Автор книги: Фред Райхельд
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 12 (всего у книги 23 страниц)
Мы могли бы рассказать и другие истории успеха, их хватило бы на целую книгу, а не на одну главу. Но приведем лишь ряд быстрых зарисовок о наиболее ярких достижениях некоторых компаний, которые помогут вам понять масштаб прогресса, которого с помощью NPS добиваются компании из самых разных отраслей и в самых разных ситуациях.
British Gas Services
British Gas Services (BGS), крупнейший поставщик газа в Великобритании, использовала систему Net Promoter для реструктуризации убыточного подразделения, специализирующегося на установке систем отопления для жилых помещений. Все его сотрудники прошли специальный тренинг по применению NPS. Был разработан жесткий процесс оценки, предполагающий ежедневный расчет показателей NPS для 75 районов и для каждого отдельного монтажника и специалиста по продажам. Поразительно, что отдел маркетинга BGS в течение многих лет без особого толка рассылал подробные анкеты, а когда было принято решение заменить эти исследования системой NPS, сотрудники отдела, что называется, начали ставить палки в колеса. Но Эдди Кольер, которому поручили провести реорганизацию, объяснил: «В анонимные опросы инвестировались огромные средства. Мы отказались от этих бесполезных трат и усилий, поняв, что лучший способ изменить культуру обслуживания состоит в том, чтобы внимательно выслушивать клиентов и сразу, одну за одной, решать возникающие проблемы. Нам необходимо было добиться лояльности клиентов, поскольку мы знали, что исключительно их положительные рекомендации и отзывы обеспечат нам доступный способ роста бизнеса».
Для решения проблем клиентов компания разработала систему замыкания контура обратной связи. Был также внедрен стандартный процесс – на следующий день после установки бойлера выполнявший работы инженер звонил клиенту и спрашивал, нет ли у того жалоб или вопросов. В итоге за два года индекс чистой поддержки вырос с 45 до 75 %. Число жалоб клиентов снизилось на 75 %, что дало возможность BGS сократить большое количество сотрудников, занимавшихся урегулированием претензий, а также освободило время руководителей, которое они могли посвятить работе с персоналом. Плохие долги сократились больше чем на 90 %, ведь довольные клиенты, как правило, оплачивают счета с большим желанием и готовностью; потоки наличности достигли положительных значений, а рентабельность выросла до двузначного числа. Если в начале преобразований доходы подразделения сокращались, то к концу этого периода их рост составил 30 % в год. «Это была трудная переломная ситуация, денежный поток оценивался отрицательно, – рассказывает Кольер, – но с помощью NPS мы остановили отток ресурсов и развернули свой корабль на 180 градусов. NPS представляет собой чрезвычайно эффективный способ поставить клиента в центр всего, что делается в компании, и резко оздоровить бизнес».
После этого Кольер и его команда получили повышение; им поручили управлять новым крупным предприятием Centrica – родительской компании British Gas в Северной Америке. И угадайте, что они сделали на новом месте первым делом? Правильно: внедрили систему Net Promoter.
American Express
За последние пять лет American Express полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Теперь он основывается на «голосе клиента» и оценивается с помощью NPS (в компании эту систему называют «Порекомендуй другу», или RTF[19]19
От англ. Refer to a Friend. Прим. перев.
[Закрыть]). Нововведения принесли серьезные выгоды как клиентам, так и компании; в период между 2006 и 2009 годами они способствовали повышению уровня удовлетворенности клиентов и эффективности и прибыльности услуг, а также снижению текучести кадров в фирме в США на целых 50 %. Предлагая Джиму Бушу возглавить сервисное подразделение American Express в США, СЕО Кен Шено попросил его помочь реализовать свою давнюю мечту – «создать самый уважаемый в мире сервисный бренд». За много лет своей деятельности подразделение превратилось в «придаточный центр затрат, сосредоточенный, в первую очередь, на снижении расходов и проведении сделок, – вспоминает Буш. – Мы вполне эффективно и рентабельно удовлетворяли потребности и запросы клиентов, упуская возможность установить с ними долговременные связи и наладить более значимые взаимоотношения. Чтобы исправить ситуацию, необходимо было изменить образ мышления и корпоративную культуру, не только ради наших клиентов, но и для того, чтобы вселить энтузиазм в персонал и снизить текучесть кадров».
Буш призвал свою лидерскую команду к переосмыслению роли организации. «Один из первых наших шагов заключался в проведении опроса сотрудников; мы хотели выяснить, что им нужно, чтобы обслуживать клиентов по высшему разряду. На основании этой информации вводились изменения. Например, мы стали называть наших сотрудников не представителями по работе с клиентами, а специалистами по заботе о клиентах. Отказались от практики найма исключительно людей с опытом работы в центре телефонной поддержки, и начали принимать на работу выходцев из гостиничной и торговой сферы, тоже ориентированных на обслуживание клиентов. Кроме того, были изменены меры оценки успеха. Отказавшись от измерения эффективности с помощью традиционных показателей, используемых в центрах телефонной поддержки, – таких, например, как внутренний мониторинг качества и просто удовлетворенность, – мы сосредоточились на том, что думает клиент после каждого контакта с нашей компанией, и начали оценивать вероятность того, что он порекомендует American Express друзьям и знакомым».
Используя систему RTF для сбора мнений клиентов и реагирования на них, Буш помог своей команде четко увидеть ту жизненно важную роль, которую эта система играла в формировании взаимоотношений с клиентами. В сущности, он поднял миссию на принципиально новый уровень. Люди поверили в то, что каждый контакт позволяет углубить и улучшить отношения с клиентами. Сформулировав весьма амбициозную цель – удвоить показатель RTF всего за три года, – Буш сумел привлечь к решению задачи улучшения методик и процедур, характеристик продуктов и прочих составляющих бизнес-системы, способствующих увеличению числа промоутеров, коллег из других департаментов, в том числе специалистов по разработке новых продуктов, по управлению рисками и маркетингу. И Буш со своей командой не только изменил критерии найма и показатели для оценки эффективности, но и действительно достиг намеченной им высокой цели. В компании отменили требование к операторам придерживаться определенной длительности и четких сценариев беседы с клиентом. Теперь специалист сам принимал решение, сколько времени должен длиться тот или иной звонок. Был также усилен акцент на важности решения проблемы с первого звонка и ликвидированы правила и политика, мешавшие создавать промоутеров. Кроме того, если раньше 70 % времени обучения посвящалось развитию технических навыков и только 30 % – умению строить взаимоотношения и улучшению личных качеств, то теперь Буш и его команда полностью изменили это соотношение. «Мы постоянно ищем способы дальнейшего совершенствования, но я по-настоящему горжусь прогрессом, уже достигнутым нашей командой, и внешним признанием, которое мы получили, – говорит Буш. – Наша цель по-прежнему заключается в том, чтобы не просто быть лучшими по обслуживанию в отрасли, но и войти в ряд элитных сервисных брендов мира».
Vanguard
Vanguard Group использовала подход Net Promoter при поиске возможностей для улучшения и без того превосходного бизнеса. Несколько лет назад эта крупная компания, специализирующаяся на финансовых услугах, сфокусировалась на реализации программы под названием «Флагманские услуги». Программа была разработана для того, чтобы предложить услуги исключительного уровня клиентам, вложившим в фонды Vanguard более 1 млн долл. Хотя это и привело к серьезному повышению лояльности клиентов, СЕО Vanguard Билл Мак-Набб и Тим Бакли, управляющий директор Retail Investor Group, подразделения розничного бизнеса, не были полностью удовлетворены ее результатами. Мак-Набб отмечал: «В результате реализации программы NPS составлял 80 %. Однако мы были убеждены, что способны достичь еще большего, и понимали, что у нас есть несколько проблемных зон, которые можно и нужно устранить».
Джону Марканту, главе подразделения Vanguard по предоставлению услуг с высокой чистой стоимостью, было поручено переделать модель «Флагманских услуг». «Мы начинали с такого высокого показателя Net Promoter, что трудно было представить, что еще можно сделать для его повышения, – рассказывает Маркант. – В итоге решили сфокусироваться на задаче активизации промоутеров. Мы должны были начать обслуживать их на таком высочайшем уровне, чтобы они просто не могли не рассказать о нас своим друзьям». И хотя Vanguard время от времени делала шаги в этом направлении, Маркант со своей командой решил найти новые пути, которые позволили бы предоставлять экстраординарные услуги систематически.
Одно из улучшений внедрили на базе подразделения Vanguard, специализировавшегося на консультациях по вопросам инвестирования. Прежде представитель Flagship, которому было поручено координировать связь с клиентами, передавал заявки на консультацию лицензированным инвестиционным консультантам из другого отдела. При этом консультанты могли не знать не только клиента, но зачастую даже представителя Flagship, направившего ему заявку. Под руководством Марканта Vanguard изменила этот подход, включив консультантов в команды Flagship и обучив представителей Flagship самостоятельно обрабатывать многие рутинные заявки. До этих изменений только около 33 % клиентов оценивали модель консультирования Vanguard 10 баллами. Всего через несколько месяцев после внедрения изменений этот показатель удвоился.
Три ключа к успеху NPSВсе эти истории подтверждают, что с помощью системы NPS компании могут достигать весьма впечатляющих результатов. Это касается самых разных организаций – от больших международных фирм до маленьких частных компаний, от высокотехнологичных до простых, от молодых и быстрорастущих до довольно зрелых. Конечно, каждая ситуация уникальна, но практически все успешные истории применения этой системы характеризуются тремя положениями. В частности, во всех случаях, когда NPS помогла значительно улучшить положение дел в компании, наблюдалось следующее:
1. Высшее руководство, и особенно СЕО, лично считает повышение уровня лояльности клиентов с помощью Net Promoter важнейшим приоритетом при выполнении миссии организации. Оно понимает как экономические (система обеспечивает новые возможности для роста), так и вдохновляющие и этические (система помогает измерить, в какой мере компания живет в соответствии со своими основными ценностями) императивы Net Promoter.
2. Обратная связь с клиентами и полученный в итоге индекс NPS крепко внедряется в процессы принятия ключевых решений, создавая замкнутые контуры обучения и усовершенствований. Компания не относится к NPS как к отдельной функции или программе; напротив, этот показатель надежно интегрируется в ткань ежедневных и ежемесячных приоритетов бизнеса.
3. Компания организует внедрение Net Promoter как длительное путешествие, позволяющее значительно изменить корпоративную культуру и обеспечить заметный рост, а не как краткосрочную акцию или разовую инициативу. Она понимает, что, для того чтобы добиться устойчивого роста, NPS необходимо внедрить во всех частях и подразделениях организации.
Таковы три ключа к успеху в применении NPS, и в следующих трех главах мы рассмотрим их подробнее.
7. Экономика и вдохновение: двойные императивы
Подобно правильно построенной, устойчивой арке, система Net Promoter твердо стоит на двух колоннах. Если не уделять должного внимания одной из них, рухнет вся конструкция.
Первая колонна – экономический аспект применения NPS. Система Net Promoter позволяет инвестировать в лояльность клиентов и точно оценивать доходность этих инвестиций. Она создает своего рода замкнутый круг: повышение уровня лояльности клиентов способствует увеличению прибыли, увеличение прибыли позволяет больше инвестировать в усиление лояльности клиентов и т. д. Компании, обладающие подобным экономическим преимуществом, без особого труда положат конкурентов на обе лопатки.
Вторая колонна – это вдохновляющий аспект применения NPS. Большинство людей хотят поступать с клиентами так, как следует; они хотят позитивно влиять на их жизнь. Система Net Promoter помогает им понять, в чем им это удалось, а в чем нет, и почему. И помогает совершенствоваться. В Apple, например, оценка 9 или 10 баллов приравнивается к овациям в театре. Это символ отлично выполненной работы и источник глубокого удовлетворения.
Если возвести любую из колонн выше, чем требуется, можно перестараться. Например, сотрудников может настолько увлечь аспект Net Promoter, оценивающий хорошее впечатление клиентов, что они решат, будто их единственная задача заключается в создании промоутеров. Согласно такой логике, при достаточном числе промоутеров прибыли сами позаботятся о себе. Конечно, в таком подходе нет особого смысла, ведь большинство быстрых способов создания промоутеров приводят компанию к банкротству – например, резкое снижение цен на услуги или раздача товаров бесплатно. Разумеется, индекс чистой поддержки в этом случае взлетит, но прибыль будет стремительно уменьшаться. «Убедитесь, – предостерегает Рон Джонсон из компании Apple, – ясно ли понимают ваши сотрудники, что цель увеличения числа промоутеров должна уравновешиваться потребностью поддерживать прибыльность магазина».
Многие руководители, напротив, стремятся получить в результате усиления лояльности клиентов максимальные экономические выгоды, но игнорируют вдохновляющий аспект NPS. Они забывают, что невозможно создавать лояльных клиентов, не воодушевив сначала персонал, не превратив в промоутеров самих сотрудников. Кто станет прилагать дополнительные усилия, чтобы заняться клиентом, если не гордится тем, что является частью команды, если этот факт не воодушевляет его? Сегодня нам известно множество составляющих энтузиазма и активности персонала: всевозможные тренинги и программы развития, адекватное вознаграждение, возможность карьерного роста, ощущение, что тебя ценят, и многое другое. Однако, по сути, в основе всего лежит одно требование: сотрудники должны уметь обращаться с клиентами и коллегами так, чтобы это давало им повод гордиться собой. Если лидеры и их команды неизменно относятся к персоналу, как полагается, и в итоге могут ожидать от них правильного поведения, то организация действительно заслуживает высокой степени лояльности.
Система Net Promoter объединяет эти две колонны, служит своего рода арочным перекрытием. Она связывает экономический аспект с мышлением и поведением в соответствии с «золотым правилом»: поступай правильно – и все у тебя будет хорошо. Когда Чак Шваб выбрал NPS для того, чтобы исправить ситуацию в компании, он прекрасно осознавал, что на ее фасаде висит табличка с его именем, а репутация компании прямо связана с его собственной. Шваб стремился завоевать лояльность клиентов, поскольку считал это символом того, что его персонал работает, как надо. Отказ от плохих прибылей и инвестирование в создание промоутеров прокладывали путь к репутации, которой он мог бы гордиться. Однако он признавал также, что рекомендации клиентов представляют собой очень важную составляющую прибыльного роста фирмы. Примерно половина всех новых клиентов Schwab обращались в нее по рекомендациям или отзывам других людей. Такие клиенты превосходят и по качеству, и по доходности клиентов, которые приходят в компанию по другим причинам. Вот почему две функции NPS – оценка того, насколько хорошо вы обращаетесь со своими клиентами, и оценка мощи экономического потенциала бизнеса – неотделимы друг от друга. Это просто два аспекта одной реальности.
В данной главе мы расскажем, как компании учатся уделять внимание обоим этим аспектам, не пренебрегая ни одним из них.
Вдохновение: оцениваем свою миссиюУ великих компаний обычно великие ценности, и они серьезно к ним относятся. Компании стремятся обслуживать клиентов так, как требуется. Быть отличными работодателями. Приносить пользу как местному обществу, так и акционерам. Ценности становятся частью их миссии, их видения, главной причиной их существования. Некоторые организации, такие как Four Seasons и Southwest Airlines, пользуются «золотым правилом». Они просят своих сотрудников обращаться с клиентами и другими заинтересованными лицами так же, как хотели бы, чтобы обращались с ними, окажись они на месте этих людей. Упомянутый выше вопрос, легший в основу миссии Progressive Insurance – разве так обращаются с матерью? – из той же области. Впрочем, какова бы ни была конкретная формулировка, в фундаменте любой поистине вдохновляющей миссии лежит идея правильного обращения с людьми. Только организация, живущая в соответствии с этим стандартом, способна привлекать выдающихся сотрудников и мотивировать их на достижение выдающихся целей.
Но как же организации определить, живет ли она в соответствии со своими ценностями, каждый день и каждый час? Тут-то на сцену и выходит аспект вдохновения системы Net Promoter, именно он и делает ее такой мощной силой. Индекс чистой поддержки позволяет компании измерить успех в деле реализации ценностей и достижении миссии. Это истинное мерило совершенства.
Возьмем пример Charles Schwab. Уолта Беттингера пригласили возглавить розничное подразделение компании в период серьезной реорганизации (позднее он занял пост СЕО). Вместе со своей командой Беттингер провел большую работу по уточнению формулировок ключевых ценностей и убеждений Charles Schwab. После этого они были изданы и распространены по всей компании. Список включает, например, следующие утверждения: «Каждый контакт с клиентом изменяет будущее нашей компании…», «Мы будем видеть в каждом клиенте цельную личность…» и «Инвестиции в сотрудников – ключ к сегодняшнему и завтрашнему успеху». И Беттингер регулярно требует, чтобы члены его команды подтверждали соответствие своей политики, решений и рекомендаций этим принципам. А еще он рассматривает индекс поддержки клиентов, прежде всего, как индикатор того, насколько полно компания Schwab руководствуется этими принципами в жизни и работе.
В Schwab разработан процесс ежедневного отслеживания NPS в каждом филиале, каждом центре телефонной поддержки, для каждой команды и сотрудника. «Ежедневно в организации принимается множество решений, больших и малых, на всех уровнях, – объясняет Беттингер. – Привлекательность Net Promoter состоит в том, что действие в рамках этой системы помогает упростить сложное и позволяет людям принимать правильные решения. NPS заставляет сотрудников постоянно спрашивать себя: правильно ли так обращаться с клиентом и выгодно ли это с экономической точки зрения?» Беттингер также всегда напоминает своей команде, что NPS измеряется для того, чтобы убедиться, что компания живет в полном соответствии со своими ценностями в области обслуживания.
Миссия розничного подразделения Apple состоит в обогащении жизни людей. И NPS играет в этом чрезвычайно важную роль, так как оценивает, насколько систематически эта миссия реализуется. Если клиент оценивает свои впечатления о магазине 9 или 10 баллами, Apple делает вывод, что сотрудники предприятия обогатили жизнь покупателя, а следовательно, и свою собственную. Если же люди оценивают свой опыт общения с магазином в диапазоне от 0 до 6 баллов, справедливо сказать, что что-то или кто-то ухудшил их жизнь. Ежедневно отслеживая и управляя результатами NPS (по магазинам, видам товаров, командам, сотрудникам), Рон Джонсон ввел четкий порядок, в основе которого лежит миссия компании. И этот порядок действует во всех магазинах Apple – и в Париже, и в Далласе, и в Пекине. Данные, получаемые в ходе обратной связи в режиме реального времени, точно показывают, выполнил магазин в данный момент свою миссию (создал промоутеров) или нет (создал детракторов), и позволяют менеджерам и членам команды ежедневно обсуждать и оценивать ситуацию. И эта оценка делает миссию Apple и быстрее достижимой, и более реальной.
Экономический аспект: убедитесь, что финансовый директор поддерживает NPSБеттингера, Джонсона и почти всех руководителей, с успехом использующих в своих организациях NPS, следует считать не только мечтателями, но и реалистами. Например, когда Беттингера спросили, что бы он сказал СЕО, желающим внедрить Net Promoter, он ответил: «Нужно заручиться поддержкой совета директоров. Потребуются инвестиции. Да, и люди должны увидеть четкое экономическое обоснование затрат». Поскольку в любой компании последнее слово об экономической целесообразности инвестиций всегда остается за финансовым директором, необходимо, чтобы он был другом системы NPS. В противном случае он, вполне вероятно, станет ее врагом.
Не поймите неправильно: речь не о том, что финансовый директор, не проникшийся идеей NPS, обязательно воспримет ее в штыки. В системе Net Promoter есть много привлекательного для любого финансового директора – например, четко задокументированная связь между индексами, поведением отдельных клиентов и результатами экономической деятельности компании. Но финансовые директора, выброшенные из цикла NPS, со временем всегда становятся врагами этой системы. Сокращение реальных доходов компании может подтолкнуть финансистов к поиску путей снижения затрат. Первый удар, как правило, приходится по позициям с длительным сроком окупаемости, а также по тем, в окупаемости которых нет уверенности. И если персонал финансового отдела не имеет четкого понимания экономических последствий своих решений, то инвестиции в увеличение числа промоутеров, скорее всего, окажутся в одной из этих категорий. Точно также, в погоне за источниками быстрого прироста прибыли нередко очень трудно не поддаться соблазну и не увеличить разного рода пени и штрафы, что, как правило, ведет к созданию детракторов. Кроме того, пока люди количественно не оценят и не поймут последствий роста числа детракторов, компания практически наверняка обречена на плохие прибыли. Если же экономическое обоснование сформулировано по-настоящему четко, финансовый директор непременно поймет, что ему надо защищать прибыльные инвестиции в лояльность клиентов и избегать плохих прибылей.
Проиллюстрируем эту мысль на ряде примеров. В Apple менеджеры магазинов совершают звонок каждому детрактору в течение суток, но дозвониться удается не до всех. Apple отслеживала модель покупательского поведения детракторов, поговоривших с менеджером, и сравнивала с поведением тех клиентов, с кем поговорить не удалось. Оказалось, в течение двух последующих лет первая группа покупала существенно больше товаров и услуг Apple, чем вторая. Затем Apple подсчитала время, необходимое для звонков по замыканию контура, и без труда выяснила, что каждый час общения с детракторами приносил компании более 1000 долл. дополнительного дохода, что эквивалентно 25 млн долл. за первый год после инвестирования средств – очень неплохой показатель окупаемости. И в этом показателе еще не учтены выгоды за счет отсутствия негативных отзывов, не говоря уже о том, что общение с детракторами помогло менеджерам существенно повысить эффективность управления магазинами.
Учитывая такой результат, любой финансовый директор, озабоченный увеличением фактической прибыли, непременно сделает вывод, что время, затраченное менеджерами на звонки детракторам, следует сокращать в последнюю очередь. А если бы Apple не потрудилась отследить различие в моделях покупательского поведения детракторов? Или этот анализ проводился бы в исключительно маркетинговых целях и его выводы никогда не дошли бы до финансистов и не были ими проверены и проанализированы? Вполне вероятно, что в таком случае кто-нибудь из финансового отдела провел бы анализ эффективности бизнес-процессов и рьяно выступил за то, чтобы вместо звонков детракторам менеджеры занимались «более важными» делами, то есть тем, что очевидно для всех и каждого способствует повышению прибыли.
Следующий пример получен от одной из ведущих мировых компаний – эмитентов кредитных карт. Ее маркетинговая команда определила, что тщательный отбор потребителей, нацеленный на выявление тех, кто наиболее вероятно станет лояльным клиентом, играет огромную роль в обеспечении устойчивого роста бизнеса. Но маркетологи тоже проводили анализ в рамках своего отдела, без привлечения финансовых специалистов. А финансовый директор компании тем временем старался привлечь внимание аналитиков Уолл-стрит к статистическим данным, которые можно представить в виде цифр, например, затратам на привлечение нового клиента. Таким образом, специалисты по маркетингу испытывали немалое давление: им приходилось привлекать новых клиентов с минимальными затратами, несмотря на то что такие клиенты очень редко становятся промоутерами. Компания продолжала выделять слишком много ресурсов на привлечение новых клиентов и явно недостаточно на повышение их лояльности.
Когда Charles Schwab внедрила систему NPS в рамках проекта реорганизации компании, ее СЕО, Чак Шваб, назначил руководителем проекта Криса Доддса; в то время Крис занимал пост финансового директора. Существенная доля мер, направленных на исправление ситуации в компании, приходилась на снижение расходов и отказ от направлений деятельности, не игравших важной роли в успехе основного бизнеса. Поскольку финансовый директор нес ответственность и за снижение расходов, и за повышение индекса NPS, он наладил четкую связь в своей команде, используя данные, которым доверял и он сам, и его люди. В результате компания Schwab получила подробное и четкое обоснование экономического эффекта NPS. Например, была количественно определена экономическая выгода от перемещения клиента вверх по шкале от 0 до 10 на каждый балл.
Еще один надежный тест позволяет проверить, насколько ваш финансовый директор верит в пользу NPS. Просто посмотрите, включает ли он этот показатель в отчеты для инвесторов и аналитиков. Многие компании, добившиеся после внедрения NPS поистине впечатляющих результатов – Schwab, Intuit, Progressive, Philips, Allianz и др. – регулярно обнародуют индексы NPS. Можем предложить и другой тест, демонстрирующий, насколько активно NPS интегрируется в стандартные средства финансового контроля и систему отчетности компании. Как известно, эти стандарты определяют процедуру составления бюджета и распределения ресурсов организации и неизменно влияют на компромиссы и приоритеты. Финансовый директор не может не преклоняться перед этими показателями, ведь они лежат в основе всех отчетов, представляемых инвесторам. И если NPS и его связь с главными экономическими показателями относительно клиентов и компании, в целом, не отображается в стандартных отчетах, система никогда не заработает на полную мощь. К сожалению, в очень многих фирмах экономические выгоды от лояльности клиентов не оцениваются и не анализируются финансовыми специалистами, так как эти данные никогда не покидают рамок неформальных таблиц, составляемых отделом маркетинга.
В этом месте нашей дискуссии стоит подробнее обсудить процесс, с помощью которого компании, серьезно относящиеся к NPS, закладывают прочный экономический фундамент для отчетности и анализа. Начинать они могут с теоретической структуры, описанной в этой книге, но затем непременно тестируют реальные экономические показатели каждого направления своего бизнеса. Например, в главе 3 вы узнали, что Philips количественно оценила взаимосвязь между относительными индексами Net Promoter и ростом в сравнении с ее ключевыми конкурентами на каждом отдельном продуктовом и географическом рынке. Но команда исследователей не остановилась на этом макроуровне; она выработала также детальное понимание экономического аспекта Net Promoter на уровне отдельных корпоративных клиентов. Например, команда по продажам светотехнического оборудования на протяжении определенного периода отслеживала NPS в конкретной выборке корпоративных клиентов. После этого члены команды проанализировали годовой прирост прибыли от клиентов, по которым NPS вырос (оказалось, прибыль увеличилась на 69 %), и сравнили его с прибылью от клиентов, по которым индекс NPS остался на прежнем уровне (увеличение на 6 %) или снизился (падение на 24 %). Эти поразительные результаты наглядно представлены на рис. 7.1. В комбинации с данными о прибыльности клиентов эта информация позволила менеджерам выработать правильную стратегию инвестирования для каждого корпоративного клиента. Похожий подход внедрили финансисты Charles Schwab, Allianz и других членов форума NPS Loyalty. Его следует взять за образец всем фирмам, использующим NPS.
Рис. 7.1. Клиенты отдела продаж светотехнического оборудования с выросшим индексом NPS покупают больше
Источник: презентация аналитиков компании Philips за 2 квартал 2009 г.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.
