Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Если система Net Promoter внедрена и работает правильно, она положительно влияет практически на все аспекты деятельности организации. Для этого необходимо постоянное участие и активная поддержка финансовой функции, которая обязана разработать надежные экономические показатели и внедрить их в стандартные методы анализа и традиционные управленческие отчеты – основу для принятия решений и определения приоритетов. Обычно важную роль в этом играют также менеджеры высшего звена, ответственные за качество бизнесс-процессов и операционную эффективность. NPS помогает им выявить, какие процессы требуют наибольшего внимания, и выработать решения для исправления ситуации с учетом как обратной связи от клиентов, так и внутренней статистики по процессам. Значительные изменения в ходе внедрения NPS могут потребоваться даже в отделах по связям с общественностью и коммуникациям. «В прежние времена, – рассказывает руководитель группы по коммуникациям Allianz Эмилио Галли-Цугаро, – в наши задачи входило просвещение и оказание влияния на СМИ, теперь же пришло понимание, что репутация фирмы зависит не от пресс-релизов, а от мнения ее клиентов и сотрудников. Используя систему Net Promoter, мы заново определяем роль коммуникаций и переосмысливаем способы общения с клиентами и персоналом».

Следует сказать, что сам факт внедрения NPS в разных функциональных подразделениях, с разными целями и взглядами на то, что правильно, а что нет, открывает перед компаниями новые благоприятные возможности. При грамотном руководстве компании получают шанс решить те проблемы, которые раньше традиционно оставались неразрешенными из-за барьеров между подразделениями и функциями. Примером подобной ситуации может служить один американский банк.

Глава фирмы (назовем его Джеймсом Смитом) на протяжении многих лет подчеркивал важность ориентации на клиентов, и команды, непосредственно их обслуживающие, сфокусировавшись на транзакционном NPS, добились заметного прогресса в рамках своих рабочих групп. Однако, после того как компания за первые пару лет значительно повысила уровень обслуживания, прогресс остановился, так как руководители других подразделений не внедрили у себя эту систему. Топ-менеджер, ответственный за обслуживание клиентов, объяснил ситуацию: «Руководители функциональных направлений могли игнорировать старые показатели удовлетворенности потребителей, используемые нами. Они воспринимали их как нечто абстрактное, теоретическое. Все изменилось только после повсеместного перехода компании к индексу Net Promoter. Теперь, когда клиенты отмечают, что не порекомендовали бы нас своим друзьям, вся команда высшего руководства принимает это на свой счет». Такая личная ответственность чрезвычайно важна, поскольку, как со временем понял глава банка Джеймс Смит, для долгосрочного и стабильного прогресса необходима поддержка руководителей всех функциональных направлений.

Одна из проблем, например, заключалась в следующем: некоторые самые прибыльные клиенты банка, оплачивая покупку в розничных магазинах одной из его кредитных карт, подвергались проверке персональных данных. Людей очень раздражало, что им приходится брать у продавца телефонную трубку и сообщать девичью фамилию матери, сумму последней транзакции или иную информацию, позволяющую идентифицировать их личность. Хотя эта процедура вводилась для предотвращения хищений и мошенничества, по мнению наиболее ценных клиентов банка, проверки проводились слишком уж часто – и с ними был полностью согласен глава розничного подразделения. Он стремился к тому, чтобы бренд компании ассоциировался с исключительно высоким качеством обслуживания и пользой для клиентов. Но у подразделения по борьбе с корпоративным мошенничеством (входит в департамент по управлению рисками) была своя задача, которую оно хотело выполнять на должном уровне. Кроме того, убытки в результате мошенничеств служили одним из ключевых индикаторов в системе сбалансированных показателей этого подразделения, а от них зависели премии и бонусы сотрудников этого подразделения. И хотя они понимали, что некоторые действия идут вразрез с планами компании превратить как можно больше ценных клиентов в промоутеров, все равно упрямо стояли на своем. Проведенный ими анализ показывал, что в среднем меры, направленные на предотвращение потенциально мошеннической сделки в точке совершения покупки, относятся к категории прибыльных, даже с учетом неудовлетворенности и раздраженности некоторых клиентов.

Столкнулась компания и с другой серьезной проблемой. Разрешение споров по оплате – в ситуации, когда клиент отправляет какой-либо платеж, отраженный в ежемесячной выписке, – обходилось очень дорого; процедура вызывала недовольство клиентов и зачастую не удовлетворяла продавцов. Компания пользовалась отличной репутацией в деле разрешения разногласий подобного рода, но ее усилия, нацеленные на снижение расходов путем передачи функции по обработке таких телефонных звонков зарубежному центру телефонного обслуживания, привели к увеличению числа клиентов-детракторов. Дело в том, что во многих случаях для решения проблемы требовалось только сообщить клиенту полное название организации-продавца или помочь ему вспомнить о конкретной покупке. Однако работавшие вне культурного контекста зарубежные операторы часто не могли ни проявить должного сочувствия, ни освежить память клиента.

Смит понял, что для объединения усилий разных функциональных направлений бизнеса нужно нечто большее, нежели просто регулярно оглашать намерения компании стать лидером в области обслуживания. Необходимо было точнее навести фокус, изменив систему материального стимулирования высшего руководства и остального персонала. Прежняя структура распределения премий и бонусов базировалась на системе сбалансированных показателей (компания установила целевые значения с точки зрения акционеров, клиентов и сотрудников, и на основании этих показателей совет директоров составлял рейтинг эффективности персонала), при этом цели акционеров часто маскировались под цели, защищающие интересы клиентов. Например, целевыми показателями в отношении клиентов для некоторых команд были привлечение новых клиентов и рост прибыли в расчете на одного клиента. Новый план Смита был направлен на повышение значимости достижения целей по клиентам, а следовательно, важности оценок, поставленных самими клиентами, в том числе и NPS. Отныне, если компания не достигала целевого NPS, даже руководители функциональных подразделений не могли рассчитывать на хорошие премии и бонусы. Это изменение весьма существенно повысило энтузиазм и уровень сотрудничества разных функциональных подразделений в деле устранения основных причин, способствовавших появлению детракторов, и поиска экономически целесообразных способов создания промоутеров.

С похожими трудностями столкнулся и Нил Беркетт из Virgin Media, внедряя NPS в своей компании. «Высшее руководство организации быстро понимает и принимает NPS, – говорит он. – Увидев прямую связь индекса с экономическими показателями и ростом, оно почти сразу становится сторонником этой системы. Еще быстрее NPS принимают сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Их вдохновляет идея сделать клиентов счастливыми, что, помимо всего прочего, очень облегчает им работу. Наибольшие усилия при внедрении системы приходится прилагать на среднем уровне управления, то есть среди руководителей функциональных направлений». И это вполне объяснимо. Менеджеры среднего звена привыкли самостоятельно руководить своими функциональными подразделениями и отслеживать прогресс при помощи внутренних показателей, таких, например, как затраты на один звонок или процент просроченных платежей. Им трудно соотнести эти показатели с впечатлениями клиентов от взаимодействия с компанией в целом. По мнению Беркетта, это означает, что при введении NPS людей надо очень многому научить, а также изменить критерии, которыми руководители функциональных подразделений пользуются для оценки их достижений. Он говорит: «Они отлично знают, как контролировать старые показатели, чтобы получать премии и бонусы, а вот применение новых для оценки лояльности клиентов, подобных NPS, нередко вызывает у них затруднения».

Сегодня Virgin Media достигла весьма впечатляющего успеха: рост индекса чистой поддержки составил 15 пунктов – однако на это ушло больше времени и усилий, чем ожидал Беркетт. Помимо изменения системы управления и программ премирования, ему лично пришлось вложить немало сил в информирование персонала и пропаганду важности NPS. Он также добился большего признания достижений тех руководителей, которые отвечали за успех этой системы. Благодаря его усилиям об NPS узнали в других компаниях группы Virgin, многие из них тоже приступили к ее внедрению. И всех их Беркетт предупреждал: «Все не так просто, как кажется на первый взгляд. NPS не просто измеритель – это способ вести бизнес».

Нередко инициатива по внедрению NPS требует реорганизации команд, непосредственно работающих с клиентами, в меньшие группы с большим объемом ответственности либо формирования многофункциональных команд, способных обеспечивать взаимодействие с клиентом на всех этапах цикла обслуживания. Обе эти меры предусматривают переосмысление ответственности менеджеров низшего уровня. Например, в филиалах банков менеджерам, возможно, придется покинуть свои кабинеты и больше времени проводить в операционном зале, общаясь с клиентами.

Реорганизация служб, непосредственно работающих с клиентами, была одним из самых важных изменений, реализованных Беркеттом в Virgin Media. Традиционно центры телефонного обслуживания входили в состав подразделения продаж и маркетинга. Вполне оправданный подход, поскольку во многих компаниях именно отдел маркетинга отвечает за непосредственное общение с клиентами и повышение уровня их лояльности. Однако такая организационная структура осложняла жизнь клиентам, которым для решения вопроса или проблемы нередко приходилось звонить в компанию несколько раз. Беркетт реструктурировал организацию, сгруппировав все центры телефонного обслуживания под управление одного руководителя, ответственного за эксплуатацию сетей, в его подчинении находились также команды по установке и обслуживанию программного обеспечения. И что же? Еще раз послушаем Шона Райзброу: «Раньше клиент мог потратить несколько дней, путешествуя из одного функционального подразделения в другое и много раз совершая звонки, чтобы попасть к нужному специалисту. Сегодня проблемы 75 % клиентов решаются в тот же день или на следующий после обращения, улучшилось и собственно обслуживание. При этом наши затраты даже снизились, поскольку мы избавились от некоторых издержек, связанных с ошибками в технической поддержке». Он добавляет, что, по подсчетам компании, стоимость обслуживания «нулей» (то есть абсолютных детракторов) на 25 % выше стоимости обслуживания промоутеров, поставивших компании высший балл.

В Logitech путешествие с целью внедрения NPS тоже началось с масштабной реорганизации. Все продуктовые бизнес-единицы были объединены под руководством одного менеджера высшего звена, а все функциональные направления, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами, – под началом недавно назначенного директора по маркетингу. Новая группа состояла из специалистов в области маркетинга и контроля качества, представителей службы поддержки и новой команды анализа впечатлений клиентов – независимого подразделения, призванного стать своего рода «рупором» потребителей. Руководитель группы Гленн Роджерс объясняет ее миссию так: «Мы должны убедить остальных работников компании следовать “золотому правилу”, оспорить которое просто невозможно». В Logitech впечатления клиентов от взаимодействия с организацией в основном зависят от их непосредственного опыта использования продукта, поэтому внедрить NPS в процесс разработки продуктов (подробно описанный в главе 8) было для нее жизненно необходимо. Но система Net Promoter также убедила руководителей переосмыслить и подход к взаимодействию с клиентами в целом. Например, полностью реорганизована служба поддержки, трансформировавшись из регионального центра затрат с четырнадцатью подрядчиками в глобальное подразделение, работающее с единственным партнером-аутсорсером. Если старые контракты с подрядчиками основывались на времени обработки обращения клиента, количестве звонков и других подобных показателях, то новое соглашение с подрядчиком базируется в основном на показателях индекса чистой поддержки.

В Rackspace реструктуризация подразделения по работе с клиентами была еще более масштабной. По мере роста и расширения фирма естественным образом перешла к организационной структуре, характерной для большинства крупных компаний. Теперь отдел продаж нес ответственность за продажи, финансовый отдел – за выставление счетов и взимание платежей и т. д. Причем, как и в Virgin Media, операторам службы телефонной поддержки часто приходилось перенаправлять звонки в одно из функциональных подразделений или самим связываться с соответствующим отделом и просить его позвонить на следующий день клиенту. Данный подход не только снижал эффективность коммуникаций, но и приводил к многочисленным ошибкам и проблемам из-за неточностей при передаче информации из подразделения в подразделение. Например, торговый представитель, не знакомый с уникальными техническими особенностями системы клиента, мог принять заказ так, что технические специалисты изначально не могли обеспечить нужную конфигурацию продукта. Простенькие заявки на незначительные изменения, которые, поступи они непосредственно к специалисту, были бы выполнены за считаные секунды, путешествовали от службы к службе, и на их выполнение нередко уходили часы и даже дни.

И руководители Rackspace приняли радикальные меры. Был проведен совместный мозговой штурм с участием службы телефонной поддержки и представителей других отделов, чтобы выработать и предложить идеальную организационную структуру, которая обеспечивала бы качество обслуживания мирового класса. После долгих споров и обсуждений группа рекомендовала создать многофункциональные команды, включив в них представителей всех основных подразделений, контактирующих с клиентами. Руководству свежая идея понравилась, но возникли сомнения, будет ли она работать на практике. В то время процедуры найма и карьерного роста в компании структурировались по функциям, так же как технологические процессы и ИТ-системы. В связи с этим некоторые руководители выражали опасение, что при новой так называемой матричной структуре резко возрастут издержки, а некоторые сомневались, что это позволит на деле улучшить впечатления клиентов от обращения в компанию. В итоге для тестирования идеи решили сформировать две матричные команды, состоящие из специалистов разного профиля; они должны были обслуживать определенную выборку клиентов, работая рука об руку.

Результаты эксперимента были ошеломительными. NPS, поставленные клиентами, которых обслуживали пилотные команды, оказались значительно выше, чем в компании в целом. Количество проблем и вопросов, решенных после первого звонка, выросло с 55 % до свыше 90 %. Уровень затрат и ошибок существенно снизился. И это неудивительно. До введения матричной структуры команды нередко находились в разных зданиях, коммуникации были затруднены, не существовало ни личных взаимоотношений, ни общих показателей, которые стимулировали бы ответственность и обучение. Теперь же менеджер по работе с клиентами мог, прервав разговор с клиентом, заказ которого был оформлен с ошибками, сразу же обратиться к специалисту отдела продаж, сидящему за соседним столом, и попросить прояснить ситуацию. А если клиент звонил по поводу технической проблемы, сотрудник, принявший звонок, мог немедленно решить ее, обратившись к сидящему напротив специалисту по техподдержке (а заодно и узнать что-то новое о технической стороне бизнеса). Формирование матричных команд привело к существенному увеличению числа клиентов и росту индекса чистой поддержки.

Интересно, что NPS сотрудников тоже вырос. Как и большинству из нас, людям приятнее работать в команде, общение в которой ничем не затруднено, все несут общую ответственность, которая обеспечена всеми ресурсами, необходимыми для качественного обслуживания клиентов. А ведь подобной реструктуризации никогда бы не произошло, если бы руководители компании изначально ограничили задачу внедрения NPS отделом маркетинга или службой по работе с клиентами.

Иными словами, первопроходцы Net Promoter, такие как Rackspace, Virgin Media, Allianz и многие другие, обнаружили, что распределение ответственности и полномочий так, чтобы все в организации вращалось вокруг клиента, существенно ускоряет процесс внедрения этой системы.

Невзирая на несомненную важность реструктуризации функций «первой линии», руководители Rackspace убеждены, что есть один еще более важный фактор создания и поддержания в компании культуры «фанатичной поддержки». Этот фактор – наем правильных людей. «Ведь все определяется базовыми ценностями, а мы не формируем у своих сотрудников базовые ценности, – говорит СЕО компании Лэнхем Напье. – Это много лет назад уже сделали их родители». Хотя одним из первых требований при приеме на работу в Rackspace является высокая техническая квалификация, не это главное. Техническим навыкам можно обучить, а вот умению строить отношения – нет. Поэтому успешный кандидат должен продемонстрировать готовность и желание заботиться о других людях. По словам Напье, «мы нанимаем тех, кто одержим желанием быть полезным другим». В Rackspace члены команд несут личную ответственность за NPS своих клиентов, и благодаря такому подходу данному показателю уделяется не меньше внимания, чем финансовым результатам. Однако помогать людям сотрудников Rackspace, или рэкеров, заставляют не премии, зависящие от NPS. Это желание должно быть их характерной чертой, их отличительной особенностью.

Барбара Талботт, долгое время проработавшая (сейчас она на пенсии) директором по маркетингу в гостиничной сети Four Season, согласна с идеями Rackspace. Она убеждена, что, когда речь идет о наивысшем качестве обслуживания, самое большое значение имеют личные качества сотрудника по работе с клиентом.

Доставлять радость гостям означает совершать добрые поступки и проявлять фантазию. Часто особенный восторг людей вызывают мелочи, не требующие больших затрат – например, когда пришедшему с холода человеку предлагают чашку горячего чая. Невозможно записать эти действия в должностных инструкциях или мотивировать персонал их совершать, ведь тогда они будут выглядеть автоматическими, бездушными. Если же ваша команда состоит из правильных людей, они будут приходить на работу с нужной мотивацией. Они будут испытывать личную гордость и удовлетворение, видя, что о постояльцах хорошо заботятся. Не менее важно выбрать и вырастить правильных менеджеров низшего звена службы по работе с клиентами; только они способны создать среду, в которой каждый сотрудник будет вкладывать в работу всего себя, свою душу.

Иными словами, если вы нанимаете правильных сотрудников, вам не придется доплачивать им за то, чтобы они старались вызвать восторг клиента, ведь для них это будет самой приятной и благодарной частью работы. Таким людям не нужна специальная мотивация; создайте условия, в которых они смогут обслуживать клиентов на высочайшем уровне и эффективно с финансовой точки зрения, а затем просто не мешайте им.

В сети отелей Four Seasons, разбросанных по всему миру, сформировалась корпоративная культура, в которой первое место в повестке дня каждого подразделения занимает качество обслуживания клиентов. И эта культура начинается с приема на работу нужных людей. Каждый кандидат, от посудомойки до топ-менеджера, в процессе отбора проходит четыре-пять собеседований. Заключительное собеседование проводит главный управляющий отелем. Поскольку культура Four Seasons базируется на сервисе, менеджеры стараются принимать на работу тех, кто изначально демонстрирует правильное отношение к обслуживанию других людей. Им не нужны кандидаты, которых можно обучить вселять в других ощущение важности и значимости, им нужны люди, которые искренне верят в эту значимость. И, судя по всему, компания добилась выдающихся успехов при достижении этой цели. Пишущий под псевдонимом Эндрю Харпер автор информационного бюллетеня «Отчет из убежища Эндрю Харпера», посвященного путешествиям, отмечает: «Такое впечатление, что у Four Seasons чутье на правильных людей… они выбирают их как-то интуитивно… основываясь на энтузиазме или искренности»[23]23
  Alexandra Kirkman, “Hotel for All Seasons,” Forbes, October 28, 2002.


[Закрыть].

Такая же ситуация наблюдается и во многих других компаниях с высокими показателями NPS. Так, СЕО Zappos Тони Шей рассказывает, что кандидатов, успешно прошедших тщательный отбор компании, направляют на четырехнедельные курсы интенсивного обучения; там их знакомят с культурой Zappos и учат тому, как NPS помогает им вызывать у клиентов чувство искреннего восторга. По окончанию обучения Шей хочет удостовериться, что компания нанимает на работу только настоящих промоутеров, которые понимают, что им представилась уникальная возможность влиться в команду Zappos. Поэтому любому, кто захочет уйти на этом этапе, без каких-либо вопросов он предлагает 2 тыс. долл. И увеличивает эту сумму до тех пор, пока некоторые не соглашаются взять деньги и удалиться. По мнению Тони, присутствие таких людей в компании уничтожит корпоративную культуру и сделает несчастными клиентов и коллег, а это обойдется фирме в гораздо более круглую сумму, чем выплаченная в качестве отступных.

Еще одна компания-лидер внедрения NPS, JetBlue, тоже старается брать на работу людей, изначально воплощающих в себе основные ценности ее ориентированной на обслуживание клиентов корпоративной культуры. Авиалиния разработала онлайн-приложение для поиска самых многообещающих кандидатов. Кроме того, при найме новых людей JetBlue очень полагается на рекомендации своих сотрудников. Например, подразделение по обслуживанию клиентов в Юте было практически полностью укомплектовано благодаря интернет-рассылке работающим в компании сотрудникам, которые пересылали сообщение о вакансии друзьям или родственникам, если те, по их мнению, подходили для этой работы.