Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

6. Добиваемся результатов с помощью NPS

Почему компании используют систему Net Promoter? Что при этом происходит? Какими обычно бывают первые шаги, а какими вторые, третьи? Что особенно важно для успеха этой системы? Каковы основные проблемы и трудности? На что стоит рассчитывать при ее внедрении? Куда заведет компанию путешествие в сторону клиентоцентричности?

Прежде чем отправляться в путешествие под флагом Net Promoter, задайте себе эти важные вопросы. Именно на них мы попытаемся ответить во второй части данной книги.

Эта глава отличается от остальных: в ней мы хотели бы просто поделиться с вами несколькими историями. Конечно, в каждой из них есть своя мораль, и в конечном счете они тоже помогут нам ответить на перечисленные вопросы. Но в основном их просто очень интересно читать, а также над ними следует хорошо поразмыслить. Они о том, как в различных ситуациях бизнесмены сталкивались с самыми разными проблемами и трудностями, порой просто огромными. В них показано, как компании учились использовать мощь Net Promoter для преодоления этих трудностей и получали поистине потрясающие результаты. Эти истории помогут вам лучше понять и почувствовать, что несет в себе применение NPS, а позднее, когда мы начнем анализировать, что работает, а что нет, послужат удобным справочным материалом.

Начнем с Charles Schwab Corporation – компании, специализирующейся на финансовых услугах и пережившей в 2004 году серьезные трудности. Ситуация была настолько тяжелой, что совет директоров попросил Чарльза (Чака) Шваба, вышедшего в отставку с поста CЕО годом ранее, вернуться и опять взять бразды правления в свои руки.

Когда Чак Шваб вернулся на работу, компания переживала далеко не лучшие времена. Затраты вышли из-под контроля. Компания вышла на новые рынки, где не имела ни малейшего конкурентного преимущества. За три года цена ее акций упала с 40 долл. до жалких 6 долл. Но самое ужасное было то, по мнению Чака Шваба, что компания плохо заботилась о своих клиентах. Он всегда старался сделать четкий фокус на клиенте неотъемлемым компонентом ДНК своего детища, и в течение многих лет ему это удавалось. Но теперь компания сбилась с верного пути. Например, 25 % ее дохода формировалось за счет всевозможных штрафов и неустоек. Возвращенный чек обходился компании в 82 цента, но она взимала с клиентов 40 долл. Поскольку непосредственно с клиентами работало очень мало сотрудников, неудивительно, что административные издержки были очень велики. Зато в компании насчитывалось целых семь президентов по розничному сбыту, и у каждого был свой центр телефонной поддержки и штат сотрудников.

В первую очередь Шваб сконцентрировался на снижении расходов, что позволило ему уменьшить размер неустоек и вернуть цены на уровень конкурентов. Но уже к осени 2005 года он стал искать способ опять сфокусировать внимание каждого сотрудника на ключевых клиентах, чтобы вернуть компанию к нужному курсу. В декабре Шваб пригласил одного из авторов этой книги, а именно Фреда Райхельда, выступить перед группой высшего руководства, состоящей из 600 человек; вскоре после этого команда лидеров решила инициировать в компании процесс изменений, базирующийся на системе Net Promoter. Возглавляемая одним из руководителей команда начала активно рассказывать сотрудникам фирмы о NPS. Постепенно члены инициативной команды заручались поддержкой все большего и большего числа людей. Тестируя разные методы проведения опросов, они учились создавать такие же надежные инструменты для измерения уровня удовлетворенности клиентов, как и финансовые показатели компании. И вот настал момент, когда Шваб внедрил NPS, который в компании назвали индексом поддержки клиентов.

Так начались серьезные перемены в жизни Charles Schwab Corporation. К 2008 году компания вернула лидирующее положение в отрасли. Стоимость ее акций выросла втрое, а индекс поддержки клиентов вырос с −35 до +35 % за это время, то есть на 70 % всего за несколько лет.

Ключом к успешным изменениям стал ряд смелых мер, принятых компанией, начиная с 2004 года, и действующих в настоящий момент.

• Больше ценности за меньшие деньги. Шваб решительно взялся за снижение цен, но при этом не снизил качества обслуживания, а, напротив, повысил его. Например, филиалы, которые в прошлом фокусировались в основном на отдельных сделках, начали налаживать долгосрочные отношения с клиентами. Шваб также серьезно обновил сайт компании и инструменты для онлайн-общения, что позволило предложить клиентам новые привлекательные продукты, в том числе высокодоходные текущие счета.

• Отказ от плохих прибылей. Многочисленные штрафы, пени и неустойки, взимаемые Schwab, негативно сказывались на взаимоотношениях с клиентами. Компания не могла разом отказаться от всех платежей данного типа, но разработала 30-месячный план по их отмене. Сегодня это уже в прошлом. Шваб также отменил комиссию за ведение счета и требование к минимальному остатку на счете.

• Повышение квалификации специалистов, непосредственно контактирующих с клиентами. В целях экономии Шваб сократил расходы более чем на 600 млн долл. Одновременно с сокращением административных расходов компания начала активно инвестировать средства в подразделения, работающие непосредственно с клиентами. Например, раньше услуги центров телефонной поддержки считались затратами, и система материального стимулирования поощряла сотрудников к одному – обрабатывать за смену как можно больше звонков. Сегодня же обслуживание клиентов считается одним из конкурентных преимуществ Charles Schwab, и центрам телефонной поддержки выделяют все необходимые ресурсы для предоставления первоклассных услуг и увеличения числа промоутеров.

• Умение замыкать контур. Менеджеры филиалов и центров телефонной поддержки корпорации Charles Schwab ежедневно анализируют рейтинги NPS и записи разговоров с клиентами и используют эти данные как руководство к действию, благодаря чему выявляются проблемные области, требующие оперативного вмешательства. Компания организовала дополнительные тренинги для сотрудников отдела продаж и консультантов, у которых возникли сложности с обратной связью. Кроме того, менеджеры в течение суток сами обзванивают детракторов, чтобы выяснить причину проблемы, и стараются как можно быстрее ее решить.

«Для нас совершенно неважно, каким бизнесом вы занимаетесь, – признался Чак Шваб репортеру одной газеты. – Рекомендации, данные клиентами нашей компании друзьям или родственникам, намного мощнее любой рекламной кампании. Мы постоянно об этом говорим»[17]17
  San Francisco Chronicle, “Interview with CEO of the Year Charles Schwab,” April 9, 2007.


[Закрыть]. Шваб и Уолт Беттингер, занявший пост СЕО в 2008 году, говорят об NPS практически на каждом мероприятии для сотрудников и на каждом публичном форуме. Вместе с аналитиками по ценным бумагам они обсуждают главную роль NPS, в том числе роль количественного экономического анализа, позволяющего измерить, во сколько промоутеры и детракторы обходятся компании. Исполнительный комитет включил NPS в отчеты по ключевым показателям эффективности, и теперь Беттингер почти каждую неделю прослушивает записи телефонных разговоров, во время которых сотрудники Schwab замыкают контур с неудовлетворенными клиентами. По словам руководителя, этот метод очень помог ему влиться в работу, и теперь он находится непосредственно на передовой линии, там, где, собственно, рождается либо уничтожается лояльность. «Отчет о данных NPS – первое, что я открываю на компьютере, приходя утром на работу; это своего рода лакмусовая бумажка, отражающая, насколько четко мы придерживаемся своих ключевых ценностей».

Рон Джонсон, который руководил созданием розничного бизнеса Apple, столкнулся с задачей другого рода, не менее, впрочем, серьезной.

В 2001 году, когда Apple открыла свой первый розничный магазин, компания занимала довольно узкую нишу в производстве компьютеров: iPod в те времена находился на стадии разработки, а iPhone и iPad – еще в далеком будущем. Джонсон знал, что попытки других производителей компьютеров продавать продукт в собственных магазинах потерпели сокрушительное поражение. Решив создать нечто абсолютно новое, он во всеуслышание объявил, что миссия розничного подразделения заключается в «обогащении жизни клиентов и сотрудников компании». Магазины Apple должны были стать местом, где люди могут собираться, общаться и учиться, а не просто что-то покупать. Они будут оформлены не для разовых сделок купли-продажи, а для стимулирования долгосрочных отношений с клиентами. Джонсон верил, что восхищенные обслуживанием клиенты расскажут о своем превосходном впечатлении друзьям и коллегам. Он мечтал о том, что со временем в окрестностях каждого магазина Apple будут жить клиенты-евангелисты, продвигающие торговую марку и выступающие в качестве миссионеров; в итоге они обратят своих друзей и знакомых, пользователей персональных компьютеров, в новую веру и превратят их в преданных поклонников MacBook.

Как Джонсон и его менеджеры смогли бы оценить, живет ли тот или иной конкретный магазин в соответствии с этим идеалом? Большинство розничных магазинов оценивают уровень удовлетворенности потребителей следующим образом: внизу на чеке печатается призыв оставить свой отзыв о качестве обслуживания, позвонив по специальному бесплатному телефонному номеру либо на сайте компании. Как правило, клиенты крайне редко обращают на это предложение внимание, и еще реже выполняют просьбу. Для миссии Джонсона этого было явно недостаточно, поэтому, узнав о системе Net Promoter, он сразу взял ее на вооружение. И компания Apple начала активно инвестировать средства в то, чтобы превратить NPS в настоящую науку. Открывая ежемесячно в среднем по три-пять магазинов в разных странах мира, Джонсон и его команда использовали этот показатель для оценки эффективности выполнения своей миссии каждым предприятием – обогащения жизни людей и укрепления бренда Apple.

NPS в действии

Сегодня Net Promoter играет главную роль в ежедневном управлении более чем тремя сотнями магазинов Apple. Прежде чем начать самостоятельно контактировать с клиентами, каждый новый сотрудник проходит трехнедельный тренинг, посвященный в основном тому, как оставить у покупателя хорошее впечатление об обслуживании. На кредо-карте, получаемой каждым сотрудником, красуется эмблема NPS. Apple разработала собственную символику системы Net Promoter – улыбающийся промоутер произносит слово «Apple», – которая включается во все коммуникационные материалы в рамках Net Promoter. Комментарии клиентов помогают менеджерам магазинов лучше подготовиться к звонкам детракторов и эффективнее замыкать с ними контур, быстро разрешая все их проблемы. Впоследствии результаты этих звонков вместе с комментариями клиентов доводятся до сведения сотрудников и становятся важной и полезной учебной информацией.

Менеджеры магазинов Apple поощряют работников, увеличивающих количество промоутеров среди клиентов; некоторые магазины даже размещают их фото рядом с отзывами промоутеров, а затем показывают слайды на большом экране в комнате отдыха для персонала. А централизованная команда NPS Apple постоянно анализирует обратную связь, полученную из всех магазинов сети, и выявляет основные источники энтузиазма промоутеров. И хотя вы, возможно, думаете, что восторг покупателей в первую очередь вызывают потрясающие продукты Apple или, скажем, классный дизайн магазинов, самая распространенная причина – это умение сотрудников магазинов работать с клиентами.

Персонал каждого магазина Apple знает, каков их показатель NPS по сравнению с другими точками продажи в регионе; и каждый сотрудник знает, как он выглядит на фоне коллег. Показатель помогает им понять, насколько далеко они продвинулись на пути к выполнению своей миссии – обогащать жизнь людей. На каждой встрече перед началом смены (тут их называют «ежедневной загрузкой») сотрудники обсуждают обратную связь по Net Promoter, настраиваясь на повседневный рабочий ритм. Еженедельно Apple оценивает свои магазины по критерию NPS, а каждый квартал вознаграждает магазины с самыми высокими показателями, а также те, которые добились максимального роста индекса. Для этого тут внедрена специальная премия «Овация». (С точки зрения Apple, сотрудник, получивший наивысшую оценку клиента, достоин награды, эквивалентной бурным аплодисментам, которыми зал стоя награждает актера за прекрасную игру.)

Когда в 2007 году магазины Apple начали оценивать индекс, у компании было 163 магазина, а их средний NPS составлял всего 58 %. Сегодня число магазинов превышает 320, а NPS достиг очень высокого уровня в 70 %. Лучшие магазины сети демонстрируют NPS выше 90 % – на редкость высокий, поистине замечательный показатель. Однако, как всегда отмечает Джонсон, миссия компании – обогащать жизнь людей – распространяется не только на клиентов, но и на сотрудников, и на инвесторов. В Apple весьма ревностно относятся к Net Promoter, потому что этот индекс помогает каждому служащему делать то, что должно, то есть обогащать жизнь людей, с которыми он взаимодействует. Таким образом компания обеспечивает себя новыми возможностями для роста прибыли. Если типичный магазин по продаже электроники собирает 1200 долл. выручки с квадратного фута площади, то у магазинов Apple этот показатель в пять раз выше. Сегодня это самый высокий показатель среди розничных магазинов любой специализации – и он, без сомнения, сильно занижен, поскольку не учитывает продажи через Интернет на базе обычных магазинов.

Розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Команда Джонсона понимала, что только те сотрудники, которых самих можно считать промоутерами, способны превратить в промоутеров клиентов. Поэтому был разработан индекс чистой поддержки для персонала (Net Promoter for People), или NPP, для вычисления которого каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя. (Эта инициатива подробно обсуждается в главе 10.) Но это лишь одна из множества инноваций, разработанная розничным подразделением Apple на базе NPS, чтобы постоянно оценивать успешность выполнения своей миссии. В итоге обогащение жизни людей стало тут не менее важной задачей, чем получение прибыли.

Надо сказать, Net Promoter используют не только коммерческие организации. Возьмем, например, Ascension Health – крупнейшую католическую систему здравоохранения в США. В 2010 году она насчитывала более 500 отделений в двадцати штатах и округе Колумбия. Ее «департаменты здравоохранения» (так организация называет свои региональные подразделения) управляли 78 больницами, в которых трудилось 30 тысяч врачей и 112 500 работников младшего медицинского персонала, а операционная прибыль составляла 14,8 млрд долл. Ascension Health также работала тогда над амбициозной пятнадцатилетней программой под названием «Стратегическое направление», стартовавшей в 2005 году. Одним из ее ключевых аспектов было полное удовлетворение пациентов. «Мы стараемся обеспечить такой уровень медицинского обслуживания, какой каждый из нас пожелал бы для своих родных и близких», – говорит Джон Дойл, директор Ascension Health по стратегическим вопросам.

Многие «департаменты здравоохранения» – подразделения Ascension Health – и раньше старались оценить степень удовлетворенности своих пациентов, используя для этого разнообразные способы. Например, в разное время нанимали семь фирм-подрядчиков, которые в общей сложности задавали людям 600 вопросов. В итоге руководство завязло в болоте данных, так и не поняв, как сравнить степень удовлетворенности пациентов в разных подразделениях системы. Тогда специально созданная рабочая группа провела собственное исследование на выборке из примерно двух тысяч пациентов; оно было нацелено на то, чтобы определить желаемый уровень услуг и оценить, обеспечивает ли его Ascension Health. В итоге в июне 2006 года группа порекомендовала начать использование NPS в рамках всей системы.

Внедрение NPS

Как только совет директоров компании дал соответствующее распоряжение, команда, которой было поручено внедрение NPS, начала действовать, рассказав об индексе исполнительным директорам «департаментов здравоохранения» Ascension Health. «Мы использовали многоэтапный подход, – рассказывает Пегги Куруш, директор по совершенствованию управленческого процесса и лидер команды по внедрению NPS. – Для начала мы провели летом ряд встреч исполнительных директоров подразделений. Затем на общем семинаре для лидеров, где собрались представители, спонсоры и руководители из разных подразделений системы, были представлены результаты исследований и дана общая оценка опыта пребывания пациентов в наших больницах». Куруш и ее команда начали регулярно рассылать информацию о NPS, в том числе отчеты о рейтинге каждой локальной системы и каждой больницы в сравнении с другими. Тем временем совет директоров принял решение внедрить NPS в систему долгосрочной компенсации руководителей за риск, размер которой рассчитывается раз в три года, а также в сбалансированную систему показателей организации. Обе эти меры обеспечили новому подходу большую степень прозрачности.

Надо сказать, не все мероприятия и инициативы имели направленность сверху вниз. Специалисты из команды Куруш регулярно посещали больницы, чтобы получить так называемые срезы впечатлений пациентов, то есть использовали систематический метод изучения опыта клиентов. Таким образом членам команды обеспечивалась возможность беседовать о NPS и о задаче укрепления лояльности пациентов с менеджерами среднего звена и сотрудниками, непосредственно контактирующими с пациентами.

Выработка плана действий

В результате исследования Ascension Health были определены факторы, наиболее значимые для пациентов, а также измерено их влияние на показатель Net Promoter. В самом верху списка оказались: отзывчивость младшего медицинского персонала, коммуникации и поддержка, а также сострадательное и уважительное отношение. Чтобы изучить передовой опыт и выявить самые проблемные места, Куруш с коллегами посетили много больниц. Члены команды внимательно выслушали медиков и администраторов. «Мне кажется, то, что мы нашли время познакомиться с людьми и вникнуть в суть их работы, понять, что работает, а что нет, стало самой важной составляющей достигнутого в конечном счете успеха», – говорит Куруш.

Полученная в результате исследования информация позволила организации составить практический план действий, в основе которого лежали четыре «краеугольных камня».

1. Расширение полномочий персонала и оснащение сотрудников всем необходимым для решения проблем. Ascension Health поощряет больницы расширять полномочия сотрудников таким образом, чтобы во главе угла всегда стояли нужды и потребности пациентов, а персонал повышал производительность труда и не допускал лишних расходов. Для этого используется методика «шесть сигм бережливости» и набор инструментов под названием «Трансформация ухода за лежачими пациентами» (эта специализированная программа разработана Институтом совершенствования здравоохранения и Фондом Роберта Вуда Джонсона при участии одного из департаментов здравоохранения Ascension Health).

2. Эмоциональная, социальная и духовная поддержка. Внутреннее исследование показало, что личная поддержка пациентов по этим трем направлениям была одной из основных причин их самых благоприятных впечатлений об обслуживании. Учитывая это, организация спонсировала семинары и курсы переподготовки, призванные сделать поддержку пациентов неотъемлемым компонентом программы «превосходного обслуживания Ascension Health».

3. Замыкание контура обратной связи в режиме реального времени. Компания внедрила несколько практических методик, позволивших младшему медицинскому персоналу максимально быстро реагировать на комментарии и критику пациентов. Одна из них получила название «почасовой обход»: сотрудники заходят к пациентам каждый час или два, интересуются, не нужно ли им чего-нибудь, и выполняют их просьбы и пожелания. Вторая методика: сотрудник звонит пациенту после выписки и просит поделиться своими впечатлениями о пребывании в больнице. В обоих случаях четкое документирование процедуры гарантирует, что все возникшие у пациента проблемы будут решены; так обеспечивается систематическое совершенствование процесса обслуживания.

4. Скоординированные методы работы с персоналом. Признавая, что превратить пациентов в промоутеров можно только с помощью мотивированных и заботливых сотрудников, компания Ascension Health изменила политику работы с персоналом. Усовершенствовался также процесс подбора и управления эффективностью персонала, а процесс обучения переориентирован на выработку навыков, необходимых сотрудникам для формирования у клиентов желаемого отношения к компании. Компания разработала специальные программы признания и поощрения, нацеленные на выявление сотрудников, набравших наибольшее количество очков, а также самых продвинутых команд на основании обратной связи: как от клиентов, так и от сотрудников. С помощью «разговоров по душам» удалось усилить личную ответственность сотрудников, чье поведение прежде не соответствовало ценностям организации.

Базируясь на этих четырех «краеугольных камнях», команды Ascension Health выработали целый ряд специфических практических методик, реально позволяющих улучшить впечатления людей от обслуживания в больницах системы. Например, выяснилось, что поступление и выписка пациентов представляют собой критически важные этапы их пребывания в больнице и оказывают большое влияние на уровень лояльности. Чтобы обеспечить бесперебойность этих бизнес-процессов, некоторые больницы разработали проверочные листы для выписки со строгим регламентом. Другие сняли приветственные видеоролики для каждого отделения. Третьи нашли возможность координировать графики лечения так, чтобы пациенты переходили из одного отделения в другое без малейших задержек.

Конечно, не все проблемы системы решены. Например, до сих пор усилия Ascension Health фокусировались главным образом на больных стационара, а сегодня Куруш надеется расширить накопленный опыт и на амбулаторных пациентов. Кроме того, практика показала, что система NPS быстро внедрялась в больницах с самыми высокими и низкими показателями, середнячки же большого интереса к инициативе не проявляли. В итоге команде Куруш пришлось потратить больше времени на эту категорию, чтобы помочь людям быстрее понять преимущества системы. Кроме того, некоторые передовые подразделения охватил такой энтузиазм, что они пытались разом откусить кусок, который был им явно не по зубам. «Нам приходилось говорить: “Подождите, почему нельзя попробовать сначала один инструмент, а не все четыре сразу? Давайте посмотрим, как он впишется в процесс, и только потом начнем использовать остальные”», – рассказывает Куруш.

А тем временем целенаправленные усилия Ascension Health принесли поистине потрясающие плоды. По результатам первоначальной оценки, проведенной в 2007 году в 76 больницах системы, NPS варьировался от такого низкого показателя, как 21, до такого высокого, как 83. Сегодня разброс значительно меньше – от 40 до 93. Во многих больницах показатель NPS вырос более чем на 30 пунктов. В целом по организации эффективность обслуживания выросла с 58 до 68, что свидетельствует о явном прогрессе на пути к достижению главной цели – абсолютной удовлетворенности пациентов. «Индекс чистой поддержки позволяет нам количественно оценивать, насколько наша деятельность соответствует установленным ценностям и предъявляемым к себе требованиям», – утверждает директор по стратегическим вопросам системы Дойл.