Текст книги "Сознательный бизнес"

Вербальная самозащита

Обычно разговоры не похожи на танец. Скорее они напоминают обмен заложниками. Для превращения набора проблем в продуктивный разговор, необходим человек, умеющий использовать правильные техники. Для начала ему требуется определенная степень умения владеть собой. Несмотря на знание всех техник, легко попасться на крючок агрессивного оппонента и утратить свой баланс.

Нет лучшего способа для изучения такой атаки и ответа на нее, чем практический пример. Поэтому давайте представим себе следующий диалог между мной и гипотетическим читателем этой книги. Для целей нашего упражнения давайте предположим, что читателю не особенно понравилось прочитанное.

Читатель. Фред, ваша книга отвратительна. Это просто какой-то мусор.

Фред. Мне печально слышать, что она вам не понравилась. А что именно в ней не так?

Читатель. Мне все не нравится! Ни одна страница. Это просто напрасно потраченная бумага. Бедные деревья, они умерли ни за что.

Фред. Я вижу, что моя книга кажется вам полной ерундой. Жаль, я надеялся, что вы найдете ее полезной. Можете ли вы сказать мне, чего в ней недостает, чтобы вы посчитали ее более ценной для себя? Мне было бы крайне полезно это знать, чтобы я мог улучшить следующее издание.

Читатель. Даже не пытайтесь. Это абсолютно проигранное дело. Исправить ничего невозможно.

Фред. Вы действительно верите, что книгу невозможно улучшить?

Читатель. Да, действительно. Книга настолько плоха, что что бы вы с ней ни сделали, ее испортить невозможно. Но даже если вы ее перепишете, она все равно останется мусором. Лучшее, что можно сделать, – уничтожить весь тираж. Так вы спасете то немногое, что осталось от вашей репутации.

Фред. Я вижу, что вам действительно не нравится книга. К счастью, есть и другие люди, которые имеют иное мнение. Спасибо за ваше предложение, но я рискну оставить ее в том виде, в котором она есть, и довериться тем, кто находит ее полезной, кто будет ее использовать и не выбросит».

Читатель. Это просто обдираловка. Как вы смеете просить людей платить за нее деньги?

Фред. Я понимаю, что вы считаете, что это обдираловка. Если бы я действительно думал так же, как и вы, я бы это сказал. Но я так не думаю. Я честно работал над ней и верю, что она полезна читателю. В любом случае, поскольку у меня уже есть книга и на кону стоит моя репутация, я сделаю то, что считаю лучшим решением. Я буду и дальше продавать книгу такой, какая она есть.

В этом примере я, без утраты собственного баланса, смог вовлечь во взаимодействие агрессивного партнера. В то же время я не смог получить из этого обмена мнениями ничего ценного. Давайте представим себе другого критика, который начинает говорить столь же агрессивно, однако хочет поделиться какой-то конструктивной критикой.

Читатель. Фред, ваша книга ужасна.

Фред. Мне печально слышать, что она вам не понравилась. А что именно в ней не так?

Читатель. Это полная ерунда. Вы делаете все эти беспочвенные заявления о том, насколько прекрасной могла бы быть жизнь в компаниях. Но это просто ваши фантазии. Ничто из того, что вы говорите, не будет работать в реальном мире.

Фред. То есть вы считаете ее непрактичной? Это меня беспокоит, поскольку я хотел написать нечто практичное, нечто, что могло бы помочь людям работать более эффективно и сделать что-то значимое в своей жизни.

Читатель. Вам это не удалось. Она слишком скучна и слишком нереалистична для того, чтобы считаться деловой книгой.

Фред. Можете ли вы привести конкретный пример?

Читатель. Конечно. Взять хотя бы вашу идею ответственности. Вы постоянно обвиняете жертву! Как может человек нести ответственность за других людей, относящихся к нему неправильно? Если мой босс кричит на меня, в этом нет моей вины.

Фред. Спасибо за то, что вы были так конкретны. Я понимаю, что вы не согласны, и я вижу вещи точно так же, как и вы.

Читатель. Тогда почему вы написали всю эту ерунду про безусловную ответственность?

Фред. Я написал это, поскольку хотел сделать иной вывод из такой ситуации. Возможно, мне стоит изменить язык, которым я излагаю свои мысли, поскольку вы трактовали мои слова не так, как мне бы хотелось.

Читатель. А что вы хотели сказать?

Фред. Когда босс на вас кричит, в этом нет вашей вины. И когда он так поступает, вы свободны в выборе своей реакции. Вы можете завопить в ответ, проглотить свой гнев, спросить о причинах столь сильного разочарования или сделать что-то еще. Я хочу сказать, что вы не робот с запрограммированной ответной реакцией. Вы умеете давать сознательные ответы, и именно это я имею в виду под способностью отвечать перед лицом того или иного набора обстоятельств.

Читатель. Но это совсем не то, что вы сказали.

Фред. Я понимаю, что мой текст не смог донести до вас этого сообщения, и очень ценю, что вы решили обсудить этот вопрос. Поэтому я еще раз пересмотрю свой текст, чтобы понять, смогу ли я сделать его яснее. Спасибо за эту мысль.

Читатель. Нет проблем, я здесь, чтобы помочь вам.

Вы можете участвовать в довольно жестком критическом обсуждении, не реагируя на его форму. Продуктивная защита и запрос способны не только помочь вам сохранить свой баланс – они могут также открыть для вас массу новой информации.

В приведенном выше примере, я узнал, что часть моего материала показалась моему критику не особенно ясной. Если он не смог уследить за моей аргументацией, то вполне вероятно, что и другие люди, с которыми я никогда не увижусь и не пообщаюсь, могут столкнуться с той же проблемой. Вовлекая во взаимодействие своего критика, видя в нем нечто большее, чем простую агрессию, и концентрируясь на самой важной информации, которую он пытается донести, я могу улучшить свою книгу.

Как изменились бы события в первом диалоге этой главы, если бы Шэрон использовала навыки продуктивной защиты и запроса?

Первое изменение было бы внутренним. Шэрон могла бы отказаться от настойчивого давления на Патрицию. Она могла бы увидеть, что ее действия – это всего лишь попытка установить односторонний контроль. Ей не обязательно отказываться от своего желания противостоять новой политике – просто она может поставить для себя цель поделиться своими опасениями с Патрицией и помочь ей принять решение, основанное на более полной информации. Она могла бы также выяснить, какие причины мотивируют Патрицию, и это даст ей возможность самой увидеть более полную картину. Давайте предположим, что, хотя Шэрон и противостоит новому плану льгот, она не опускает руки. В этом новом сценарии Шэрон потратила некоторое время на создание продуктивного контекста для этой встречи – обратите внимание на ее мысли в левой колонке. Как я уже говорил выше, мы не можем изменить то, что появляется в нашей левой колонке. Однако мы можем кое-что сделать в отношении того, что говорим. Как минимум мы можем противопоставить скромность высокомерию. Такое изменение помогает нам изменить способ, которым мы видим мир, и запускает различные реакции, приводящие к изменению содержания левой колонки.

Когда мы с вами откровенно говорим друг другу, что думаем, может оказаться, что наши идеи не так уж далеки друг от друга. Либо же может оказаться, что у нас масса разногласий. В этом состоит одна из основных причин, по которым многие из нас утаивают свою правду. Мы хотим избежать конфликтов. Ничего удивительного. Мы воспринимает конфликты как негативные события, снижающие эффективность, ухудшающие отношения и разрушающие людей. Однако мы можем сделать лучше. В следующей главе применим эти техники для структурированного переговорного процесса.

Если вы не знаете, что я за человек, а я не знаю, что за человек вы, то мир может развиваться по шаблону, созданному другими, а следуя по неверному пути, мы рискуем упустить свою звезду.

И самое небольшое предательство, возникающее у нас в уме, приводит к ломке хрупкой границы, и мы выпускаем на волю кричащие во весь голос ошибки детства, которые принимаются играть на обломках нашей прежде незыблемой дамбы. Мы движемся друг за другом, как слоны, держащиеся хоботом за хвост впереди идущего слоны из цирка, приехавшего в город. Но если есть сомнения в том, что цирку удастся обрести оседлое место, то я считаю крайне жестоким (или даже основой жестокости) знать о происходящем, но не признавать проблемы.

И поэтому я взываю к вашему голосу, звучащему из тени и отдаления. Помните, что мы можем дурачить друг друга, но из-за этого цирковой парад нашей общей жизни может затеряться в темноте.

Пробудившиеся люди могут оставаться пробудившимися или вновь вернуться в спячку, но сигналы, которые мы подаем друг другу, – да, нет или может быть – должны быть ясными, ведь нас окружает глубокая темнота.

Уильям Стаффорд[65]65
  Staff ord W. A Ritual to Read to Each Other / Reprinted from The Way It Is: New and Selected Poems. – St. Paul, MN: Graywolf Press, 1999. (Copyright © 1960, 1998 by the Estate of William Staff ord.)


[Закрыть]

Глава 6. Конструктивные переговоры

В творческом споре вовлеченные в общение люди должны четко понимать полную легитимность позиции каждого участника. Никто из них не должен упускать из внимания, что все стремятся… к выражению правды в том виде, в котором они ее видят. Нельзя считать видение кого-то из участников ограниченным. Подобное противостояние, находящееся в рамках здоровой атмосферы любви и подлинной связи, позволяет каждому человеку сохранять уникальное восприятие собственной личности, расти аутентичным образом через подлинную коммуникацию с другими людьми и осознавать ценность простоты и прямоты в отношениях.

Кларк Мустакас[66]66
  Цит. по: Bolton R. People Skills: How to Assert Yourzself, Listen to Others, and Resolve Confl icts. – New York: Touchstone, 1986. Р. 218.


[Закрыть]

Любовь – принятие другого лица рядом с нами в повседневной жизни.

Умберто Матурана

«Из-за этого могут умереть люди! – воскликнул Брюс, главный конструктор автомобиля. – Меня вообще не волнуют показатели экономии топлива. Этот автомобиль и без того уже слишком легкий. Если мы лишим его массы, то сможем с полным правом называть его гробом на колесиках».

Ларри, отвечающий в компании за вопросы соответствия правовым нормам, покачал головой: «Может быть, тебя лично это не волнует, но у правительства другая точка зрения! Если наши автомобили не будут соответствовать стандартам с точки зрения выхлопа, то нам придется заплатить огромный штраф».

«Тогда тебе придется применять свои стандарты к какому-то другому автомобилю, – сказал Брюс. – Показатели этой модели и так находятся на нижней границе безопасности. И довольно, хватит тратить мое время попусту!»

«Слушай, придурок, твой автомобиль не пойдет в производство, пока я не подпишу разрешение. Если вы не можете сделать эту модель легче, то можете просто распрощаться с ней…»

Пока Ларри и Брюс занимаются «обсуждением» вопросов, связанных с запуском в производство новой модели автомобиля, их компания ежедневно имеет около десяти миллионов долларов потерянных доходов и дополнительных расходов. Неудивительно, что оба участника быстро теряют терпение и перестают стесняться в выражениях. Оба преследуют благородные цели. Брюс хочет спасти жизни. Ларри хочет соответствовать правительственным стандартам в области выброса вредных веществ в атмосферу. Тем не менее ни один из них не может достичь желаемого результата без помощи другого. Несмотря на высокие ставки, своевременное разрешение конфликта пока что кажется невозможным.

Часто конфликты бывают беспорядочными и непродуктивными. При столкновении друг с другом в профессиональных или личных отношениях легко понять, как выглядят проблемы в трех областях, которые мы обсуждали по ходу всей книги, – безличной, межличностной и личной. С точки зрения задачи плохо отрегулированный конфликт угрожает нашей способности координировать действия и создавать хорошие результаты. С точки зрения отношений неразрешенные споры ведут к недовольству, недоверию и полному разрыву. И наконец, неразрешенный конфликт способен нанести людям вред с эмоциональной точки зрения, погружая их в отчаяние, сомнение в себе или ярость.

Легко понять, почему люди считают, что конфликты неизбежно оказывают разрушительное воздействие. При этом сама энергия конфликта не обязательно разрушительна. Негативные последствия конфликтов, которые мы замечаем каждый день, проистекают из нашей неспособности конструктивно управлять конфликтами. Чтобы жить продуктивной жизнью, мы должны научиться тому, как управлять конфликтами, – ведь избегание проблемы не может считаться достойным вариантом действий.

Везде, где есть жизнь, есть и конфликт. Каждая форма жизни, от одноклеточной амебы до гигантского голубого кита, сталкивается с конфликтами. Конфликт возникает всякий раз, когда у нас есть потребности и нехватка ресурсов для их удовлетворения. Растения конкурируют между собой за свет и почву; животные конкурируют за пищу и партнеров. Но человеческие потребности не ограничиваются едой, убежищем и сексом. Мы хотим власти, внимания, славы, любви и материального блага. Мы хотим счастливую семью, большой дом, хорошую работу и офис с большим окном. Однако в каждом офисе есть лишь ограниченное количество кабинетов, в которых сидят начальники. Так что же мы делаем в этом случае? Мы соревнуемся.

У нас нет выбора, сталкиваться с конфликтами или нет; мы можем лишь выбирать, как отвечать на неизбежные конфликты, в которых мы оказываемся. Конфликты могут питать обиду и непонимание (как в истории, описанной в начале этой главы), или же они могут стать возможностью для сотрудничества, углубления отношений и выражения целостности. В этой главе я расскажу о природе конфликта и представлю вам процесс конструктивных переговоров. Эта техника для разрешения разногласий не только обеспечивает практические решения для текущих проблем, но и позволяет обратиться к личным и межличностным проблемам конфликтующих сторон.

Типичные подходы к конфликтам

Такого понятия, как сложный конфликт, не существует. Существуют лишь конфликты, для которых мы не видим путей разрешения. Как я объяснял в главе 2, принятие ответственности означает признание того, что наша неспособность справиться с ситуацией связана не только с самой ситуацией, но и с нашими навыками. Мы называем ситуацию сложной, когда не знаем, как на нее реагировать. Когда мы говорим, что конфликты оказывают разрушительное воздействие на задачу, отношения или личность, это означает, что принятый нами подход к их разрешению проигрышный по всем трем пунктам. Ниже перечислены некоторые типичные подходы к конфликтам и присущие им недостатки.

Отрицание. Некоторые люди считают конфликты столь опасными, что начинают отрицать сам факт их существования. Они притворяются, что на самом деле конфликта не существует. Отрицание подразумевает, что все в порядке, когда на самом деле это не так. К примеру, менеджер в состоянии отрицания считает своих подчиненных командой единомышленников, хотя на самом деле в их отношениях царствует разрушительное противостояние. Чем-то это напоминает игнорирование опасности при переходе через сложный горный перевал. Вы можете идти с закрытыми глазами, убеждая себя, что находитесь в безопасности, но не следует удивляться, если в конце концов вы упадете в бездну.

Избегание. Некоторые люди желают увидеть конфликты, но при этом делают все, что в их силах, чтобы держаться от них подальше. В напряженных ситуациях они просто уходят. Избегающий менеджер знает, что его команда поглощена внутренней борьбой, но отвечает на это тем, что никогда не проводит собрания персонала, чтобы не дать противникам оказаться лицом к лицу. Конечно, избегать гор лучше, чем падать с них, но этот вариант создает свои собственные проблемы: в вашем распоряжении остается значительно меньше путей, а обход гор может порой занимать слишком много времени.

Признание поражения. Когда некоторые люди обнаруживают, что их желания конфликтуют с желаниями других, они опускают руки. Это позволяет им избежать открытой конфронтации, но никогда не работает для разрешения конфликта. Сдающийся человек не может полностью удовлетворить свои потребности. Рано или поздно это приводит к возникновению покорности и недовольству, а это не только портит настроение человека, но и подрывает его отношения и ставит под угрозу результат работы. Сдающийся менеджер пытается быть приятным для всех и постоянно корректирует свои решения, чтобы сохранить мир. Подобное поведение можно сравнить с тем, что вы разбиваете лагерь, немного не дойдя до вершины горы. Правильным было бы идти вперед и покорить вершину, но вы вместо этого собираете вещи и идете домой.

Доминирование. Некоторые люди пытаются навязать свое желаемое решение любой ценой. Поначалу эта стратегия дает положительные результаты на уровне задачи, но затем всегда портит отношения, и это наносит вред тем людям, потребности которых не удовлетворяются. Когда люди несчастливы и их отношения страдают, то внешние достижения долго не проживут. Более того, этот подход часто мешает «победителю» исследовать возможности, которые могли бы обеспечить ему наилучший результат. Доминирующий менеджер проталкивает свое предложение о снижении издержек, не спрашивая мнения подчиненных. Таким образом, он не узнает о том, что у одного из его сотрудников имеется еще более эффективный способ снижения издержек. Руководитель, склонный к доминированию, перемещается по опасным скалам, выбирая совсем не обязательные, но сложные и опасные пути. Он тащит за собой компаньонов, которые безуспешно пытаются указать ему короткий путь, находящийся совсем неподалеку.

Эскалация. В этой вариации доминирования, человек действует за сценой. Он пытается навязать свою точку зрения, воздействуя на авторитетную фигуру, стоящую за спиной оппонента. Такой тип поведения включает в себя и усиливает все недостатки стратегии доминирования – тайные маневры поощряют силовое противостояние и разрушают организационную целостность. В частном разговоре торговый представитель убеждает менеджера отдать работу с новым клиентом ему, а не коллеге, который начал разрабатывать этого клиента с самого начала. Человек, склонный к эскалации, будет убеждать проводника отказаться от маршрута, не давая при этом всем остальным высказать свое мнение.

Использование большинства. Это еще один вариант доминирования, но, вместо применения власти напрямую, доминирующее лицо пытается добиться своего, уговаривая других проголосовать за нужное ему решение. Вместо лоббирования авторитета «мягкий» доминатор вербует членов группы с целью добиться большинства. Это способствует развитию политических игр и злоупотреблению интересами меньшинств. Кроме того, нет никакой причины верить, что в процессе принятия решений количество идентично качеству, особенно когда в дело вступают личные интересы. Многие команды руководителей ведут себя словно в конгрессе, где каждый конгрессмен борется за интересы своего региона, а не за единую организацию, в которой все имеют сходное видение и действуют солидарно. Человек, использующий такую стратегию, будет уговаривать товарищей-туристов пойти по интересному для него маршруту, обещая угостить их бесплатным ужином.

(В этой связи крайне важно отличать простую демократию, использующую для принятия решений простое правило большинства, от республики, основанной на конституционных гарантиях, например Билль о правах в США, который защищает право каждого человека на жизнь, свободу и собственность.)

Принятие решение большинством голосов напоминает ситуацию, когда четыре волка и одна овца голосуют о том, что будет на ужин.

Аноним

В вопросах совести закон большинства не действует.

Махатма Ганди

Компромисс. В рамках компромисса каждый человек получает в конечном итоге больше, чем у него было раньше, но меньше, чем он бы хотел. Каждый теряет совсем немного. Встреча на полпути лучше, чем ее отсутствие, но такая стратегия приводит к развитию посредственности, а не к совершенствованию. Более того, такой метод преодоления различий может оказаться фатальным, как показывает история царя Соломона и ребенка, за которого боролись две матери.

Каждый чувствует себя несчастным из-за посредственного командного решения, но должен принять его, поскольку в нем содержится вклад каждой стороны. Если один путешественник хочет пересечь скалу с помощью моста, расположенного к востоку от нее, а его партнер хочет воспользоваться мостом, расположенным на западе, худшее, что можно сделать, – это идти вперед (особенно, если впереди нет моста).

Верблюд – это лошадь, собранная в результате компромиссного решения комитета.

Аноним

Неправильно требовать, чтобы отдельная личность подчиняла себя коллективу, поскольку коллектив прогрессирует именно благодаря отдельным передовым личностям, а условием их прогресса выступает подлинная свобода. Именно личность представляет собой настоящий ключ эволюционного движения.

Шри Ауробиндо

У каждого из этих методов есть свои проблемы. Их общая слабость заключается в том, что они принимают возможные решения как данность: либо одна сторона выигрывает, навязывая свою позицию другой, либо обе стороны соглашаются внедрить некоторую промежуточную альтернативу между своими готовыми решениями. В главе 5 я назвал эти переговоры «общим столом», поскольку каждый приносит уже созревшие идеи, готовые к употреблению (или же готовые к тому, чтобы стать костью в горле для другой стороны). Однако значительно более эффективным решением будет принести все нужные ингредиенты и приготовить что-то новое вместе.

Именно это и происходит в ходе конструктивных переговоров. Они позволяют людям выражать и понимать потребность друг друга, а затем и создавать новые решения. Такие переговоры позволяют решать вопросы путем консенсуса, выстраивания отношений на базе взаимоуважения и повышения самооценки каждого человека путем внимательного изучения своих потребностей и ценностей.

Конструктивные переговоры создают новые возможности. Люди сильнее концентрируются на победе вместе с другими, а не над другими. Они понимают, что для создания максимума ценности необходимы хорошие рабочие отношения, а основа таких отношений лежит лишь в уважении к интересам каждой личности. Этот подход позволяет выявить предпочтения и ограничения людей и вовлекает всех участников в создание решений, не ограничивающихся изначальными альтернативами. Он позволяет максимизировать эффективность через сотрудничество. Тем не менее он встречается реже других. Почему? Дело в том, что он требует переключения с одностороннего контроля к взаимному обучению. Иными словами, мы должны перешагнуть границы своего нарциссизма.