Текст книги "Сознательный бизнес"
Автор книги: Фред Кофман
Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 14 (всего у книги 30 страниц)
Эффективные мнения
Некоторые люди верят, что наблюдения – это хорошо, а мнения – плохо. Я с этим не согласен. Мнения крайне важны для принятия решений. Но в данном случае имеет большое значение, выражаете ли вы свои мнения эффективным или токсичным образом.
Наблюдения могут быть лишь верными и неверными. Мы можем удостовериться, выкрашен ли стул в красный цвет или нет. Аналогичным образом, мы можем заметить, содержит ли отчет восемнадцать страниц или нет. С другой стороны, мнения невозможно сравнить с внешним миром. Я могу своими собственными глазами увидеть, что Марко сидит у себя в офисе, но, когда вы говорите мне, что Марко по уши в проблеме, я не могу проверить это с помощью своих органов чувств. Эффективные мнения позволяют провести четкое различие между проверяемыми и непроверяемыми заявлениями.
Первое условие эффективного мнения состоит в том, что оно принадлежит вам. Вы должны признать, что это именно ваше мнение, а не истина. Это создает «пространство» для сосуществования различных точек зрения, а также снижает склонность к обороне. Вместо фразы «завод неэффективен» вы можете сказать «я убежден, что завод работает неэффективно». Вместо слов «вы неправы», вы используете слова «думаю, что вы неправы», а вместо «собрание невероятно скучно» вы говорите «я нахожу собрание скучным». Вы не говорите «мы теряем время», но говорите «мне кажется, что мы теряем время».
Это первый шаг, однако он не может увести вас далеко. Если вы считаете Боба идиотом, то не сможете очистить свое токсичное мнение, сказав «Боб, я думаю, что вы идиот». Для того чтобы полностью завладеть своим мнением, вы должны пристальнее изучить свое мышление и понять, что если вы называете кого-то идиотом, то это значит, что вы просто не соглашаетесь с ним или не понимаете его доводов. В этой ситуации вы должны изменить не только свои слова, но и свое мышление. Вместо того чтобы думать о Бобе как об идиоте, вам необходимо убедить себя в том, что вы называете Боба идиотом в глубине души, потому что раздражены. А раздражены вы потому, что не соглашаетесь с его идеями или не понимаете, откуда они исходят. Затем вы можете честно сказать: «Боб, я не согласен с вашими аргументами, и вот почему…» или «Боб, я не могу уследить за ходом вашей мысли. Что заставляет вас думать, что…?»
Второе условие эффективного мнения состоит в том, что вы объясняете свои причины. Если вас попросят, вы должны быть готовы изложить факты и выразить желания, поддерживающие вашу оценку. Мнения возникают вследствие сравнения объективных условий с субъективными желаниями. К примеру, вы можете думать, что снежный день это прекрасно, потому что хотели покататься на лыжах, или ужасно, потому что хотели погреться на солнышке.
Если вы очистите свое мнение, то другой человек поймет ваши причины, даже если он не разделяет вашей точки зрения. К примеру, если бы Эдвард сказал: «Я не могу пользоваться отчетом из восемнадцати страниц. Мне необходимо резюме, которое можно прочитать быстрее чем за пять минут». Кристина может не согласиться с тем, что Эдвард отводит читателям на изучение документа всего пять минут, но не с тем фактом, что объем отчета – восемнадцать страниц, и с тем, что большинство людей не могут прочитать восемнадцать страниц за пять минут.
Третье условие эффективного мнения состоит в том, что оно напрямую связано с желаемыми изменениями (решением проблемы), отношениями (улучшением сотрудничества и доверия) и благополучием всех участников разговора. Эффективные мнения приводят к запуску действий, которые при другом повороте событий просто не произошли бы. Эдвард ничего не получает от утверждения о том, что работа Кристины – это настоящее бедствие. Ему нужен отчет и такой формат, который не стыдно представить правлению. А его токсичная оценка работы Кристины, скорее всего, не позволит получить желаемого.
Что мог бы он сделать по-другому?
Эдвард и Кристина: перезагрузка
Взаимодействие Кристины и Эдварда может стать более продуктивным, если, как минимум, один из них будет вести себя как учащийся и продемонстрирует онтологическое смирение. Давайте прежде всего посмотрим, каким образом Эдвард мог бы усилить эффективность решения задачи, сохранить и даже улучшить отношения с Кристиной, действуя честно и с уважением.
Эдвард направляется к столу Кристины. «Мы можем немного поговорить об отчете?» – спрашивает он.
Кристина: «Разумеется. Что вы о нем думаете?»
Эдвард: «Прошу прощения, но он не соответствует тому, что мне нужно. Я знаю, что вы много над ним работали, и я ценю ваши усилия. На самом деле, я думаю, что в целом все хорошо, однако в нем есть кое-что, что я хотел бы поменять».
Кристина: «Сожалею. Я сделала все возможное, чтобы удовлетворить вашим требованиям. И я надеялась, что результат вам понравится».
Эдвард: «Я понимаю и еще раз хочу сказать, что ценю ваши усилия. Хотя у нас и есть проблемы с подготовленным вами вариантом, есть и хорошая новость: у нас еще есть время для исправления. Если вы измените формат, сделаете короткое резюме из первых двух абзацев, уберете некоторые спорные цифры и включите в отчет информацию о результатах в отдельных регионах, то мы получим то, что нужно. Как вы думаете, когда у вас появится время над этим поработать?»
Кристина: «Прямо сейчас. Я знаю, насколько для вас важно это заседание правления, поэтому я отложу все дела. Мне очень поможет, если вы подробнее расскажете мне, какие изменения хотите увидеть. Я была бы признательна, если вы могли бы уделить мне десять минут своего времени и пройтись со мной по тому, что я успела сделать на данный момент».
Эдвард: «С удовольствием. Я искренне ценю ваше желание решить эту задачу прямо сейчас. Пойдемте в конференц-зал. Там есть большой стол, и мы сможем одновременно работать над разными разделами отчета».
Как человек, наделенный полномочиями, Эдвард имеет больше власти над изменением ситуации. Однако и Кристина может взять на себя всю ответственность и вести себя как игрок, даже если Эдвард ведет себя не самым умелым образом.
Приняв на себя роль учащегося, Кристина может значительно улучшить качество общения:
Эдвард бесцеремонно бросает финансовый отчет на стол: «Полная ерунда! Я не могу показать такой отчет на заседании правления. Это какой-то ужас!»
«Эдвард, прошу прощения, – говорит Кристина спокойным голосом. – Очевидно, я упустила из виду какие-то ваши требования».
Эдвард: «Да, именно так! Отчет совершенно бесполезен. Он слишком длинный, он плохо написан и непоследователен. Его заключения неясны и неубедительны».
Кристина: «Я понимаю, вы разочарованы. Я и сама разочарована тем, что результат упорной работы кажется вам неудовлетворительным».
Эдвард: «Вы напрасно растратили свое время!»
Кристина: «Возможно, на первый взгляд так и кажется. Однако я хотела бы узнать, могу ли я сделать что-нибудь для улучшения этого отчета, чтобы вы могли им пользоваться. Возможно, работа, проделанная мной и моей командой, принесет какую-то пользу».
Эдвард: «Искренне на это надеюсь. Отчет нужен мне к заседанию правления, которое состоится через два дня. Соберите свою команду и перепишите его прямо сейчас. Мне нужно что-то подходящее уже к завтрашнему утру».
Кристина: «Именно это я и планировала сделать. Теперь, для того чтобы убедиться, что переделка отчета будет для вас полезной, я бы хотела попросить вас о помощи».
Эдвард: «Что вам нужно?»
Кристина: «Десять минут вашего времени. Для меня было бы крайне важно, если бы вы могли пройтись по отчету вместе со мной и сказать максимально конкретно, что вам в нем не нравится и что вы бы хотели от нас увидеть вместо этого. Я уверена, что если мы лучше поймем, что вы хотите, то сможем все исправить к завтрашнему дню».
Эдвард: «Прямо сейчас я не могу – я опаздываю на другую встречу».
Кристина: «Можете ли вы сделать это после собрания?»
Эдвард: «Думаю, да. У меня будет немного времени в обеденный перерыв».
Кристина: «Что если я закажу нам с вами что-нибудь поесть и мы обсудим за едой, как переделать отчет?»
Эдвард: «Если вы закажете суши, то ровно в 12 часов я буду у вас».
Кристина: «Договорились».
Многие из нас прячут свою правду, поскольку мы можем воображать себе лишь непродуктивные и неприятные для других варианты ее выражения. Кто-то просто выплевывает свою правду в лицо другим людям, гордясь своей жестокой честностью. Многие из нас страдают от людей, выражающих свою правду токсичным образом. Другие из нас внезапно оказываются в непривычных и неприятных ситуациях, о которых нам никогда не говорили раньше, из-за того, что не хотели нас ранить. Причина всей этой боли – онтологическое высокомерие.
Онтологическое высокомерие – штука жесткая, а онтологическое смирение гибко и эластично. Когда люди хорошо понимают, каким образом их ментальные модели влияют на их действия и какое влияние может оказать точка зрения других на более точное понимание ситуации, они действуют в духе взаимного обучения. Они способны эффективно решать сложные ситуации, улучшая свои отношения и повышая качество жизни друг друга.
В следующей главе мы рассмотрим вопрос о том, как выражать свои мысли и точку зрения в духе взаимного обучения. Мы научимся превращать сложные разговоры в беседы, основанные на уважении и аутентичности.
Люди рождаются мягкими и гибкими;
Умирая, они становятся жесткими и твердыми.
Растения нежны и податливы;
После смерти они хрупки и сухи.
Итак, кто жесток и негибок,
Есть ученик смерти.
А мягкий и дающий –
Ученик жизни.
Жесткое и твердое разрушится.
Мягкое и гибкое останется.
Лао-цзы. Дао Дэ Цзин
Глава 5. Подлинное общение
Вы хотите правду!? Вы не сможете с ней справиться!
Персонаж Джека Николсона в фильме «Несколько хороших парней»
Шэрон руководила департаментом по работе с кадрами в телекоммуникационной компании. Патриция, ее начальник, предложила изменение в политике льгот компании, которое Шэрон посчитала несправедливым и противоречащим моральным представлениям сотрудников. Шэрон хотела поделиться своим честным мнением о новом предложении так, чтобы не оскорбить своего босса. После немалых споров с собой она попросила Патрицию (которая не отвечала ей уже на протяжении недели) о встрече. Наконец начальница пригласила Шэрон в свой кабинет. Ниже приведено описание их разговора. В правой колонке представлен разговор в том виде, в котором вы могли бы его услышать, если бы сами присутствовали на встрече. В левой колонке показано, что думала Шэрон про себя, но никогда не говорила Патриции[50]50
Argyris, Schön. Theory in Practice. Р. 41.
[Закрыть].
Читая правую колонку, легко заметить, что у Патриции и Шэрон происходил скорее не разговор, а перехлестывающие друг друга монологи. Шэрон ни разу не выразила сомнений в новом плане. Патриция никогда их не слышала. Из левой колонки мы знаем, что Шэрон ушла, чувствуя себя смущенной, задетой и обиженной. В лучшем случае, она подготовит формальное заявление для сотрудников, мало способствующее поддержанию высокого морального духа. Мы не знаем внутренних мыслей и чувств Патриции, но можно догадаться, что и она ушла неудовлетворенной и чувствовала себя плохо, как и Шэрон. И без того натянутые отношения стали еще хуже.
Во время общения со мной, выступавшим в роли коуча, Шэрон говорила, что во время разговора она испытывала ощущение человека, оказавшегося в ловушке.
«Я знала, что мне нужно обсудить этот вопрос с Патрицией и сказать, что я думаю на самом деле, – размышляла она, – но, когда пришел решающий момент, я решила скрыть свое видение правды. Я знала, что у меня было крайне мало надежды изменить этот план, если бы я не сказала о своих опасениях. С другой стороны, если бы я поделилась своим истинным мнением, то, возможно, смогла бы достичь чего-то иного, а не ухудшения отношений со своей начальницей».
Я слушал Шэрон с большим сочувствием. Мне доводилось встречаться с множеством аналогичных ситуаций, и они кажутся неразрешимыми. Нас проклинают, когда мы говорим то, что думаем, и проклинают – когда мы этого не делаем.
Обмен осмысленной информацией – это первый шаг в любых усилиях, направленных на развитие сотрудничества. Невозможно создать общее понимание ситуации без искреннего раскрытия информации любого рода – от базовых фактов до мнений, чувств, интересов и желаний. Разочарование Шэрон отражает распространенный парадокс. Именно в те времена, когда коммуникация приобретает жизненно важный характер, наше общение столь часто носит прерывистый характер.
К чему могла бы привести ситуация, если Шэрон говорила вслух то, что она думала? Можно ли честно выражать свои мысли, чтобы это не повредило отношениям с Патрицией и карьере Шэрон? Возможно ли это для нас в принципе? В этой главе я рассмотрю эти вопросы и определю несколько путей для капитализации творческого потенциала сложных разговоров.
Каждый раз, когда мы чувствуем себя уязвимыми или в дело вступает наша самооценка, когда ставки высоки, а исход непонятен, когда для нас очень важен изучаемый вопрос или люди, с которыми мы его обсуждаем, мы часто начинаем воспринимать такой разговор как сложный… Если мы пытаемся избежать проблемы, то нам кажется, что другие люди пользуются нами в своих интересах, и это чувство будет постоянно в нас тлеть. Мы будем удивляться тому, почему нам не удается защищать свои интересы. При этом мы лишаем другого человека возможности улучшить положение вещей. Но если мы противостоим проблеме, это может лишь усугубить ситуацию. Мы чувствуем, что нас отвергают или на нас нападают; мы можем нанести другому человеку вред, не намереваясь этого делать; и в результате отношения начинают страдать.
Сложные разговоры[52]52
В разделе активно используются материалы из книги «Трудные переговоры». – Примеч. авт.
[Закрыть]
У каждого разговора есть три аспекта: задача, определенная в главе 1 как оно, или безличное измерение; связь, мы, или межличностное измерение; и я, или личное измерение.
Задача разговора связана с обсуждаемым вопросом. Патриция и Шэрон из описанного выше примера должны были обратиться к проблеме изменений в политике льгот для сотрудников. Самые сложные разговоры содержат в себе разногласия относительно происходящего, причин возникновения ситуации, того, что произойдет дальше, кто и что должен сделать для этого. Возникают также вопросы о том, кто что сказал, кто что сделал и почему это было сказано или сделано. Кто вел себя правильно или неправильно? Кого следует похвалить, а кого наказать?
Связи в ходе разговора – это эмоциональные отношения между участниками. Косвенным образом и Патриция и Шэрон обращались к природе своей связи и чувствам в отношении друг друга. Большинство сложных разговоров связаны с сомнением в том, каким образом мы связаны между собой. Мы задаемся вопросами типа: близки ли мы друг другу? Есть ли между нами соответствие? Есть ли у нас общая цель? Сотрудничаем ли мы? Можем ли мы доверять друг другу? Уважаем ли мы друг друга? Имелись ли в наших отношениях ситуации предательства или срывов, угрожающих отношениям? Что я чувствую в отношении вас? Что вы чувствуете в отношении меня? Что я должен делать в отношении вас и ваших чувств? Что следует делать вам в отношении меня и моих чувств?
«Личный аспект» разговора концентрируется на личности и самооценке людей. И Патриция и Шэрон пытались проверить свои собственные чувства и утвердиться в качестве «хороших людей». В сложных разговорах люди чувствуют, что их личность и самооценка находятся под угрозой. Они задаются вопросами: как я себя чувствую? Что значит для меня эта ситуация? Все ли в порядке с моими чувствами? Что все это говорит обо мне? Стоит ли мне выступить или же придержать свои мысли при себе? Что будут думать обо мне другие? Насколько сильно это повлияет на мое благополучие?
«Сложный разговор» является таковым, поскольку мы чувствуем угрозу в трех аспектах – задачи, связи и личности. Мы автоматически принимаемся защищаться и занимаем самую плохую из своих возможных позиций – контролера с онтологическим высокомерием. Мы уверены в том, что знаем, что происходит на самом деле и что должно произойти. Однако очевидно, что наша уверенность фальшива.
На уровне задания ситуация всегда оказывается более сложной, чем может увидеть каждый из нас. Дело состоит не только в том, что один из нас знает уместные факты, а второй – нет. Помимо того, мы не делимся друг с другом и уместными мыслями. Однако каждый из нас думает, что знает все, что необходимо знать, для того чтобы в полной мере понять, что именно происходит. Мы ставим перед собой цель доказать другому человеку: я прав, а вы неправы.
На уровне связей невысказанные предположения и ожидания заставляют каждого из нас чувствовать себя разочарованным и обиженным другим участником. Когда критика сталкивается со склонностью к обороне, она превращается в презрение. Дело заканчивается взаимным отчуждением и утратой любого ощущения солидарности. Мы приходим к заключению, что открытое обсуждение бесполезно, поскольку у нас имеются явные противоречия. Мы подавляем свои чувства и избегаем разговоров об отношениях.
На уровне личности мы испытываем смущение и опасность в ситуациях, когда кто-то оспаривает нашу самооценку. В ситуацию, которую Дэвид Бернс называет «поляризованной», мы попадаем благодаря логике в стиле «все или ничего», согласно которой мы, без какого-либо промежуточного значения[53]53
Burns D. Feeling Good: The New Mood Therapy. – New York: Morrow, 1980, 32.
[Закрыть], либо полностью компетентны, либо полностью некомпетентны, исключительно хороши или исключительно плохи, ценны или совершенно не нужны. Таким образом, все неидеальное начинает казаться нам ужасным, а все меньшее, чем похвала, – оскорблением. Мы стремимся защитить свою идентичность, заявляя о том, что мы абсолютно правы, а другой человек совершенно неправ. Разумеется, другой человек испытывает ту же угрозу и применяет ту же защиту, в результате чего возникает неразрешимая ситуация.
Сложность разговора повышается из-за того, какие намерения мы приписываем друг другу. Намерения не видны другим. Тем не менее каждый из нас думает, что «я знаю (потому что я могу с уверенностью предполагать), в чем состояли ваши намерения» и что «вы не можете знать (поскольку понимаете неправильно вообще все), что я подразумевал». Соответственно наша цель начинает заключаться в том, чтобы сказать другому человеку, что его действия – это зло, а наши – благо. И поэтому ваш собеседник должен признать свое несовершенство и дать обязательство все исправить.
В этих условиях не приходится удивляться, что разговор превращается в спор, в котором я считаю вас источником проблемы (вы неправы, эгоистичны, наивны, упрямы, склонны к чрезмерному контролю, иррациональны и т. д.), а вы думаете, что проблема кроется во мне. Каждый из нас осмысляет ситуацию в рамках его ментальной модели и верит, что его интерпретация представляет собой истину. А это не позволяет нам усомниться в своих идеях и исследовать идеи других людей с подлинной открытостью.
Как сделать все проще
Для улучшения качества общения мы должны изменить свои предположения и поведение. Когда дело касается задачи, мы должны предположить, что каждый из нас способен дать важную информацию другому. Таким образом, нашей целью становится исследование причин, существующих у нас обоих, и понимание того, почему мы думаем так, как думаем. Мы должны предположить, что каждый из нас внес свой вклад в нынешнюю ситуацию, и должны внимательно исследовать свою роль в ней.
Что касается отношений, то мы должны понять, что сотрудничество возникает из солидарности, а не самодовольства. Взаимное доверие и уважение лежат в основе каждого продуктивного взаимодействия, поэтому наши чувства в отношении друг друга крайне важны для успешного общения. Эти чувства не всегда продуктивны, поэтому перед тем, как заняться решением задачи, мы должны обратиться к чувствам, как собственным, так и чужим. Мы детально обсудим, как это делать, в главе 8 «Эмоциональное мастерство». Но давайте пока установим, что мы должны обращаться к чувствам каждого человека с хладнокровием и сочувствием, перед тем как приступить к решению проблемы.
Что касается собственной личности, то нам необходимо понять, насколько высоки психологические ставки и насколько серьезны вопросы, связанные с собственной идентичностью. Мы должны расширить видение самих себя и понять, что не можем описывать себя в категориях «все или ничего». Наша главная цель состоит в том, чтобы действовать в соответствии со своими важнейшими ценностями, а также концентрироваться на целостности как на единственном способе испытывать истинное самоуважение. Мы должны прекратить любые попытки действовать от имени «контролера» и повышать свою самооценку, постоянно доказывая, что мы правы, а другой человек – нет.
Человеческая жизнь – это постоянно продолжающийся процесс, включающий в себя постоянное изменение физического тела, а также невероятное количество быстро сменяющих друг друга мыслей, чувств и поведения. Таким образом, ваша жизнь представляет собой постоянно развивающийся опыт и движущийся поток. Вы – не вещь, и поэтому любые ярлыки будут не только ограничивающими, но и в высокой степени неточными… Абстрактные ярлыки типа «бесполезный» или «вредный» (равно как и «ценный» или «выдающийся») не несут никакой информации и представляются бессмысленными.
Чтобы деактивировать негативное влияние намерений, мы должны признать, что способны лишь увидеть, как влияют на нас действия других людей, но мы не можем знать, какие намерения они имели, действуя тем или иным образом. Аналогичным образом мы можем знать лишь то, что думали, предпринимая определенное действие, но мы не можем знать, какое влияние оказывают наши действия на других. Цель продуктивного разговора состоит в том, чтобы позволить другим знать, какое влияние оказали на нас их действия, и выяснить, что заставило их вести себя так, как они делали. Помимо того, мы должны изучить, какое влияние оказали на других людей наши действия, и выявить стоящие за ними причины.
Как полагают исследователи (Стоун и др.), при обсуждении намерений возникают две ошибки. Прежде всего «мы делаем заключение в отношении намерений другого человека, основанное на влиянии на нас действия с их стороны». Мы чувствуем себя обиженными, значит, они намеревались обидеть нас. Мы чувствуем себя обманутыми, значит, они хотели нас обмануть. «Мышление происходит настолько автоматически, что мы даже не замечаем, что наши выводы – это всего лишь предположения». Вторая ошибка состоит в уверенности в том, что наши хорошие намерения способны излечить неприятный исход. Мы пытаемся разъяснить свои намерения так, что это не позволяет нам понять, какое влияние испытывает другой человек (вне зависимости от сути наших намерений). Собеседник, говорящий нам «Почему вы пытаетесь навредить мне?», пытается, по сути, донести до нас два отдельных сообщения: 1) «Я знаю, что вы имели в виду» и 2) «Мне было неприятно». Находясь в позиции обвиняемого, мы концентрируемся лишь на первом сообщении и игнорируем второе в попытке защитить себя («Вы меня подвели!» – «Я этого не хотел!»)[55]55
Stone et al. Diffi cult Conversations. Р. 46.
[Закрыть].
Чтобы избежать эскалации негативных эмоций и навешивания ярлыков, нам необходимо понять, признать и утвердить влияние наших действий на других, прежде чем хотя бы попытаться разъяснить свои намерения.
Перед тем как мы перейдем к конкретным стратегиям в области управления сложными разговорами, давайте рассмотрим еще несколько интересных примеров.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
