы предоставления такой информации без траты всего бюджета на обновления в области телекоммуникаций. Задав простой вопрос, вы создали ранее не существовавшее пространство и гибкость в процессе принятия решений. В этом и заключается ключ к переговорам, в которых выигрывают все участники.

Насколько глубоко вы можете пойти в процессе анализа интересов? Обычно можно выделить две стадии. Первые три-четыре раза вы задаете вопрос: «Почему X важен для вас?», и ответы будут относиться к внешним потребностям. Если Джо стремится к повышению, то скажет вам, что хочет сэкономить деньги, чтобы отправить своих детей в хороший колледж. Он хочет, чтобы его дети пошли в хороший колледж и обрели тем самым инструменты, необходимые для успеха. Джо хочет, чтобы его дети преуспевали и были счастливыми. Продолжая задавать вопросы, вы можете выявить более глубокие внутренние потребности Джо. Если его дети будут счастливы, то и он сам будет чувствовать себя счастливым и умиротворенным, поскольку должным образом исполнит свой родительский долг. Как мы уже обсудили в главе 3, люди имеют довольно короткий список важнейших общих интересов: мир, счастье, истина, любовь, свобода и полнота жизни. Джон может начать переговоры с просьбы о повышении зарплаты. Его босс может подумать, что Джо просто хочет иметь больше денег, однако благодаря умелому запросу поймет, что Джо на самом деле хочет, чтобы кто-то, кроме него самого, позаботился об обучении его детей в колледже. Джо верит, что повышение зарплаты представляет собой хороший способ достижения цели (и может быть, прав), однако это не единственный способ. Возможно, его компания может решить его проблему другим образом, например с помощью специальной стипендии, и это может оказаться еще более удобным для всех решением, чем простое повышение зарплаты.