Текст книги "Сознательный бизнес"

Продуктивная жалоба

«Когда же он собирается позвонить? – задается вопросом Феликс. – Генри обещал перезвонить, но так и не сделал этого!» Многим из нас доводилось бывать на месте Феликса: мы ждем звонка или другой информации, понимаем, что-то идет не так, но не чувствуем в себе сил это изменить. Соглашение уже было достигнуто, и что еще сделать Феликсу, пока Генри не потерпит фиаско? Один из вариантов действий – распространять о нем дурную молву. «Генри ненадежен! – жалуется Феликс коллеге. – Он постоянно меня подводит!» Это может вызвать у коллег Феликса сочувствие, но не более. Такой тип поведения – типичный пример того, что я называю непродуктивной жалобой. Непродуктивная жалоба призвана снизить уровень боли. Непродуктивные жалобы направлены на получение сочувствия и поддержки у третьих лиц. Они часто повторяются и завершаются негативными оценками. Они связаны с эмоциональной разрядкой и часто требуют мщения, но мало влияют на улучшение ситуации.

Феликс не настолько беспомощен, как кажется. До тех пор пока он остается стороной договора, в его распоряжении есть множество инструментов для поддержания ответственности другой стороны и пересмотра условий соглашения. Один из этих инструментов называется продуктивной жалобой. У такой жалобы есть четыре ближайшие цели: возмещение или минимизация ущерба; исправление и укрепление отношений; восстановление безупречности; учет ошибок на будущее при создании более эффективных способов работы. В долгосрочной перспективе продуктивная жалоба призвана создать организационную культуру, основанную на достижениях, доверии и взаимной ответственности.

Продуктивные жалобы адресованы напрямую человеку, давшему обязательство. Они делаются как можно быстрее и лишь один раз; они завершаются просьбами и обещаниями, связанными со снижением тревоги участников договора. Они помогают восстановить репутацию всех сторон. Кроме того, они стимулируют обучение.

Давайте дадим Феликсу немного отдохнуть и посмотрим на то, как решать аналогичные ситуации и превращать проблемы в позитивные и продуктивные возможности. Следующие шаги позволяют правильно структурировать продуктивную жалобу.

Проверьте свои намерения. Еще раз поймите, для чего вы жалуетесь, и убедитесь, что ваша жалоба достаточно добросовестна. Если вы хотите просто обвинить других людей, то вы находитесь на неверном пути. Продуктивная жалоба – это еще один вариант взаимного обучающего разговора, описанного в главах 4 и 5.

Создайте соответствующий контекст. Помните, что контекст важен ничуть не меньше содержания, поэтому убедитесь, что вам удалось его создать (речь идет о времени, месте, условиях конфиденциальности, эмоциональном тоне и т. д.). Будет полезным, если вы открыто выразите свои намерения получателю. Вы не хотите драться. Напротив, вы хотите улучшить свои рабочие отношения. Вы не имеете намерения начать спор, а скорее надеетесь решить проблему, мешающую вашей работе, вашим отношениям и вашему благополучию. Вы не хотите обвинять другого человека, напротив, вы хотите дать ему шанс объяснить, что произошло, и поддержать его репутацию.

Уточните предыдущие обязательства. Многие проблемы возникают из-за недопонимания изначальных запросов и обещаний: вы пытались попросить X, но другая сторона услышала (и пообещала) Y. Крайне важно вновь вернуться к изначальному обязательству и убедиться в том, что обе стороны понимают его одинаково. Поступив таким образом, вы создадите адекватную основу для предъявления своей жалобы. Если вы с чем-то не согласны, объясните случившееся друг другу и найдите способ избежать аналогичного непонимания в будущем.

Многие менеджеры не соглашаются с этим шагом. Они беспокоятся, что это даст другой стороне возможность запутать ситуацию («Я никогда не говорил, что сделаю это!»), причем безнаказанно. Это вполне реальный риск, однако его цена значительно ниже, чем последствия того, что вы считаете человека ответственным за обязательство, которого он не давал. Как показывает мой опыт, лучше дать возможность человеку один раз отказаться от своего обязательства, а не сталкиваться с риском ошибочного обвинения в его невыполнении. В следующий раз, когда вы вступите в разговор об обязательствах с этим человеком, вам следует быть находчивее. В конце разговора подведите итог достигнутых соглашений и убедитесь, что другая сторона того же мнения. Затем отправьте партнеру резюме разговора по электронной почте и попросите его исправить ваши возможные ошибки.

Обсудите неудачу в случае невыполнения обязательства. Обе стороны должны согласиться с тем, что договор не выполнен. Это необходимо для того, чтобы не дать другой стороне утверждать обратное. Не исключено, что договор был выполнен, но вы просто этого не знаете. Если вы оба соглашаетесь с тем, что обязательство было нарушено, то у вас появляется хорошая основа для предъявления жалобы. Если вы не согласны, обсудите, как возникло непонимание, и создайте механизм, позволяющий убедиться в том, что это больше не повторится. Убедитесь в том, что вы отличаете факт невыполнения от причин, по которым оно возникло. На данном этапе вы лишь пытаетесь установить, нарушено ли обязательство, и то, чем оно может быть оправдано.

Изучите, что именно произошло. Теперь обе стороны согласны, что с выполнением обязательства возникла проблема, но вы не знаете, почему эта проблема возникла. С помощью изучения ситуации, вы слышите версию произошедшего от другого человека. Помимо понимания его точки зрения, вы показываете другой стороне, что все равно ее уважаете и искренне хотите разобраться с причинами произошедшего. Такой подход демонстрирует, что у вас нет предубеждения и негативного суждения.

Оцените ущерб и озвучьте жалобу. Нарушенное обязательство создает сложности на трех уровнях – работы, отношений и личного. Работа страдает от отсутствия координации, отношения страдают от утраты доверия, человек страдает от нервного напряжения и переживаний из-за того, что его подвели. Первый шаг в процессе минимизации этого ущерба состоит в том, чтобы его признать и оценить. Если вы четко укажете, какой именно ущерб понесли в результате невыполнения обязательства, другая сторона может лучше понять последствия случившегося и почувствовать вашу боль. Цель здесь состоит не в том, чтобы плакаться или, напротив, выдвигать обвинения, а в том, чтобы показать, какое влияние оказало нарушение договора на вас, вашу работу и ваши отношения с этим человеком.

Перед тем как гневаться, обсудите с другим человеком, в чем состоит ваша боль… Если мы начинаем важные разговоры с атаки или гневной критики других, у наших собеседников тут же возникает потребность в защите. Чувствуя себя объектом атаки, слушатель сдерживает свои эмоции и начинает концентрироваться на том, чтобы защищать себя или прекратить дискомфортное и опасное общение. Этого можно избежать, если начинать любой разговор на тему, вызвавшую вашу негативную реакцию, с объяснения, каким образом вас задела эта ситуация… Это снизит желание защититься или перейти в ответную атаку. Скорее всего, это откроет дорогу для реального диалога… Начало диалога с гневной критической атаки обычно вызывает непримиримое противостояние, реальное обсуждение вопросов, порождает недовольство и часто душит любое реальное изменение.

Джон У. Джейкобс[73]73
  Jacobs. All You Need Is Love and Other Lies About Marriage, 57.


[Закрыть]

Ущерб имеет три уровня. Такие же три уровня может иметь и жалоба. Поверхностный уровень связан с задачей. У стороны, не выполнившей обещания, может иметься отличное объяснение своих действий, как в случае Генри: гранит прибыл из Бразилии с опозданием. Второй уровень связан с доверием в отношениях. Феликс может жаловаться Генри, что тот не предупредил его, что работа не будет выполнена в срок. Оправдать бездействие (отсутствие своевременного предупреждения) значительно сложнее, чем объяснить причины срыва задачи. Самый глубокий уровень – это уровень личной репутации. Если Генри настаивает, что не должен был предупредить Феликса, потому что задержка поставки из Бразилии не была его виной, Феликс может пожаловаться относительно цены слова, данного Генри. Обещание исходило от Генри; таким образом, он своими собственными словами подтвердил готовность уважать свое обязательство.

Человек, нарушающий обязательство, ставит под угрозу задачу, отношения и собственную честь. Жалоба дает получателю возможность компенсировать свою неудачу на всех трех уровнях. Таким образом, продуктивная жалоба не создает конфликтов. Напротив, она способствует их разрешению.

Потребуйте возмещения ущерба и обсудите условия нового обязательства. Каждая продуктивная жалоба включает требование о возмещении ущерба. Вы можете просто просить другую сторону вновь обязаться выполнить изначальное обещание или же потребовать дополнительной компенсации. Главное, что вы как лицо, выступающее с жалобой, определяете условия для удовлетворения вашего запроса. И если эти условия соблюдаются, вы можете объявить прошлую проблему исчерпанной.

Опасность заключается в том, что вы, в попытках «хорошо выглядеть», можете просить что-то, что не закрывает для вас проблему в полной мере. Часто подобная неверно направленная доброта создает в долгосрочной перспективе немалое недовольство. Ваш запрос должен быть сформулирован таким образом, что, после того как получатель принимает и выполняет его, у вас не остается возможности вновь использовать эту ситуацию как основание для недовольства в будущем.

Ваш запрос должен также представлять собой предложение о прощении: «Если вы сделаете то, что я прошу, то я обещаю закрыть эту тему и не держать обиду». Запрос в такой форме позволяет начать обсуждение новых обязательств.

Возможны ситуации, при которых убыток или обида, испытываемая людьми, страдающими от неисполнения обязательства, настолько велики, что никакая компенсация не возместит ущерба. В подобных крайних случаях ваши отношения пошатнутся или даже могут полностью прекратиться.

Учитесь и готовьтесь к будущему. Последний шаг в этом процессе состоит в том, чтобы заниматься поисками оптимизации. Нарушенное обязательство представляет собой пресловутый «дефект», который японцы считают «сокровищем», помогающим научиться чему-то новому. Понимая, какая часть процесса оказывается слабой при тех или иных условиях, обе стороны могут планировать стратегии или проектировать механизмы для их укрепления. Это позволит вам обоим не только избежать повторения той же ошибки, но и не допустит возникновения многих других. Жалоба не только приводит к возмещению – она способна повысить эффективность, углубить доверие и создать мир.

Продуктивные извинения

Несколько лет назад компания Motorola организовала опрос, в рамках которого просила клиентов – потребителей микрочипов – назвать самого надежного поставщика[74]74
  Из личного разговора с Артом Шнейдерманом // Total Quality Manager for Analog Devices, 1992. – Примеч. авт.


[Закрыть]. Явным фаворитом была признана компания Hewlett-Packard (HP). Опрос сопровождался данными статистического анализа, которые привели исследователей к шокирующему выводу: сама по себе система доставки продукции HP не была значительно лучше, чем у конкурентов, тем не менее клиенты считали эту компанию более надежной. С точки зрения менеджеров Motorola, это была важнейшая загадка, требовавшая разрешения.

Ответ был найден в деловой практике HP. Каждый раз, когда аккаунт-менеджер HP обнаруживал, что компания не может поставить продукт к обещанной дате, он сразу же звонил клиенту, чтобы извиниться и предложить альтернативные варианты. Сотрудники никогда не скрывали эту проблему от клиентов. Вместо этого они вели себя продуктивным образом. В ходе этого процесса они трансформировали проблему, переходя на более высокий уровень ответственности. Взяв на себя ответственность, они делали все, что могли, для исправления ситуации. Эта политика оказалась чрезвычайно плодотворной с точки зрения лояльности клиентов.

Когда мы понимаем, что у нас имеется серьезный риск невыполнения обещаний, у нас остается возможность держать свое слово – для этого используются извинения. Эффективное извинение требует значительно большего, чем тихо пробормотать под нос «простите». Выражение сожаления – важный шаг, но это только начало.

Не менее важно принять на себя ответственность и делать все необходимое для восстановления репутации: доделайте незавершенную задачу, восстановите доверие к отношениям и помогите уменьшить ущерб, нанесенный вашему оппоненту. Если ваш поставщик обещает доставить деталь, которая так и не приходит, обычное извинение вам никак не поможет. Без этой детали вы просто не можете продолжать работу. Когда участники семинара, о котором я говорил выше, не пришли на нашу первую встречу (хотя и оставили сообщения, предупреждавшие, что их не будет), я посчитал их поведение не соответствующим установленным нами стандартам. Они позвонили в последнюю минуту, они не беспокоились, что не выполняют взятое на себя обязательство, они не извинились перед другими, появившись на семинаре на второй день.

Следующие шаги описывают структуру продуктивного извинения. Поскольку они представляют собой зеркальное отражение шагов для продуктивной жалобы, я не буду еще раз повторять объяснения.

1. Продумайте подходящую цель, которую преследует ваше извинение. Цель состоит в том, чтобы исправить разрывы в координации, доверии и репутации, привести чувства в порядок.

2. Создайте подходящий контекст (подготовка к разговору). Выберите подходящее время и место и выразите оппоненту свое желание исправить возникшую ситуацию.

3. Признайте свои предыдущие обязательства. Подтвердите, что несете полную ответственность за обещание.

4. Признайте свою неудачу в уважении обязательства. Возьмите на себя ответственность за невыполнение. Дайте объяснение случившемуся. Крайне важно понимать, что это объяснение не является оправданием, делающим ваше обязательство недействительным. В данной ситуации вы не пытаетесь оправдать себя или избежать ответственности. Напротив, вы пытаетесь поделиться своим опытом.

5. Узнайте, в чем состоял ущерб для другой стороны, и принесите свои извинения. Перед тем как предложить любое возмещение ущерба, вы должны прежде всего знать, в чем он состоит. Задавая соответствующие вопросы, вы можете лучше представить себе последствия проблемы; это также помогает другому человеку выразить свою точку зрения. Ваша цель состоит не в том, чтобы спорить, а в том, чтобы выслушать и признать ее.

6. Предложите возмещение ущерба и обсудите новое обязательство. Хотя вы можете и сами предложить возмещение, важно, чтобы вы спросили другого человека, что, по его мнению, может считаться достойным возмещением, позволяющим закрыть вопрос.

7. Учитесь и готовьтесь к будущему. Как и в случае с жалобой, последний шаг в процессе извинения состоит в превращении ошибки в возможность для обучения.

Затраты, связанные с новым обязательством

Начиная с момента, когда мы даем обещание, начинают расти наши затраты, связанные с извинениями и обсуждением новых условий работы. Кредитор ожидает выполнения обязательств в надлежащее время и в надлежащей форме. Таким образом, любые изменения в графике могут привести к убыткам. Чем ближе мы оказываемся к дате исполнения обязательства, тем меньше пространства остается для действий, смягчающих ситуацию. Таким образом, лучше всего уведомлять другую сторону о риске невыполнения обязательства, как только вы считаете это «важным». Помимо прочего, предупреждая другого человека или корректируя свое обещание, мы должны извиниться и помочь партнеру избежать любых неудобств, возникающих в результате наших действий. Мы обязаны приложить все свои силы для минимизации негативных последствий для тех, кто страдает от нашей неудачи.

Если сторона, давшая обещание, узнав о риске неисполнения, сразу не заявляет о нем, то здесь возможны два выхода: либо обещание выполняется вовремя, не причинив никакого ущерба получателю, либо обещание не нарушается и сообщается об этом позже требуемого. Может показаться, что в первом случае нет никакой проблемы. На практике множество людей не уведомляет своих кредиторов о рисках, не позволяющих им исполнить обещание в срок. Вместо этого они рассчитывают каким-то образом сделать все как надо. Если я могу сам решить проблему, думают они, то не нужно создавать лишнего шума. К сожалению, эти надежды не всегда исполняются в реальности. Зачастую проблемы накапливаются, а кредитор так и остается в неведении и не может противостоять риску, о котором он ничего не знает.

Когда вы должны сказать о шансах не успеть в обещанный срок? Самый простой способ ответить на этот вопрос состоит в применении «золотого правила» при ответе «нет»: относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам. Если вы оказываетесь на месте кредитора, когда бы вы сами захотели узнать о возможности не получить ожидаемого в срок? Что лично для вас может считаться небольшой вероятностью, при которой вы предпочли бы не вмешиваться и предоставить своему должнику возможность самостоятельно разобраться с проблемами? Для ответа на эти вопросы, представьте себе, что кредитор задает вам вопрос: «Если вы знали, что у вас проблемы, способные помешать исполнить обязательство в срок, почему вы не сказали мне раньше? Если бы вы предупредили меня в тот момент, я мог бы предпринять меры для уменьшения затрат, связанных с задержкой».

Конечно, вы можете оправдаться тем, что у вас высокие шансы на исправление проблемы, но у вас нет и не может быть оправдания для молчания в тот день, когда вы должны исполнить обязательство. Время истекло, и любые надежды вовремя решить проблему исчезли. Разумеется, вы все равно можете думать, что работа будет сделана «вот-вот», и продолжать работать, не позвонив партнеру и не принеся своих извинений. Однако это всего лишь вредная рационализация происходящего. У вас не может быть оправданий тому, что вы не извинились и оставили партнера в неведении.

Давайте вернемся к ситуации с руководителями, которые не появились в первый день семинара. На следующий день, когда на семинар собрались почти все участники, мы начали долгий разговор об извинениях. Я напомнил, что эффективное извинение требует значительно большего, чем простое сообщение о факте. Они должны были: 1) уведомить о своем отсутствии на собрании сразу, как приняли такое решение; 2) объяснить, почему решили не приходить (заявление о том, что они не могли прийти вследствие «неизбежных обязательств» – это обычная безответственность); 3) извиниться; 4) спросить, могут ли они чем-либо компенсировать вызванные ими неудобства. Если бы так поступили все участники, то, возможно, мы просто перенесли бы семинар на день позже. Мы могли бы довольно легко разрешить ситуацию, вместо того чтобы создавать напряжение между теми, кто пришел в первый день, и теми, кто предпочел не приходить.

Как я уже говорил, существует огромный разрыв между пониманием этих принципов на концептуальном уровне и их применением на практике. Участники семинара согласились с тем, что их объяснения были недостаточными, и обязались в будущем безупречно соблюдать договоренности. На следующей неделе сотрудник, отвечавший за дальнейшую работу, сообщил, что пятеро участников семинара запланировали ранее встречу с инструктором, который приехал из другой страны, чтобы обучить их принципам работы с новым инструментом программирования. На встречу с ним пришел лишь один из пятерых. Четверо «извинились» по электронной почте… накануне вечером! Старые привычки живут очень долго.

Сила извинения не ограничивается сферой деятельности организаций. Пойдя в 6 лет в школу в Аргентине, я открыл для себя dinenti – игру, которая состоит в том, что вы подбрасываете несколько камешков в воздух, собираете лежащие на земле, а затем ловите те, которые чуть раньше подбросили. Это была самая популярная игра в школе. У каждого ребенка был свой набор камешков, которые были своеобразным социальным символом. На вершине социальной иерархии были те, кто был обладателем идеальных мраморных кубиков размером с игральную кость. А те из нас, у кого были обычные камешки, подобранные на улице, относились к более низкой лиге.

Как-то раз, когда я тренировался со своими камешками на полу дедушкиного магазина, туда зашел один из поставщиков. Увидев, как я играю, он задал вопрос, заставивший мое сердце биться намного чаще: «Приятель, а тебе не нужны мраморные камешки размером с игральную кость?» Я обрадовался сильнее, чем если бы мне предложили миллион долларов. «Конечно, нужны! – ответил я, полный надежды. – А вы можете их мне дать?» – «Без проблем! – сказал мужчина. – В следующий раз я тебе их принесу». Я был вне себя от счастья, рисуя в своем воображении гору прекрасных, принадлежащих только мне кусочков мрамора.

Каждый день после школы я мчался к дедушке и спрашивал, принес ли этот человек камешки. Мой дедушка всегда отвечал «нет». Примерно через неделю он уже устал от моих постоянных вопросов: «Нет, он их не принес и не думаю, что когда-либо это сделает. Он был здесь уже два раза, чтобы принять заказы, и ни разу не упомянул о твоих камешках. Возможно, что он просто про них забыл».

«Забыл?! Как он мог забыть?» – потрясенно подумал я. Вы можете забыть о еде, вы можете забыть дышать, но как можно забыть о мраморных камешках? Это самая важная вещь в свете! Да, на тот момент в моем мире не было ничего важнее.

Не то чтобы это разбило мое сердце. Со временем я пережил это разочарование. Однако эта ситуация оставила в моей душе неприятный осадок, совсем не связанный с камешками. Я понял, что обещания, которые взрослые люди дают детям, не считаются. Я, как ребенок, не был «личностью», способной принимать обязательства других людей или обладающий правом требовать от взрослых ответственности за выполнение своих обязательств. Возможно, поставщик был хорошим человеком, а мой дедушка очень меня любил. Я не думаю, что кто-то из них имел хотя бы малейшее намерение причинить мне вред. Однако, поскольку этот поставщик никогда больше не упоминал о своем обещании (а дедушка не потребовал от него исполнения), я получил негласное послание: «Мое обязательство в отношении вас не считается, потому что вы сами для меня не важны».

Безупречность в обязательствах – это безусловная дисциплина; ее исполнение не зависит от других людей. Вы ведете себя безупречно не только в отношении людей, которые себя вели безупречно в отношении вас. Вы ведете себя безупречно, потому что именно так хотите жить. Крайне опасно считать, что вы должны вести себя с целостностью в отношении взрослых, но вполне можете изменить свое поведение при общении с детьми. Причем опасность здесь кроется и для детей, и для вас. Однако насколько часто мы нарушаем свои обещания, данные детям (которых мы очень любим) без каких-либо извинений? Та же самая динамика применима к иерархиям. Многие из нас думают, что мы должны вести себя с безупречностью по отношению к своим начальникам и равным себе, но что нас можно извинить, когда мы имеем дело с сотрудниками более низкого уровня. Многие из нас могут вспомнить ситуации, в которых мы отрицаем свою безупречность, например, когда не уважаем обещание, данное подчиненному или своим собственным детям. Для восстановления безупречности и доверия мы должны извиниться.