Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

При правильном внедрении NPS колонны-близнецы – экономическая и вдохновляющая – укрепляют друг друга. Энтузиазм и активность сотрудников помогают повысить лояльность клиентов. Постоянно растущая лояльность способствует движению прибыли по спирали вверх. Однако любая компания, толерантная к плохим прибылям, разом резко пошатнет обе колонны.

Плохие прибыли – это насмешка над обещанием организации ставить клиента во главу угла. Плохие прибыли, то есть прибыли, полученные в результате взимания штрафов за просрочку, за счет обременительных условий контрактов, грабительского ценообразования и тому подобных негативных практик, которые мы обсуждали в главе 1, обычно бывают реакцией на потребность в быстром увеличении доходов компании. Они и правда могут на некоторое время существенно улучшить результаты финансовой деятельности, но, в конечном счете, приведут к тому, что клиенты отвернутся от компании, и количество детракторов увеличится. В долгосрочной перспективе они разрывают замкнутый круг, обеспечивающий экономические выгоды, достигаемые благодаря лояльности клиентов, а также деморализуют сотрудников. Когда людям приходится претворять в жизнь постыдную политику и практику ради роста прибыли, их мотивация резко ослабевает. В свою очередь, это ведет по спирали к снижению качества обслуживания, числа инноваций, ослаблению энтузиазма, что еще больше снижает лояльность клиентов. Пройдет немного времени – и вся конструкция NPS рухнет.

Вот почему компании, внедряющие Net Promoter, должны быть готовы, в первую очередь, устранить глубинные (коренные) причины проблем, выявленных в результате общения с клиентами-детракторами. Детракторы – это отражение неудач компании. Чем больше у нее детракторов, тем выше вероятность злоупотребления плохими прибылями, которые, собственно, их и создают. Если руководство действительно стремится подтвердить свое стремление жить в соответствии с основными ценностями, ему необходимо уничтожить все препятствия на пути к достижению этих целей, в частности, плохие прибыли.

Хорошей иллюстрацией служит Verizon Wireless. В один прекрасный день топ-менеджеры компании поняли, что из-за высоких затрат на привлечение клиентов экономические выгоды, обеспечиваемые лояльностью потребителей, в их отрасли особенно велики. Пытаясь увеличить этот показатель и снизить темпы оттока клиентов, фирма внедрила систему NPS в своих магазинах и центрах телефонной поддержки. И сегодня Verizon достигла весьма впечатляющих результатов: у нее самый высокий NPS среди национальных операторов мобильной связи в США. (Согласно последним опросам, первое место в рейтинге принадлежит MetroPCS, поэтому компания и включена в список, представленный в главе 1. Однако она конкурирует с Verizon только в сегменте тарифов с предоплатой и только в отдельных городах).

Заинтересовавшись тем, как Verizon удалось справиться с трудностями внедрения NPS, мы провели опрос среди сотрудников команды по работе с клиентами во время одной из сессий NPS Loyalty Forum. Мы спросили, что помогло им реализовать программу, несмотря на обычный в таких случаях скептицизм персонала, ведь люди часто считают ее очередной новомодной инициативой, направленной на повышение уровня удовлетворенности клиентов, которую можно проигнорировать. Ответы были на удивление одинаковыми: главным фактором стало решение топ-менеджеров бороться с плохими прибылями. Раньше, например, Verizon требовала, чтобы при смене тарифного плана клиент подписывал новый контракт на два года, предусматривающий большой штраф за досрочное расторжение. Причем данная политика действовала даже в том случае, если клиент менял тарифный план на более дорогой, что явно свидетельствовало о несправедливом отношении к клиентам. Когда опросы в рамках NPS подтвердили, что этот подход способствует созданию детракторов, и руководитель проекта настойчиво обратил внимание топ-менеджеров на данный факт, они признали проблему и решили изменить политику. Сотрудники высоко оценили этот шаг и поверили в то, что лидеры компании по-настоящему серьезно настроены обращаться с клиентами должным образом. Энтузиазм персонала центров телефонного обслуживания и магазинов резко вырос, а система Net Promoter заняла заслуженное место главной системы, способствующей улучшению клиентских впечатлений в результате взаимодействия с компанией и повышению уровня лояльности клиентов.

В Schwab тоже боролись с плохими прибылями, отказываясь от разного рода штрафов, сборов и комиссий, раздражавших клиентов и унижавших сотрудников. На это решение СЕО Беттингера подтолкнуло общение с ушедшими из компании клиентами. На первых порах Schwab достигла успеха, и это четко отразилось в том, что компания сумела предложить состоятельным клиентам более выгодные продукты по сравнению с традиционными брокерами. Однако позднее, в надежде на повышение прибыли, ею были введены комиссии за перевод средств со счета, штрафы за низкую активность, за небольшой остаток на счете и тому подобные уловки. По словам Беттингера, ему особенно запомнился разговор с клиентом, который однажды вывел из Schwab средства в размере свыше 5 млн долл. Когда Беттингер сказал, что тот, благодаря большому счету, никогда не платил комиссии и пени за маленькие остатки по счетам, клиент возразил, что это все равно действовало ему на нервы. Он вел дела с Schwab отчасти потому, что ему нравилось, как компания относится к клиентам – и не только к нему, но и к его друзьям и родственникам. Теперь же он видел, что люди облагаются несправедливыми комиссиями и сборами, и ему это не нравилось. Потому он и ушел.

Беттингер слышал подобное и от сотрудников, которым тоже было неловко заставлять клиентов оплачивать эти комиссии. И тогда он сделал вывод: если компания хочет восстановить свою репутацию, ей необходимо отказаться от плохих прибылей. И через пару лет Беттингер смог отчитаться о том, что с ними наконец покончено. Это был важный шаг на пути к успешному преобразованию Schwab.

Плохие прибыли обычно возникают и множатся, когда отрасль переживает экономические трудности. Однако такие недружественные по отношению к клиентам методы, как правило, только усугубляют ситуацию. Например, в последние несколько лет авиакомпании, столкнувшись с серьезными проблемами, ввели множество дополнительных сборов, например за смену рейса и проверку багажа. Эти сборы раздражают пассажиров, которые срывают свое недовольство на сотрудниках, что, само собой, ведет к обидам и снижению уровня обслуживания и по нисходящей спирали еще больше настраивает пассажиров против авиакомпаний.

С подобной дилеммой столкнулась и банковская отрасль. Так, анализ индекса чистой поддержки розничных банков Северной Америки, недавно проведенный Bain (см. главу 3), выявил, что NPS среднестатистического американского банка с общенациональной сетью филиалов составляет –6 %. Но стоит ли этому удивляться? Вспомните, как в августе 2010 года New York Times поведала миру о том, что федеральный судья «приказал Wells Fargo выплатить калифорнийским клиентам 203 млн долл. в качестве возмещения по искам, в соответствии с которыми компанию обвиняли в манипуляциях с целью максимизации взимаемых ею комиссий за овердрафт. Вместо того чтобы обрабатывать транзакции в порядке поступления, Wells Fargo сортировала суммы в порядке уменьшения размера». Судья также обвинил Wells Fargo в том, что, для того чтобы «скрыть эту неправомерную практику, компания ни перед чем не останавливается, прячась при этом за фасадом фальшивой открытости»[20]20
  New York Times, “Wells Fargo Loses Ruling on Overdraft Fees,” August 10, 2010.


[Закрыть]. И хотя критика судьи была адресована конкретно Wells Fargo, к несчастью, большинство компаний в отрасли использует такие же методы. И если клиенты могут не знать, какими махинациями занимается их банк, то его персонал точно об этом осведомлен. Подобные практики вызывают в сотрудниках филиалов и операторах служб телефонной поддержки уверенность в том, что слова руководства компании о приверженности этике и соблюдении интересов клиентов не имеют ничего общего с фактическими поступками.

Сегодня уже несколько крупных авиакомпаний объявили о намерении внедрить программы NPS. Их примеру последовали и некоторые крупные банки. Однако, пока они не откажутся от плохих прибылей, успех маловероятен.

Тем временем JetBlue уже сумела минимизировать плохие прибыли, а Southwest Airlines вообще избегала их с самого начала. В результате эти две авиакомпании все больше укрепляют свое конкурентное преимущество на фоне остальных.

Иногда плохие прибыли порождают традиционные бизнес-практики, принятые в отрасли. Например, в сфере страхования от несчастных случаев, а также имущества, на получение суммы страхового возмещения зачастую уходит довольно много времени. Страховщики аргументируют это тем, что им требуется время на проведение расследования, чтобы избежать мошенничества. А ведь у клиента, лишившегося автомобиля в результате аварии, возможно, нет наличных денег на приобретение нового. Понятно, что страховые компании, которые действительно заботятся о своих клиентах, могли бы найти способы ускорить выплаты в ситуациях, когда вероятность мошенничества минимальна, но вместо этого они обычно тянут с выплатами.

Пока руководство не задумается всерьез об отказе от плохих прибылей, оно не завоюет лояльность своего персонала, а значит, и лояльность клиентов будет оставаться лишь несбыточной мечтой. Четким сигналом серьезности намерений можно считать просьбу руководителей, обращенную к сотрудникам, оценить разные варианты плохих прибылей и классифицировать их от самых вопиющих к относительно терпимым. Обмен такой информацией в ходе открытой и прямой дискуссии закладывает фундамент для повышения энтузиазма персонала и устойчивого экономического роста компании.

За последние несколько лет розничные магазины Apple выработали процедуру для измерения NPS не только клиентов, но и сотрудников (этот индекс назвали eNPS). И результаты, полученные в Apple, однозначно подтверждают главную идею этой главы: невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала. Оказалось, магазины, регулярно занимающие верхние позиции по NPS клиентов, например, супермаркет на Бойлстон-стрит в Бостоне, демонстрируют также самый высокий eNPS. А магазины с низким уровнем активности сотрудников имеют тенденцию к низкому индексу NPS.

Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов. Большинство крупных фирм считали и считают, что измерением и управлением вовлеченностью сотрудников должны заниматься менеджеры по персоналу, что ставит отделы по развитию человеческих ресурсов в весьма трудное положение. Известно, что привлекательность компании как работодателя в первую очередь определяется тем, насколько часто ее сотрудники могут гордиться своим обращением с клиентами и коллегами, то есть когда качество обслуживания заслуживает оваций, что подтверждается высокой оценкой промоутера. На это требуется гораздо больше усилий, чем на обычный ежегодный опрос сотрудников, который был и остается основным инструментом отделов по работе с персоналом всего мира. Сегодня некоторые компании, следуя примеру Apple, переосмысливают свой подход и интегрируют NPS клиентов и NPS сотрудников. Как правило, это значительно усиливает влияние отделов по развитию человеческих ресурсов, поскольку в этом случае их деятельность непосредственно связана с доходами компании, то есть ведет к созданию большего числа клиентов-промоутеров.

В число компаний, недавно внедривших у себя eNPS, входит Rackspace. «Мы хотим, чтобы наши рэкеры чувствовали, что работают в отличной компании, – говорит СЕО Лэнхем Напье, используя принятое внутри компании прозвище сотрудников. – Это один из наших главных приоритетов. Программа “Фанатичная поддержка” служит нам основным стратегическим дифференциатором, а без активных и полных энтузиазма сотрудников мы не сможем реализовывать ее с максимальной эффективностью. В наш век низкой стоимости вычислительных мощностей, моментального доступа к информации и возможности проведения сложного компьютерного анализа в деле оценки и управления лояльностью персонала абсурдно полагаться исключительно на процессинговую систему обработки данных». Отчасти из-за бурного технического прогресса 2009–2010 годов Rackspace лишилась вожделенной позиции в списке ста лучших работодателей Fortune. Но уже на следующий год, после внедрения eNPS, сильнее сосредоточившись на повышении активности и приверженности сотрудников, компания сумела вернуть себе почетное место.

Большинство компаний, внедривших eNPS, в том числе Rackspace и Apple, для оценки заинтересованности персонала использовали один основной вопрос. Обычно он звучал следующим образом: оцените по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя. Компании старались не «раздувать» анкету: короткий перечень вопросов экономит время респондентов и не нагромождает горы данных, буквально парализующих работу аналитических отделов. Однако, поскольку опрос данного типа должен быть конфиденциальным (чтобы ответы были по-настоящему искренними), анкета не может быть такой же короткой, как та, которая обычно используется для получения NPS клиентов. В случае с клиентами львиную долю данных для анализа и решения проблем собирают на последующих этапах процесса замыкания контура, но при анонимных опросах сотрудников имеет смысл собрать чуть больше информации при проведении анкетирования. Впрочем, анкеты eNPS все равно намного короче стандартных анкет для ежегодного опроса персонала, поскольку их главное предназначение – помочь сотрудникам, непосредственно контактирующим с клиентами, выявлять конкретные проблемы и правильно расставлять акценты, а вовсе не помогать головному офису вырабатывать универсальные решения на случай любых ситуаций.

Поскольку индекс eNPS нужен скорее операционным командам, нежели персоналу головного офиса, компании нередко корректируют частоту опросов таким образом, чтобы поддерживать циклы улучшений, разумных для этих команд. Например:

• розничное подразделение Apple начало процесс оценки индекса чистой поддержки для сотрудников с использования квартальных опросов. Вскоре обнаружилось, что при таком подходе персоналу магазинов не хватает времени для диагностики основных причин, реализации решений и внедрения значимых улучшений до следующего опроса. И компания перешла на четырехмесячный цикл, что, как можно судить на момент написания этой книги, дает хорошие результаты;

• начав использовать eNPS, JetBlue рассылала анкеты каждому новому сотруднику через 90 дней после найма, а далее – ежегодно. Таким образом, менеджеров обеспечивают стабильным потоком информации, что позволяет им оперативно выявлять проблемы и отслеживать реакцию сотрудников на меры по улучшению ситуации;

• компания Rackspace внедрила процесс, похожий на тот, что используется в JetBlue, и обнаружила, что он позволяет эффективно выявлять организационные проблемы и проблемы управления и правильно расставлять акценты. Например, низкие показатели eNPS помогли компании улучшить процесс найма, повысив вероятность того, что сотрудники порекомендуют своим друзьям устроиться на работу в Rackspace.

Данные еNPS делают «человеческую» сторону бизнеса гораздо более прозрачной, а также предметом изучения и экспериментирования. Например, именно после их оценки Rackspace выяснила, какие отделы проблемные, а какие могут служить моделью для обмена передовым опытом. Компания получает возможность отслеживать, кто из лидеров команд работает лучше всего, даже если в целом оценка подразделения низкая. Данная методика также позволяет определить, через какое время пребывания в должности у сотрудника снижается мотивация. На основе этой информации специалисты по работе с персоналом Rackspace разрабатывают новые тренинги, находят организационные решения и вырабатывают разные планы карьерного продвижения.

Едва начав применять eNPS, JetBlue выявила довольно много детракторов среди персонала. Более детальное расследование показало, что некоторые недовольные сотрудники собираются организовать профсоюзную акцию, но оперативное вмешательство руководства позволило уладить основные проблемы до того, как дело зашло слишком далеко.

В Apple оценка eNPS помогает менеджерам магазинов правильно расставлять акценты в области развития команды. Магазины с похожими проблемами, например, нуждающиеся в улучшении процесса наставничества и планирования карьеры, объединяются для выработки наиболее эффективных решений. Иногда тематика проблем актуальна для всех магазинов системы, в этом случае выработать системные решения помогает головной офис. В качестве примера можно привести программу «Курсы лидеров магазинов Apple», в рамках которой 150 выпускников колледжей были распределены по разным магазинам на разные должности, чтобы подготовиться и впоследствии занять пост менеджера. Данная программа стала реакцией на сомнения относительно путей развития карьеры, высказанные сотрудниками в ходе опроса. В основном, у каждого конкретного магазина свои уникальные проблемы. После каждого опроса менеджеры анализируют данные вместе с персоналом. Затем фокус-группы, состоящие из сотрудников, выявляют основные вопросы и проблемы, а другие команды, также сформированные из работников магазинов, помогают выработать решения, которые представляют руководству. В итоге к моменту проведения следующего опроса менеджеры уже видят, принесли ли решения и меры желаемый результат. Данный процесс позволяет всей команде магазина участвовать в выявлении, классификации по приоритетности и устранении проблем, мешающих сотрудникам стать промоутерами.

Хотим предупредить: учтите, что баллы eNPS обычно намного ниже, чем NPS клиентов. Сотрудники оценивают компанию с применением значительно более высоких стандартов, нежели потребители. Поэтому, прежде чем инициировать опрос, руководителям команд надо приготовиться к неприятным отзывам и адекватно на них отреагировать. Кроме того, распространенной ошибкой бывает установление абсолютных целей по повышению eNPS так, будто этот индекс не зависит от NPS клиентов. Например, одна из компаний, первой внедрившая eNPS, была так очарована логикой этого индекса, что совет директоров сделал этот индекс одним из ключевых показателей эффективности корпорации и привязал к нему премии высшего руководства. Компания установила весьма смелую цель в области повышения абсолютного уровня eNPS, еще не успев набраться опыта в отслеживании того, как индекс реагирует на изменение темпов роста в отрасли или колебания загрузки мощностей, не говоря уже об изменениях экономической ситуации в целом. В период экономического спада (который привел к увеличению числа недовольных сотрудников и клиентов) компания не выполнила план по eNPS, и ее руководители не получили вознаграждения. Вера в показатель пошатнулась, программа по применению eNPS начала буксовать, и организация начала переоценку всего процесса.

Возможно, придет время, когда мы сможем получать относительные eNPS, то есть eNPS в сравнении с конкурентами, что поставит нас в более удобное положение для определения целей по внедрению усовершенствований. Пока же абсолютно правильно поступают те, кто вычисляет eNPS команд внутри компании и старается больше узнать о связи между eNPS и соответствующим NPS клиентов этих же рабочих команд. Такие относительные оценки позволяют стимулировать обучение и прогресс. Мы ожидаем, что когда специалисты-практики накопят опыт работы с еNPS, они будут использовать его для обеспечения ответственности руководителей за эффективность их команд по сравнению друг с другом на всех уровнях организации. Тем не менее нам очень трудно представить, что абсолютные цели по улучшению eNPS в рамках всей компании могут привести к чему-либо, кроме разочарования.