Текст книги "Сознательный бизнес"

Операционный консенсус

Давайте теперь используем тот же самый урок в нашем пошаговом процессе. Помните, что в этой точке мы уже исследовали наш личный конфликт и обнаружили, что у нас имеются операционные разногласия. Что нам нужно сделать далее для достижения консенсуса?

Поиск подспудных интересов. Именно здесь мы используем вопросы, позволяющие выявить интересы в основе позиций. Каждая сторона спрашивает другую: «Чего другого, более важного, чем X, вы можете достичь с помощью X?»

Мозговой штурм. Выявив подспудные интересы, вы пытаетесь найти новые варианты. Ключ к успешному мозговому штурму состоит в том, что каждое выдвинутое предложение считается заслуживающим внимания. Не разрешаются критика, оценка или споры. Цель состоит в том, чтобы сделать максимально большой список альтернатив. Полезными могут оказаться даже самые сумасшедшие идеи. Иногда именно идеи, находящиеся на грани безумия, могут, при незначительной модификации, лечь в основу консенсуса.

Представьте себе мужа, который хочет отправиться кататься на лыжах, и занимается конструктивными переговорами с женой, которая хочет поехать на пляж. «Что тебе так нравится на пляже?» – спрашивает он. «Возможность расслабиться, теплое солнце и вода, – отвечает она, а затем спрашивает: – А что тебе нравится в лыжах?» «Упражнения в естественной среде, ощущение приключения и скорости», – отвечает он. Во время мозгового штурма, следующего за этим обменом мнениями, они перебирают множество идей: виндсерфинг, катание на водных лыжах, парусный спорт, серфинг, рафтинг, дайвинг, туристические походы, велосипедные прогулки по горам, скалолазание, лыжный курорт с горячими источниками, катание под парусом по песчаным дюнам, катание на роликах и т. д.

Обсуждение и выбор. После создания списка вариантов можно обсудить сравнительную привлекательность каждой стороны. В этом диалоге могут появиться новые варианты. Процесс отбора и обсуждения приводит к одному из двух возможных исходов: стороны либо достигают консенсуса, либо нет.

Исход в форме консенсуса. Пройдя через все предыдущие шаги, многие стороны могут найти общее решение. Изучив свои подспудные интересы в полной мере, семейная пара может решить отправиться на горное озеро и заняться там виндсерфингом. Это дает мужу шанс позаниматься спортом на природе, а его жене – отдохнуть на солнышке у воды. Если стороны могут достичь исхода в форме консенсуса, то разговор переходит к «обязательству по реализации», описанному ниже в этой главе.

Процессуальный консенсус. Если же предыдущие шаг не приводят к значительному консенсусу, то стороны могут внедрить согласованный процесс принятия решений. Цель разговора состоит не в том, чтобы использовать этот механизм каждый раз, но если исход в форме консенсуса кажется недостижимым, эта стратегия позволит все равно привести к разрешению конфликта. Примерами таких механизмов служат мнение авторитета, мажоритарная система голосования, привлечение арбитра и т. д. В иерархических организациях обычным механизмом для разрешения конфликта выступает мнение авторитета. «Владелец» решения выбирает окончательный вариант действий. Такой метод вполне разумен до тех пор, пока все участники помнят о том, что этот механизм должен привлекаться лишь в крайних случаях, после того как стороны прошли все предыдущие этапы.

Перед тем как воспользоваться своим правом, авторитетный менеджер может сказать: «Мы рассказали друг другу, каким образом видим ситуацию и что, по мнению каждого из нас, будет лучшим способом для ее разрешения. Мы убедились, что понимаем друг друга. Мы изучили потребности и заботы друг друга и попытались прийти к устраивающему всех решению. К сожалению, этот вопрос достаточно сложен и неоднозначен. Мы, как умные люди с добрыми намерениями, не можем прийти к единогласному решению. Все ли с этим согласны?» Если все участники обсуждения соглашаются, менеджер может продолжить: «В таком случае я бы хотел просить у вас поддержки, что позволит мне принять решение. В конечном счете именно я отвечаю за него, и хотя не могу быть полностью уверен в своей правоте, – люди способны приводить отличные аргументы в пользу совершенно разных решений, – я верю, что это будет лучшим порядком действий с учетом обстоятельств. Могу ли я получить от вас обязательство внедрить его? Обещаю вам, что, после того как мы испытаем принятое решение в действии, мы соберемся снова и оценим, насколько оно работоспособно. И если у нас останутся опасения, мы вновь откроем обсуждение».

Сейчас много говорят о «конце иерархии». Это просто чушь. В любой организации должен существовать непререкаемый авторитет, «босс», – тот, кто принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники. В ситуации повышенного риска, – а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, – от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы. И во имя спасения корабля каждый должен подчиняться приказам и точно знать, куда бежать и что делать, причем все это без препирательств и рассуждений о степени своего участия. «Иерархия» и ее абсолютное признание каждым членом организации – единственная надежда на спасение в кризисной ситуации… ‹…› важный принцип гласит: каждый работающий должен иметь только одного «хозяина».

Питер Друкер[69]69
  Drucker. Management Challenges for the 21st Century. Р. 11–13.


[Закрыть]

Избегание обходных маневров. Подобно тому как суды не принимают показаний от анонимных свидетелей или улик, полученных без ордера, менеджеры не должны соглашаться с односторонними попытками раздуть конфликт. Чтобы избежать этих злонамеренных попыток, необходимо создать определенные принципы поведения. Я предлагаю ввести следующие основные правила:

– информация бесплатна, и каждый участник может обсуждать с другими любой вопрос, который он считает уместным;

– если между двумя людьми имеется операционный конфликт, то они должны прежде всего попытаться разрешить его самостоятельно с помощью процесса, описанного в этой главе;

– если они не могут достичь согласия, то должны вместе обратиться за принятием решения к и менеджеру (или менеджерам);

– если одна из сторон отказывается от совместного представления проблемы вниманию менеджера, то другая должна проинформировать первую о том, что сделает это в одиночку, и еще раз пригласить отказывающуюся сторону к совместному рассмотрению проблемы;

– если первая сторона вновь продолжает отказываться, то вторая сторона может, не советуясь с ней, передать вопрос на рассмотрение более высокой инстанции.

Чтобы этот механизм работал, менеджер должен отказаться от принятия любых аргументов, которые доносит до него подчиненный в одностороннем порядке, пока не получит утвердительные ответы на следующие вопросы.

1. Пытались ли вы с коллегой разрешить проблему, используя конструктивные переговоры? (При ответе «нет» менеджер должен сказать: «Идите и попробуйте это, перед тем как воспользоваться другими способами». При ответе «да» он должен задать следующий вопрос.)

2. Пригласили ли вы коллегу присутствовать здесь для совместного рассмотрения проблемы? (При ответе «нет» скажите: «Пойдите и пригласите его». При ответе «да» задайте следующий вопрос.)

3. Сообщили ли вы коллеге, что при его отказе пойти с вами вы расскажете мне о проблеме самостоятельно? (При ответе «нет» скажите: «Пойдите и сообщите ему об этом». При ответе «да» выслушайте рассказ сотрудника о сложившейся ситуации или же сами попросите его коллегу присутствовать на обсуждении.)

Некоторые менеджеры доходят до другой крайности и считают, что любая попытка перенести разрешение конфликта на более высокий уровень означает неспособность подчиненных хорошо сделать свою работу. Для описания ситуаций, когда нижестоящие сотрудники обращаются к ним за посредничеством в вопросах, которые не могут разрешить самостоятельно, они используют довольно пренебрежительный термин «делегирование вверх». Хотя порой сотрудникам более низкого уровня свойственно уходить от ответственности и пытаться перекладывать ее на боссов, будет неправильным считать, что любое обращение наверх за решением означает некомпетентность «низов». Если обсуждаемый вопрос имеет глобальные последствия, вовлечение менеджера более высокого уровня становится еще более важным.

Следование BATNA. Если разногласия остаются неразрешимыми, каждый человек должен стремиться к преследованию своей личной BATNA. Некоторые люди считают, что отсутствие консенсуса – это плохой исход. Такая точка зрения неправильна. Часто лучший из возможных исходов – ценный для всех сторон и уважающий права собственности каждой – состоит в том, чтобы не согласиться. Представьте себе, что я продаю компьютеры, производство которых обошлось мне в 1000 долларов. Предположим также, что вы можете купить компьютер, аналогичный моему, за 900 долларов. Для вас не будет смысла платить за мой компьютер больше 900 долларов. Для меня будет бессмысленным продавать вам мой компьютер по цене ниже 1000 долларов. Лучший возможный исход этой ситуации состоит в том, чтобы не заключать сделку: вы остаетесь со своими 900 долларами, а я, со всем уважением к вам, остаюсь со своим компьютером. Крайне важно понимать, что вы вполне можете сказать «нет» сделке, при этом говоря «да» другому человеку и отношениям с ним.

Обязательство по реализации. Какого бы решения участники ни достигли, на следующем этапе они должны взять на себя необходимые обязательства по его реализации. Следующая глава посвящена вопросу развития безупречной приверженности обязательствам и координации.

Оценка и обучение. По завершении переговоров бывает полезным вместе оценить причины конфликта, уровень удовлетворенности процессом, а также определить, всех ли устраивает исход. Такая оценка способна избавиться от ненужного эмоционального осадка и улучшить как текущие отношения, так и перспективы для будущего сотрудничества. Вот несколько полезных вопросов:

– чему способен научить нас этот конфликт?

– каким образом мы можем минимизировать шансы на возникновение аналогичного конфликта?

– как мы вели себя во время переговоров?

– что могли бы мы сделать (и что можем сделать в будущем) для улучшения результатов?

– каковы наши эмоции? Есть ли что-то, с чем нам нужно разбираться?

– как развивались наши отношениями? Есть ли какие-то неясности?

Празднование. Дайте себе немного времени для праздника. Вы проделали отличную работу, поработав вместе, решив проблему, укрепив свои связи и улучшив общее ощущение благополучия. Это заслуживает признания!

Чтобы понять, работают ли конструктивные переговоры, ищите следующие знаки.

Гибкость. Одним из самых заметных результатов конструктивных переговоров является более расслабленное и динамичное взаимодействие. Когда у людей появляется шанс поделиться своей точкой зрения, а их слова воспринимаются со всей серьезностью, им становится проще отказаться от эмоциональной привязанности к собственной «правоте» и покинуть изначальные позиции. Стороны способы обсуждать свои истинные потребности более разумным и продуктивным образом.

Новые решения. Этот метод позволяет выявить более глубокие интересы. Применяя его, люди способны обнаружить новую информацию, способную изменить изначальные представления И обнаружить новые, ранее незамеченные решения проблем. Люди не едят заранее приготовленные блюда, а приносят свои ингредиенты на кухню и вместе готовят что-то новое.

Конкурентное преимущество. Демонстрируя уважение друг к другу и создавая более качественные решения, люди обретают большую степень уверенности в своей способности к совместной работе. В мире бизнеса, управляемом борьбой за власть и доминирующими личностями, можно считать, что организации, способные к конструктивному разрешению конфликтов, обладают важным и устойчивым источником конкурентного преимущества.

Брюс и Ларри – перезагрузка

Давайте представим себе, что Брюс и Ларри, менеджеры из автомобильной компании (о которых я рассказывал в начале этой главы), освоили практику конструктивных переговоров. Каким образом они могут выстраивать обсуждение своего конфликта между безопасностью и контролем над выхлопами?

Брюс. Ларри, вы не против изложить ваши соображения по поводу нового автомобиля?

Ларри. Разумеется. Судя по данным имитационных моделей, топливная экономичность автомобиля не соответствует правительственным требованиям. Я предлагаю облегчить новую модель с целью улучшения экономичности и снижения вредных выбросов».

Брюс. Позвольте мне убедиться, правильно ли я понимаю вашу позицию. Вы хотите улучшить экономичность, поскольку на данный момент автомобиль не соответствует установленным правительством нормативам. Вы думаете, что единственно хороший способ сделать это – снизить вес автомобиля, что приведет к снижению выбросов. Это так?

Ларри. Это очень хороший вывод. Теперь я готов услышать ваши соображения.

Брюс. Хорошо. Я понимаю, что мы не можем не обращать внимания на законодательство в области контроля над загрязнением окружающей среды, поэтому нам нужно что-то делать в плане экономичности этого автомобиля. Однако я опасаюсь, что, снизив массу автомобиля, мы заплатим слишком высокую цену с точки зрения безопасности. Чем меньше масса, тем больше шансов, что в случае аварии сидящие в машине люди могут серьезно пострадать или даже погибнуть. Я не хочу делать настолько опасный автомобиль. Я предлагаю, чтобы мы нашли какой-то другой способ для повышения экономичности трансмиссии и соответствия стандартам.

Ларри. Позвольте мне сделать вывод из сказанного вами. Вы согласны с тем, что нам нужно соответствовать стандартам, установленным правительством, но вы думаете, что делать это за счет снижения массы автомобиля слишком опасно. Вы бы хотели решить задачу за счет повышения эффективности трансмиссии. Я правильно понял?

Брюс. Да, так и есть. Что нам делать теперь?

Ларри. Давайте убедимся в том, что мы понимаем опасения, стоящие за нашими позициями. Что вы получите, если сохраните массу автомобиля на нынешнем уровне?

Брюс. Безопасность. Я хочу, чтобы люди были в максимальной безопасности в случае ДТП. А что получите вы, Ларри, если мы улучшим топливную экономичность двигателя?

Ларри. Соответствие правительственным нормам, означающее возможность и дальше заниматься бизнесом без астрономических штрафов и судебных преследований.

Брюс. Звучит нормально. Я тоже этого хочу.

Ларри. Вопрос безопасности кажется достаточно важным и для меня. Я не меньше чем вы хочу сделать наши автомобили безопасными.

Брюс. Хорошо, судя по всему, мы договорились, что нам желательны и безопасность, и соответствие нормам. Вопрос на миллион долларов состоит в том, существует ли способ, которым мы можем сделать автомобиль соответствующим нормам, при этом не снизив степень его безопасности. Скажите мне, Ларри, что нужно нам сделать для соответствия нормам? Насколько нам нужно снизить потребление топлива?

Ларри. Вопрос не так-то прост. Степень соответствия определяется не на уровне отдельного автомобиля, а на уровне всей серии. Мы рассчитываем среднее значение, и оно должно укладываться в рамки стандартов, установленных правительством.

Брюс. То есть если какой-то другой автомобиль окажется более эффективным, он вполне подойдет для производства?

Ларри. Теоретически это правильно, но что-то никто из конструкторов не стучится ко мне в дверь и не кричит, что готов улучшить топливную экономичность.

Брюс. Я понимаю, но, как минимум, это могло бы быть вариантом.

Ларри. Да. Если говорить о вариантах, то я бы хотел спросить, есть ли у нас какие-нибудь способы снижения потребления топлива, позволяющие сохранить и безопасность автомобиля?

Брюс. Да, но для этого нам потребуется улучшить эффективность работы двигателя.

Ларри. А другие способы?

Брюс. Отдел перспективных разработок занимается тестированием нового сплава и технологии, позволяющей сохранить жесткость шасси при снижении веса на треть. Результаты выглядят многообещающими, но на этом этапе серийное внедрение обойдется в довольно большую сумму.

Ларри. Насколько большую?

Брюс. По моим прикидкам, это увеличит себестоимость автомобиля не меньше чем на пятьсот долларов.

Ларри. Это значительно меньше, чем сумма штрафа за несоответствие стандартам. И это значительно меньше, чем издержки, вызванные плохими рейтингами с точки зрения безопасности при проведении обязательных тестов, не говоря уже о репутационных рисках, связанных с травмами и смертельными исходами.

Брюс. Возможно, но у меня нет полномочий на принятие такого решения.

Ларри. А у кого есть?

Брюс. Нам нужно поговорить с Фрэнком, а он может связаться с руководителями отдела в США.

Ларри. Когда мы могли бы поговорить с Фрэнком?

Брюс. Позвольте мне позвонить его секретарю и попросить о встрече. Он ждет моего решения уже несколько недель, и я уверен, что он увидится с нами завтра же.

Ларри. Отлично, перезвоните мне, как только Фрэнк назначит вам время.

Брюс. Обязательно. Большое спасибо. Думаю, что у нас уже есть несколько хороших идей, которые мы можем ему показать.

Разрешение конфликтов с хулиганом

Конечно, ведение переговоров в такой манере может считаться идеалом, однако на практике такое общение возникает далеко не всегда. Зачастую нам приходится заниматься решением таких проблем вместе с бывшими школьными хулиганами. В личном конфликте вы всегда можете уйти и по своей инициативе согласиться с вашим несогласием. Однако в операционном конфликте склонная к разрушительному поведению сторона может представлять собой серьезную проблему. Хорошая новость состоит в том, что для прекращения развития конфликта вам требуется лишь один человек. Плохая же новость заключается в том, что для решения в стиле «обоюдного выигрыша» нужны двое.

Суть этого подхода состоит в демонстрации уважения к другой стороне через активное слушание. Если одна сторона хочет навязать свою точку зрения, то представитель другой может с уважением принять ее позицию. Если одна сторона настаивает на том, чтобы атаковать другую, то второй стороне совсем не обязательно отвечать тем же. Давайте теперь посмотрим, как можно реагировать на агрессивные комментарии, чтобы самому не становиться агрессивным. Итак, опытный Ларри пытается переиграть жесткого Брюса.

Брюс. Вследствие вашего решения могут умереть люди. Меня совершенно не волнуют ваши показатели топливной экономичности. Этот автомобиль уже слишком легкий. Если мы лишим его еще части массы, то его можно будет смело называть гробом на колесиках.

Ларри. Вы беспокоитесь из-за того, что если мы снизим вес автомобиля, то едущие в нем люди имеют больше шансов умереть в аварии…

Брюс. Даже если не умереть, то серьезно пострадать. Мы уже убрали весь вес, насколько это было возможно. Это проблема трансмиссии – их чертов двигатель сжигает слишком много топлива для такой мощности.

Ларри. Я вас понял. Вы беспокоитесь еще и о том, что люди, выжившие в аварии, могут страдать от серьезных травм. Для вас крайне важна безопасность автомобиля, и я хочу вас заверить, что она важна и для меня, причем не в меньшей степени. Как вы думаете, если бы мы могли достичь улучшения экономичности за счет более эффективного двигателя, то почему сейчас это не так?

Брюс. Не спрашивайте меня! Почему бы вам не поговорить с Харви, возглавляющим эту работу? Именно ему нужно теперь решать свою проблему.

Ларри. Я уже общаюсь с Харви. Прямо сейчас я обсуждаю эту проблему с вами, и кроме того, я обсуждаю это с любым человеком, способным помочь в запуске этого автомобиля в производство.

Брюс. Тогда не беспокойте меня. Я уж сделал все, что мог, в отношении этого компромисса между массой и расходом топлива.

Ларри. Вы уверены, что не можете сделать ничего для улучшения ситуации?

Брюс. Только не в ущерб безопасности.

Ларри. Брюс, позвольте мне задать вам технический вопрос. Есть ли какие-нибудь способы повысить уровень безопасности без повышения массы?

Брюс. Разумеется, есть сотни, а то и тысячи переменных, которые мы могли бы адаптировать для решения этой задачи.

Ларри. Могли бы мы внедрить какие-нибудь из этих изменений, повышающих уровень безопасности, и при этом снизить вес автомобиля?

Брюс. Да, но это заставит нас превысить бюджет. Все эти вещи стоят денег. Если вы увеличите наш бюджет, то мы могли бы много чего сделать. На самом деле есть и другие пути для улучшения экономичности двигателя даже без изменения веса. К примеру, мы могли бы значительно улучшить показатель расхода топлива в расчете на милю, улучшив аэродинамические свойства корпуса.

Ларри. Хорошо, так почему бы нам не попробовать воплотить что-нибудь из этих идей?

Брюс. У меня был бюджет, и я его уже израсходовал. Что касается аэродинамики, то Чак, возглавляющий производственный отдел, утверждает, что наше штамповочное производство не в состоянии обработать металл в соответствии с нашими спецификациями без значительных инвестиций в переоснащение. Трансмиссия – это загадочная вещь. Я вообще не представляю, чем именно занимается Харви. Почему вы беспокоите меня с этим вопросом? Люди будут платить за бензин чуть больше – что в этом особенного?

Ларри. Главная идея связана не со стоимостью бензина. Основная проблема состоит в том, что из-за этого автомобиля мы перестаем соответствовать правительственным нормативам в области выбросов вредных веществ. Мы не можем приступить к его производству в нынешнем виде, если только не хотим навлечь на себя гнев регулирующих органов. Я хочу увидеть этот автомобиль на улицах не меньше вашего. И я также хочу, чтобы он был максимально безопасным. Но если мы не улучшим его экономичность, он никогда не будет запущен в производство. Правление высказалось по этому вопросу предельно ясно: любые новые программы должны учитывать требования законодательства.

Брюс. Я просто не знаю, чего вы от меня хотите.

Ларри. Прежде всего я не хочу, чтобы вы снижали массу в ущерб безопасности. С учетом сложности подобных компромиссов я хочу, чтобы вы помогли мне организовать встречу с участием ключевых менеджеров, способных изменить конструкцию автомобиля. Я хочу, чтобы мы подготовили набор реальных вариантов, позволяющих сделать автомобиль, соответствующий стандартам, а затем спросить у правления, что с их точки зрения будет лучшим вариантом для данной ситуации.

Брюс. Еще одно собрание! Я трачу на все эти собрания всю жизнь!

Ларри. У вас есть идея получше?

Брюс. Нет.

Ларри. Так вы сможете мне помочь?

Брюс. Когда вы хотите встретиться?..

Конструктивная работа в разгар конфликта требует перспективного видения и дисциплины. Зачастую я пытаюсь сразу же защитить свою позицию и получить то, что мне требуется. Затем я вспоминаю, что обычно прошу не совсем то, чего хочу или в чем нуждаюсь на самом деле. За каждой моей позицией всегда кроется более глубокий интерес. Поэтому, если мне удастся сохранить дисциплину и поддержать конструктивный разговор, я всегда могу найти способы создания ценности для всех сторон. Этот подход не только способствует творческим решениям, но и создает твердую основу для сотрудничества в будущем. На еще более базовом уровне конструктивные переговоры демонстрируют людям, что даже при наличии очевидного дефицита материальных ресурсов у них имеется бесконечное изобилие возможностей. Чем больше люди доверяют своей изобретательности, тем меньше склоняются к защите и становятся более творческими и готовыми к сотрудничеству.

В старой детской загадке говорится: «Пять лягушек сидят на бревне. Четыре решают прыгнуть вниз. Сколько лягушек останется сидеть?» Если вы скажете «пять», то дадите правильный ответ. Решение о чем-то еще не означает действия. Преимущества конструктивных переговоров будут доступны лишь тем, кто действует в соответствии с достигнутым соглашением. До тех пор пока люди не начнут применять свою энергию для выполнения собственных обязательств, любые договоренности между ними останутся бесплодными. Задачи не будут выполняться, отношения испортятся, поскольку люди утратят доверие друг к другу и погрузятся во взаимные упреки. В следующей главе мы увидим, каким образом можно обеспечить плоды конструктивных переговоров с помощью безупречных обязательств. Мы научимся тому, как строить мост целостности через пропасть между решением и действием.