Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Как вы уже убедились, NPS – это нечто большее, чем просто показатель. Однако если сам показатель ненадежен, то вся система, построенная вокруг него, вряд ли будет эффективной. Уже сегодня многие компании собирают данные для расчета NPS поспешно и бессистемно, в результате чего они никак не соотносятся ни с поведением клиентов, ни с ростом их бизнеса. Зачастую это происходит потому, что компания не разработала своевременный и четкий процесс, в ходе которого нужным клиентам задают правильные вопросы, либо не учла важные сезонные колебания бизнес-показателей. Случается также, что сотрудники компании подтасовывают результаты или манипулируют ими. В любом случае данная проблема мешает компаниям учиться и внедрять усовершенствования, поскольку их решения основываются на недостоверных данных. А если NPS еще и влияет на размеры премий и бонусов персонала, то вознаграждение получают не те люди, которые этого действительно заслуживают.

Отсутствие надежных показателей представляет гораздо более серьезную проблему, чем считает большинство тех, кто применяет систему на практике. Чтобы правильно оценить ее масштабы, давайте проанализируем сектор, ставший в последнее время объектом скрупулезного исследования. Сэнди Роджерс, в прошлом один из руководителей Enterprise, сыгравший главную роль в разработке уникальной системы ESQi, объединил усилия с FranklinCovey, чтобы выработать процедуру создания аналогичного измерительного процесса для других отраслей, для которых характерно большое количество похожих предприятий, таких как розничные торговые, ресторанные и гостиничные сети. Известно, что одним из важнейших факторов успеха Enterprise стала разработка надежного показателя для составления ежемесячного рейтинга филиалов. Эта система основывалась на телефонном опросе выборок клиентов каждого филиала, проводившемся сторонней организацией. Руководство четко определило размер выборок, что обеспечивало статистическую достоверность скользящего среднего показателя за каждый трехмесячный период.

Очевидно, Enterprise могла бы найти более дешевое решение, но компания решила, что дополнительные расходы на проведение телефонного опроса силами третьей стороны оправдывают себя. Руководителям нужны были надежные показатели по отдельным предприятиям, за которые несли бы ответственность менеджеры, работающие на местах. С их точки зрения телефонный опрос – это своего рода золотой стандарт в деле получения надежных показателей: его результаты трудно подтасовать и легко проверить. Кроме того, благодаря намного большему количеству ответивших, существенно облегчалась задача контроля выборок. В Enterprise на звонок отвечали и доводили опрос до конца более 95 % клиентов. В расчете на одно предприятие опросы по телефону обходятся в среднем на 50 % дороже, чем стандартные подходы, однако полученные с их помощью результаты значительно надежнее.

Надо сказать, система Enterprise существенно отличалась от систем, обычно используемых большинством розничных торговых и гостиничных сетей. В их системах обычно используется автоматизированный процесс обратной связи с помощью кассовых чеков. Внизу или на обороте каждого чека печатается просьба к клиенту позвонить (бесплатно) по номеру или зайти на сайт компании, ввести номер транзакции, указанный на чеке, и ответить на вопросы анкеты. Часто согласным ответить на вопросы предлагается какое-нибудь поощрение – купон, бесплатный сандвич или шанс выиграть в лотерею. Эти анкеты представляют собой довольно эффективный способ сбора ценной информации у клиентов, но для составления рейтингов отдельных предприятий они не подходят из-за отсутствия четкого алгоритма формирования выборок. При таком подходе невозможно последовательно выявлять действительно хорошие и плохие бизнес-единицы.

FranklinCovey узнала об этой проблеме, когда ее исследователи выявили слабые стороны, присущие традиционным методологиям проведения опросов в собственных розничных точках (от которых они впоследствии отказались). Сэнди Роджерс и его команда из FranklinCovey начали работать с другими сетями магазинов и гостиниц, чтобы протестировать разные способы составления рейтингов. Самый популярный подход, как уже говорилось, базировался на использовании кассовых чеков, однако он позволял без особого труда обмануть систему. Например, кассиры обводили ярким маркером призыв участвовать в опросе на чеках довольных клиентов и «забывали» напомнить о нем тем, кто был явно неудовлетворен обслуживанием. Кроме того, клиенты, которых привлекал данный метод, далеко не всегда представляли собой репрезентативную выборку всей клиентской базы. Да и низкий коэффициент отклика – обычно не больше 5 % – тоже приводил к большой статистической погрешности, в связи с чем разброс оценок по отдельным предприятиям был очень широк.

Команда FranklinCovey сравнила результаты, полученные посредством опроса с использованием кассовых чеков, с рейтингами, составленными по итогам одновременно проведенного на тех предприятиях телефонного опроса по методике Enterprise, то есть с привлечением сторонней исследовательской компании. В результате восьми разных сравнительных тестов на базе больниц, ресторанов, магазинов по продаже товаров для животных, электроники и автозапчастей, а также авторемонтных мастерских, мастерских по смене машинного масла и парикмахерских система Enterprise более чем в половине случаев однозначно отнесла предприятия к категории лидеров. После этого FranklinCovey протестировала, соответствовало ли поведение клиентов предприятий-лидеров присвоенной им категории. Действительно, уровни удержания клиентов и средняя сумма совершенных покупок в этой группе были высоки. А вот на предприятиях, получивших высокую оценку по результатам опросов с использованием чеков, эти показатели были ниже средних баллов по сети в целом. Одно из непременных различий между этими двумя методами заключается в том, что телефонный опрос охватывает больше детракторов. В итоге средний NPS при использовании данного подхода был примерно на 15 пунктов ниже, чем при опросе с применением чека.

Мы подозреваем, что скоро все больше и больше компаний, к своему огорчению, поймут, что показатели Net Promoter, используемые ими в настоящее время для установки приоритетов, определения размера премий и распределения ресурсов, недостаточно надежны. Например, многие организации установили у себя системы для опросов по электронной почте и строят решения по NPS на этих данных. С точки зрения эффективности такой подход вполне обоснован, и в ходе проведения опросов он обеспечивает простой доступ к данным о клиентах и транзакциях. Однако для большинства этих систем характерен очень низкий коэффициент отклика, так что предполагать, что полученные с их помощью суммарные индексы отражают данные по всей клиентской базе, весьма рискованно. В главе 5 мы говорили о том, что низкий коэффициент отклика почти всегда ведет к большому разбросу и ненадежности показателей, поскольку распределение промоутеров, пассивных и детракторов в группе клиентов, согласившихся участвовать в опросе, существенно отличается от распределения в категории тех, кто его проигнорировал. Именно в этой области мы ожидаем наибольших улучшений в течение ближайших нескольких лет, ибо компании постоянно разрабатывают и внедряют новые усовершенствованные процессы. Возможно, телефонный опрос не идеальное решение для вашей организации с точки зрения долгосрочной перспективы, однако сто раз подумайте, прежде чем вернуться к самой дешевой альтернативе. Компании-лидеры сегодня добиваются коэффициента отклика в 40–70 %, и мы надеемся, что, по мере того как компании поймут и признают важность этой трудной задачи, он вырастет до 90 %.

В процессе «взросления» системы NPS ее непременно ждет множество новых изменений и усовершенствований – больше, чем мы можем здесь перечислить. Ниже представлено краткое описание некоторых наиболее заметных областей, в которых потребуются изменения, необходимые для дальнейшего развития NPS.

Борьба с усталостью от опросов. Уже сейчас клиенты получают слишком много просьб заполнить анкету, и по мере дальнейшего распространения системы NPS они будут становиться все менее и менее терпеливыми. Если компании не сумеют найти к ним новый подход, коэффициент отклика неизбежно начнет уменьшаться. Заваливать клиентов анкетами ради удовлетворения потребностей статистиков – просто абсурдно. Следовательно, организациям придется пересмотреть свои стратегии проведения опросов и постараться заслужить право претендовать на постоянное участие в них клиентов. Для этого они, например, могут сделать следующее:

1. Заранее договориться с клиентом о взаимной выгоде в результате регулярной обратной связи, об оптимальной частоте контактов и о самом удобном способе общения (телефон, электронная почта и др.), с учетом характеристик своего продукта и уровня важности взаимоотношений. В любом случае, связь по электронной почте необходимо предварительно согласовывать, для того чтобы ваши приглашения принять участие в опросе не отсеивались спам-фильтрами. Это можно сделать, вмонтировав свое предложение в процедуру привлечения новых клиентов, – кстати, такой подход успешно применяет Rackspace. Компания сняла видеоролик, в котором СЕО Лэнхем Напье приветствует клиентов и объясняет им роль NPS, и даже транслирует его на своем сайте.

2. Обеспечить взаимодействие после опроса. Клиенты прекращают общение, если не видят, что их мнение ценится и ведет к соответствующим усовершенствованиям. Поэтому мы ожидаем, что все больше компаний будут связываться с клиентами после завершения опроса. Следует благодарить клиентов за информацию, кратко анализировать ее и описывать изменения, которые будут внедрены в результате ее получения.

3. иметь право голоса при решении вопросов, влияющих на их будущее. (Не зря же борьба за эту привилегию вызвала не одну революцию.) Если вы собираетесь обнародовать результаты опроса, попробуйте оформить его в виде голосования, например, по образцу бюллетеня SASware института SAS. Такая прозрачность привлечет к участию больше людей, а факт опубликования результатов заставит сотрудников серьезнее к ним относиться.

В настоящее время большинство компаний, чтобы не допустить вымогательства хороших оценок у клиентов, полагаются на культурные нормы и внутреннюю политику, то есть на влияние коллег. В будущем можно также поощрять клиентов сообщать компании о попытках сотрудников подтасовать данные.

Повышение уровня заинтересованности инвесторов. Поскольку со временем о NPS узнает больше инвесторов, то они, вполне вероятно, тоже начнут использовать этот индекс в оценочном процессе. В первом издании этой книги мы рассказывали о том, как инвестиционный фонд под названием Summit Partners использовал NPS для оценки потенциала своих вложений в optionsXpress. Когда Summit Partners узнала, что индекс чистой поддержки optionsXpress составляет 52 пункта, более чем на 40 пунктов выше показателя гиганта отрасли, решение инвестировать было принято с легкостью. После этого не прошло и трех лет, как фонд стал владельцем самой большой доли рынка среди брокеров розничных опционов. Тогда optionsXpress внедрил NPS в качестве инструмента управления, что помогло фонду и дальше увеличивать доходность своих акций.

Сегодня многие инвестиционные компании, в том числе Bain Capital, TPG, Berkshire Partners и Apax, используют NPS и как инструмент для тщательного анализа, помогающий оценивать объекты поглощений, и как управленческую структуру для повышения эффективности бизнеса. Например, Тони Икок приобрел опыт использования NPS во время пребывания на посту руководителя GE Healthcare. Перейдя впоследствии в инвестиционную компанию Welsh, Carson, Anderson & Stowe, он помогал портфельным компаниям добиваться более высоких результатов по NPS. Одной из них была сеть Concentra, состоящая из более чем трехсот специализированных клиник. Сегодня СЕО Concentra Джим Гринвуд убежден, что именно система NPS помогает его компании успешно создавать корпоративную культуру мирового класса: «Она помогла организации определить три основные ценности: фокус на исцелении, «бескорыстное сердце» и неустанное движение вперед – и воплотить их в жизнь. Система NPS помогла изменить процессы найма, поощрения и вознаграждения персонала и обслуживания клиентов. Наш финансовый директор считает, что NPS помогает нам удерживать старые и завоевывать новые бизнес-рубежи. Наш торговый персонал сообщает о результатах оценки NPS потенциальным покупателям. Я убежден, что именно эта система во многом позволила нам сохранить рост объемов продаж в наших точках физического присутствия, несмотря на нынешний сильнейший экономический спад».

Достижения Concentra были настолько впечатляющими, что к 2010 году совет директоров решил, что компания – весьма привлекательный кандидат для приобретения. Когда Гринвуд рассказал одному из потенциальных покупателей, компании Humana, о фокусе фирмы на клиенте и лояльности персонала, он был удивлен, обнаружив, что многие топ-менеджеры Humana уже знали об NPS. «Они уже ввели NPS для оценки впечатлений своих клиентов и сотрудников, и на них явно произвело впечатление, что мы ежемесячно отслеживаем NPS по каждой клинике и используем этот индекс для определения приоритетов и планирования мероприятий по улучшению деятельности компании. Думаю, именно наш общий фокус на NPS помог нам прийти к выводу, что мы идеально подходим друг другу».

Кроме того, в настоящее время как минимум один хеджевый фонд использует при принятии инвестиционных решений NPS. Главный партнер фонда отмечает, что система помогает ему прогнозировать колебания темпов роста и чистой прибыли розничных сетей, оказавшиеся в фокусе его внимания. По мнению инвестора, вместо того чтобы полагаться на внешние исследования рынка или показатели, в которых отчитываются сами розничные торговцы, правильнее направить основные усилия на создание надежной базы данных. Поэтому он платит небольшой команде интервьюеров, посещающих магазины в разных уголках страны и собирающих достоверные данные по NPS, опрашивая покупателей на парковках магазинов.

Как мы уже знаем, руководители многих компаний, в том числе Allianz, Intuit, Progressive и Philips, сообщают данные NPS инвесторам и аналитикам. Финансовый директор Philips Пьер-Жан Сивиньон отмечает, что вопросы, которые он от них слышит, становятся все сложнее и конкретнее. Мы рассчитываем на то, что по мере дальнейшего ознакомления сообщества инвесторов с индексом чистой поддержки, влияние этого показателя будет расти и крепнуть.

Привлечение аудиторов. Компании все чаще хвалятся высокими результатами NPS в рекламе и СМИ. Так, один из конкурентов Rackspace в Европе построил свою рекламу на сообщении о том, что у него самый высокий NPS в отрасли. А недавно совсем на другой стороне земного шара и совсем в другой отрасли австралийским журналом Computerworld было сделано заявление, что провайдер интернет-услуг iiNet позиционирует себя как уникальную компанию с непревзойденным уровнем обслуживания, оценка которого производится с помощью NPS. «Индекс чистой поддержки (NPS) – наш самый точный барометр, – сказал в своем обращении председатель совета директоров iiNet Майкл Смит. – Он позволяет отслеживать чистый процент клиентов, которые порекомендовали бы iiNet родственникам и друзьям, и тесно связан с уровнем удержания пользователей. NPS iiNet ставит компанию в один ряд с такими всемирно известными брендами, как Apple и BMW. Он отражает наше постоянное стремление к первоклассному обслуживанию клиентов, и iiNet продолжает получать отраслевые призы и награды, а уровень удержания клиентов в компании остается очень высоким»[25]25
  Tim Lohman, “iiNet Seeking to be ISP ‘Acquirer of Choice,’ Computerworld (Australia), November 23, 2010.


[Закрыть].

Заявления подобного рода вполне могут оказаться правдой. Но, поскольку их слышишь все чаще и чаще, очевидно необходим процесс, который поможет сравнивать подобное с подобным. (Например, утверждения конкурента Rackspace не соответствуют результатам исследований, организованных самой Rackspace). Нам нужно создать комитет по стандартам, подобный Совету по стандартам финансового учета, для выработки общих принципов и правил сбора данных NPS и оформления их в отчеты; надо также организовать проведение аудита данных, прежде чем они будут опубликованы или использованы в рекламе. В качестве основы для таких проверок можно использовать правила, перечисленные в главе 5. Конечно, отдельные компании могут и должны разрабатывать собственные внутренние системы NPS для обслуживания своих уникальных управленческих потребностей. Однако для того, чтобы рекламировать свои результаты перед инвесторами или широкой общественностью, необходимо, чтобы они соответствовали определенному набору общепринятых стандартов. Allianz разрабатывает такие стандарты внутри компании. Philips для проверки своих данных наняла стороннего аудитора – KPMG, поскольку хочет быть уверенной в том, что они достоверны и их можно использовать для распределения премий персонала, а также сообщить о них инвесторам. К компании PrincewaterhouseCoopers, основателю NPS Loyalty Forum, уже на протяжении многих лет использующей NPS в качестве основного компонента внутреннего управленческого процесса, уже обратился целый ряд организаций-клиентов; они просили проконсультировать их по вопросу создания процедуры аудита NPS. И сегодня компания в сотрудничестве с другими членами форума трудится над выработкой рекомендаций и разделением процесса на этапы, облегчающие его применение на практике.

Выработка надежных микроэкономических показателей. Одним из самых больших сюрпризов для нас стала та поспешность, с которой большинство использующих NPS компаний бросились разрабатывать системы и методы анализа, помогающие оценить качество их работы с клиентами. В результате мало кто из них способен в надежных количественных показателях представить ценность повышения уровня лояльности (больше промоутеров, меньше детракторов) конкретных клиентов или сегментов. И лишь немногие поняли, как отслеживать объемы новых сделок, заключаемых по рекомендациям и положительным отзывам текущих клиентов. В итоге многим, как правило, остается лишь гадать об объемах выгод и преимуществ данного рода, несмотря на то что рекомендации и «сарафанное радио» – важные компоненты экономической ценности. Некоторые компании, например Schwab, подняли анализ на действительно высокий уровень, но большинство пока довольствуется эмпирическими правилами и грубыми прикидками. И эту ситуацию пора менять.

Разработать точные и строгие экономические показатели для всего срока сотрудничества с клиентом с учетом ценности его рекомендаций, повторных покупок, покупок на крупные суммы и др., вполне возможно. И пока компании этого не сделают, у них не будет стимула инвестировать в создание промоутеров. Они не смогут быть уверенными в своих вложениях, пока не разработают инструменты и механизмы финансового контроля, которые помогут им отслеживать и оценивать выгоды от большой базы действительно лояльных клиентов. Очевидно, в ближайшем будущем стоит ожидать появления новых книг и статей на эту тему.

Вовлечение внутренних подразделений компании. Многие компании, в том числе Allianz, Schwab и TD Bank, начали использовать NPS в своих внутренних подразделениях. Сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, просят оценить, насколько быстро и эффективно разные команды организации поддерживают их усилия по превращению клиентов в промоутеров. Подобная ответственность очень важна – при ее отсутствии внутренние подразделения будут и впредь фокусироваться, прежде всего, на показателях производительности и рентабельности, а не на уровне удовлетворенности клиентов. Новый подход может потребовать разработки системы путевых листов и специальных методик проведения опросов, позволяющих отслеживать и оценивать каждый запрос сотрудника по работе с клиентами к их коллегам из других отделов. Можно также подумать о возможности внедрения системы голосования, аналогичной используемой в Enterprise, где сотрудники филиалов еженедельно ставят друг другу оценки на основании того, как каждый из них помогает команде обслуживать клиентов на высочайшем уровне, и составляют внутренние рейтинги. Этот способ можно применить и в отдельных подразделениях компании.

Улучшение качества обучения и профориентации. Многие компании – лидеры в использовании NPS интегрировали систему Net Promoter в свои программы обучения и профессиональной ориентации новых сотрудников. Однако настоящий взрыв творческой активности в этой области нам еще только предстоит увидеть; по нашим подсчетам, он произойдет в ближайшие несколько лет. Очень многие компании, уже внедрившие NPS в операционных подразделениях или отделах маркетинга, еще только подумывают об использовании индекса в отделах, специализирующихся на развитии персонала, которые до сих пор используют программы, разработанные задолго до появления NPS. Но все это не имеет никакого отношения к Verizon Wireless. Лидер инициативы по внедрению NPS этой компании лично проанализировал все тренинговые программы, связанные с формированием нужного впечатления клиентов, обеспечением высокого уровня их удовлетворенности, обработкой жалоб и другими важными факторами, и помог переписать их таким образом, чтобы они в полном объеме использовали структуру и язык NPS. Вскоре многие компании, скорее всего, последуют этому примеру. Если представить себе огромную гору материалов, разработанных для обучения производственным рабочим методикам «шесть сигм бережливости» и «всеобщее управление качеством», а затем еще и вспомнить, что обучиться принципам применения NPS должен каждый сотрудник компании (а не только производственный персонал), сразу понимаешь, сколько нам еще предстоит сделать на этом пути. Несомненно, Программа сертификации ассоциированных членов системы Net Promoter, которую мы помогли разработать лидерам по внедрению NPS, представляет собой весьма важный шаг вперед. Но такой же серьезный подход к обучению необходим на всех уровнях организации.

Одно из требований, которое непременно следует включить в обучение принципам NPS, перекликается с некоторыми базовыми правилами обеспечения качества, разработанными в свое время для концепции «бережливого производства». Речь идет о том, что компании должны делать все возможное для сокращения числа опросов и количества вопросов в каждой анкете. Производственники уже поняли, какую огромную цену приходится платить за чрезмерную сложность. Они знают, что каждая единица складского учета влечет за собой новые расходы. И вы рассматривайте каждый вопрос, заданный клиенту в анкете, как единицу складского учета. Компания должна отслеживать ответы, вносить их в базы данных, помечать исключения – и так на всем пути, вплоть до выработки процесса по исправлению ситуации, выражения благодарности клиенту и замыкания контура с помощью корректирующих действий. Чрезмерная сложность уничтожает эффективность и рентабельность NPS.

Еще один урок, применимый к NPS, можно извлечь из концепции «бережливого производства»: откажитесь от всех видов деятельности, не создающих ценности для клиента. Каждый вопрос и каждая анкета должны быть протестированы на соответствие этому важнейшему стандарту. Нельзя ли их сократить или упростить? В анкетах почти всегда содержится чрезмерно много вопросов. И нам придется пойти на решительные меры ради преодоления этой негативной тенденции.

Распространение NPS в некоммерческих организациях. Сегодня многие некоммерческие структуры уже используют индекс чистой поддержки в своих управленческих процессах. Например, некоторые творческие организации применяют эту систему для оценки впечатлений о себе как клиентов, так и спонсоров. Как мы убедились на примере успеха Ascension Health, особенно хорошо NPS подходит для предприятий сферы здравоохранения. Надеемся, что и другие компании этой отрасли внедрят у себя индекс.

Если говорить о сфере образования, эта система уже используется в ряде школ. Например, в Великобритании в нескольких округах эффективно применяют принцип замыкания контура при работе с родителями учеников средних школ. Два раза в семестр школы по электронной почте рассылают родителям анкету, состоящую из двух вопросов: насколько они удовлетворены прогрессом своего ребенка и как понимают учебные цели на будущий период. Респонденты оценивают уровень своей удовлетворенности по шкале от 0 до 10, и все анкеты с баллом от 6 и ниже пересылаются директору школы. Как и менеджеры магазинов Apple, которые перезванивают детракторам в течение суток, директор или его заместитель в ближайшее время звонит недовольным родителям для диагностики проблемы и обсуждения путей ее решения. Школы также составляют рейтинг учителей на основании обратной связи NPS, и победители получают публичное признание коллег и вознаграждение.

Привилегированные школы в США тоже начали использовать оценочную систему NPS – с очень неплохими результатами. Например, начальная школа Chicago’s Rowe Elementary внедрила NPS для родителей (в результате коэффициента отклика превысил 70 %), а также eNPS, который помогает ей правильно расставлять акценты при повышении эффективности труда учителей. Весьма преуспевающая организация Teach for America специализируется на вербовке выпускников колледжей для преподавания в школах неблагополучных районов, она использует NPS для оценки прогресса своих 8200 штатных сотрудников и 20 тысяч бывших подопечных. Чем больше учителей знакомятся с NPS в Teach for America, тем выше вероятность, что кто-то из них будет использовать ее в своей работе – точно так же, как топ-менеджеры распространяют NPS по всему миру, переходя из компании в компанию. Возможно, со временем это приведет даже к включению NPS в учебные программы, чтобы ученики знакомились с системой еще в юности. Концепция личной ответственности за обогащение жизни тех, с кем ты взаимодействуешь, применима в жизни практически каждого молодого человека, от ученика начальной школы до студента, которому вот-вот вручат диплом магистра делового администрирования или другой специальности.