Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Лучший способ определить свою позицию по сравнению с конкурентами – это оценка сверху вниз, или внешняя сравнительная оценка, описанная в главе 3. Она предназначена скорее для отображения относительной эффективности, нежели для получения данных и дальнейшей диагностики. Обычно компании проводят такую оценку с применением опросов по методу двойного слепого опроса, в ходе которого ни респондент, ни проводящая опрос фирма не знают, кто спонсировал исследование. Например, компания Philips ежегодно нанимает исследовательскую компанию для составления сопоставимых выборок по клиентам Philips и клиентам каждого ее ключевого конкурента практически по всем основным бизнес-направлениям и по каждому четко обозначенному географическому рынку. Благодаря анонимности опроса устраняется необъективность в показателях, выбираемых клиентами при ответе на вопросы анкеты, которая в противном случае непременно исказила бы относительные оценки. Конечно, при таком подходе невозможно больше узнать об опыте каждого конкретного клиента и решить возникшие в ходе обслуживания проблемы, замкнув тем самым контур с ним. Поэтому компании иногда включают в свои исследования сверху вниз ряд вопросов диагностического характера, позволяющих собрать общую информацию об этих клиентах и в целом понять, почему они стали промоутерами, пассивными или детракторами.

В любом случае самое важное правило, которое необходимо выполнить при проведении опроса сверху вниз, заключается, во-первых, в том, чтобы на вопросы отвечали «правильные» клиенты; во-вторых, чтобы их ответы были честными; и в-третьих, чтобы обеспечивался достаточный размер выборки и, как следствие, разумные интервалы статистической достоверности, а отклонения в показателях конкурентов были значимыми.

Хотя подобный опрос критически важен для определения относительных показателей, относитесь к нему, как к оценкам в зачетной книжке в конце семестра. Он позволяет оценить ваш прогресс и помогает установить ряд приоритетов для улучшения ситуации, но с точки зрения стимулирования ежедневных и еженедельных усовершенствований особой пользы не приносит. Для этого вам потребуется отдельный процесс, так называемая оценка снизу вверх, или внутренняя оценка, которая способствует замыканию контура с клиентами, позволяет лучше оценить фактическую ситуацию и стимулирует изменения.

Обычно опросы снизу вверх проводятся после конкретных сделок. Например, Enterprise проводит выборочный опрос клиентов через несколько дней после завершения срока проката автомобиля. Apple анкетирует клиентов вскоре после совершения покупки ее товара в магазине. American Express проводит опрос держателей карт сразу после обращения в службу поддержки. При работе с корпоративными клиентами, с которыми взаимодействие осуществляется постоянно, опрос снизу вверх может быть инициирован в конце квартала или накануне годовщины компании. Например, Philips проводит опросы менеджеров больниц и персонала лабораторий об оборудовании систем визуализации и его обслуживании дважды в год. Разные компании используют в качестве отправных точек исследований разные сделки; отличаются и формулировки вопросов. Некоторые, например, считают, что в определенных обстоятельствах вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другим?» задавать неуместно; вместо этого спрашивают, удовлетворен ли клиент сделкой. (А некоторые компании задают оба вопроса.) Впрочем, независимо от деталей, главная цель при использовании NPS заключается в том, чтобы правильно поделить клиентов на категории и помочь специалистам по работе с клиентами диагностировать проблемы, учиться и принимать реальные меры для исправления ситуации. Процесс оценки снизу вверх гарантирует, что проводит исследование и делает выводы именно тот человек, чье поведение предполагается изменить (или его непосредственный руководитель). Операционные опросы данного типа и обеспечиваемый ими замкнутый контур с клиентом служат обязательным условием системы Net Promoter, так что непременно обеспечьте внедрение данного компонента.

В идеале было бы хорошо наладить обратную связь со всеми клиентами, но часто разумнее начать с тех, кто больше всех для вас важен, – с ключевых клиентов. В любом случае это имеет смысл с чисто практической точки зрения. Ключевые клиенты приносят наибольшую прибыль, именно их вы больше всего хотели бы видеть в роли промоутеров. Такая сегментация позволяет выработать эффективные и экономически обоснованные стратегии, направленные на улучшение взаимоотношений с клиентами. Например, в настоящее время многие розничные банки борются за удержание и повышение уровня обслуживания самых прибыльных клиентов. Но могут ли они позволить себе необходимые для этого инвестиции? Если сосредоточиться исключительно на обратной связи общего характера, в которой обычно доминируют голоса низкорентабельных клиентов, то, как правило, серьезные инвестиции в данном случае делать непозволительно. Если же сегментировать клиентов по критерию прибыльности, обычно выясняется, что у компании имеется немалый резерв для инвестиций, с помощью которых можно серьезно улучшить впечатление наиболее ценных постоянных клиентов.

Помните, что цель анализа NPS заключается не только в исследовании отношения к компании, но и в том, чтобы поделить клиентов на категории и в итоге спрогнозировать устойчивое, количественно измеримое поведение разных групп. Необходимо точно знать, сколько у вас промоутеров, детракторов и пассивных, а также почему и как эти цифры изменяются со временем. Вот почему не следует полагаться на небольшую выборку – выборки должны быть большими, а еще лучше проводить сплошной опрос. Для обеспечения надежности результатов нужно также обеспечить большую долю ответивших. В компании Enterprise количество ответивших на вопросы клиентов превышает 95 %. В компании Allianz доля ответивших среди индивидуальных корпоративных клиентов составляет не менее 80 %. Согласно здравому смыслу, если этот показатель ниже 65 %, требуются изменения. И если доля ответивших неуклонно уменьшается, значит, следует пересмотреть используемый подход.

Как правило, особенно трудно обеспечить достаточное количество ответов от «правильных» респондентов при работе с корпоративными клиентами. В Bain, например, считается правильным регулярно обновлять список принимающих решения руководителей в каждой компании-клиенте, а также перечень менеджеров разных уровней, непосредственно сотрудничающих с нашими командами. Мы тщательно отслеживаем их реакцию и уверены, что в каждой организации-клиенте, на каждом ее уровне, нам известно мнение именно «правильных» людей. В данном случае большая доля ответивших тоже свидетельствует о надежности процесса. Некоторые компании автоматически считают каждого отказавшегося отвечать детрактором, поскольку нежелание инвестировать время в ответы короткой анкеты само по себе указывает на наличие проблем в отношениях.

Один тест поможет вам убедиться в надежности способа составления выборки; его суть состоит в том, чтобы изучить поведение клиентов, проигнорировавших опрос, и сравнить его с поведением тех, кто ответил. Например, компания Progressive Insurance, проанализировав количество перезаключенных страховых полисов среди отказавшихся отвечать клиентов, обнаружила, что оно существенно меньше, чем среди ответивших. Вообще, измерение NPS по методу снизу вверх с применением процедуры опроса с низкой долей ответивших может дать запутанные и недостоверные результаты. Рассмотрим пример на рис. 5.1 и 5.2; хотя он гипотетический, но вполне реалистичный, поскольку основан на результатах исследований сразу нескольких реальных компаний. Внутренний опрос, проводившийся по методу снизу вверх (доля ответивших составила 20 %), выявил, что NPS составляет 50 % (60 % промоутеров минус 10 % детракторов). Однако, проанализировав поведение отказавшихся отвечать клиентов – количество повторных покупок, увеличение объема покупок со временем и другие показатели, специалисты фирмы подсчитали, что на самом деле соотношение в данной группе было таким: 10 % промоутеров, 40 % пассивных и 50 % детракторов. Иными словами, среди 80 % клиентов, проигнорировавших опрос, показатель NPS был – 40 %. Следовательно, реальный NPS компании в целом составлял – 22 %.

Рис. 5.1. Если считать, что те, кто отказался отвечать, ведут себя так же, как те, кто ответил, NPS составляет 50 %

Рис. 5.2. Отказавшиеся отвечать обычно относятся либо к пассивным, либо к детракторам; следовательно, реальный NPS составляет –22 %

Одна известная компания из сферы высоких технологий гордо демонстрирует результаты ежегодных опросов удовлетворенности клиентов в доказательство своего неуклонного стремления к хорошим взаимоотношениям с потребителями. Каждую весну она по электронной почте рассылает тысячам клиентов анкету с восемью десятками вопросов. К лету большинство результатов опроса уже занесены в таблицы и представлены в виде отчетов. Премиальные выплаты всем сотрудникам, начиная с СЕО компании и заканчивая техническим персоналом, начисляются с учетом этих данных, однако выплачиваются только в конце года! Понятно, что за двенадцать месяцев компания составляет дюжину планов продаж, а также четыре квартальных отчета, над которыми кропотливо трудится финансовый персонал фирмы. Каждый сотрудник компании знает, что обслуживание представляет собой важнейший компонент успеха бизнеса, однако показатель удовлетворенности клиентов находится в центре внимания самое большее одну неделю в году. Остальную же пятьдесят одну неделю компания сфокусирована исключительно на краткосрочных финансовых показателях.

Все это относится и к NPS. Если измерять и обсуждать данный показатель раз в год или раз в квартал, на него будут обращать внимание только в эти моменты; все остальное время сотрудники будут сфокусированы на прибыли. И действительно, если не организовать процесс измерения NPS таким образом, чтобы данные о нем предоставлялись и обсуждались с такой же частотой, с какой и основные финансовые показатели, то сотрудники будут расценивать NPS как очередную кратковременную корпоративную инициативу.

Оперативная оценка имеет еще одно неоспоримое преимущество: чем чаще составляются и предоставляются отчеты, тем больше шансов испробовать новые подходы и тактики и увидеть, работают ли изменения. Так, например, мы подсчитали, что при наличии у компании Enterprise 7600 филиалов за двенадцать отчетных периодов можно провести более 91 тысячи разных экспериментов. Если же отчет составляется всего раз в год, то число полезных экспериментов едва дотянет до 7600. Ну, а если отслеживать годовые показатели только по пяти странам, где работает компания, то экспериментов будет всего пять.

Возможно, вашей компании трудно наладить постоянный поток обратной связи с клиентами, например, из-за того, что вы относительно редко контактируете и взаимодействуете с ними, или, скажем, потому, что некоторые группы клиентов традиционно выступают против частых опросов. Но прекращать попытки не следует. Очень немногие люди откажутся ответить всего на два вопроса. Кроме того, порой лучше разбросать мелкие опросы на год, а не организовывать масштабное массовое исследование. Кстати, этот принцип применим и к опросу сотрудников. Сегодня многие компании проводят их массово раз в год, однако передовики использования NPS уже перешли на системы, позволяющие создавать более оперативные информационные потоки. Как вы узнаете из следующих глав, JetBlue, Rackspace и другие первопроходцы NPS проводят первичный опрос новых сотрудников через девяносто дней после поступления на работу, а потом ежегодно. Такой процесс обеспечивает стабильный поток данных и позволяет руководителям отслеживать ежемесячные и даже еженедельные тенденции. Благодаря непрерывному потоку данных, они правильно определяют приоритеты и точнее оценивают эффективность тех или иных направленных на улучшение инициатив.

Представьте себе, каким беспомощным чувствовал бы себя врач, будь в его распоряжении только усредненные данные о давлении всех его пациентов, а не каждого в отдельности. Или полицейский, радар которого регистрирует среднюю скорость всех автомобилей на дороге, но не каждого в отдельности. Компании давно выучили этот урок в отношении финансовых показателей. Они измеряют прибыль не только на общекорпоративном уровне; они разделяют ее по филиалам, ассортименту, географическим регионам, предприятиям, магазинам и другим признакам. Такая детальная оценка эффективности позволяет отдельным сотрудникам и небольшим командам принимать более взвешенные решения и нести ответственность за результаты.

Такой же точности и детализации требует и индекс чистой поддержки. Если относиться к NPS как к инструменту операционного менеджмента, а не маркетинговых исследований, то линейные руководители должны взять на себя ответственность за него и за его использование в целях реального повышения эффективности. В компании Enterprise, например, введение оценки лояльности клиентов на уровне филиалов стало переломным моментом. Детализация данных обеспечила несравненно большую ответственность и лучшую отчетность сотрудников в деле обеспечения обратной связи с клиентами.

Конечно, для большинства компаний детальная оценка представляет весьма сложную задачу. На общее впечатление клиентов и, следовательно, на их лояльность влияют разные подразделения и службы. Например, клиент страховой компании взаимодействует с агентом, отделом оформления страховки, отделом страховых выплат, а порой и с андеррайтером. В Intuit давно поняли, что точная оценка впечатлений клиента от взаимодействия с компанией предполагает детальный анализ деятельности отдела обслуживания клиентов, подразделений технической поддержки и программного обеспечения, отделов продаж и маркетинга и инженерной службы.

Важно проводить четкую грань между удовлетворенностью клиента тем или иным конкретным контактом, например звонком в отдел обслуживания, и его лояльностью к компании в целом. Вот почему необходимо проводить исследования как сверху вниз, так и снизу вверх. Кстати, в службе клиентской поддержки компания может сразу после телефонного взаимодействия задавать определенной выборке своих клиентов два вопроса: полностью ли решены проблемы, по поводу которых вы позвонили? Порекомендовали бы вы нашу компанию другу или коллеге? Отслеживание NPS по каждому факту взаимодействия с клиентами позволяет менеджерам выявлять тенденции и диагностировать проблемы на ранней стадии, а также определять, какие отделы и сотрудники компании вносят наибольший вклад в превращение клиентов в промоутеров, и, соответственно, вознаграждать лучших. Если же говорить о лояльности в целом, то компания может продолжать задавать выборке из клиентской базы один вопрос: готовы ли люди рекомендовать ее другим и почему? В идеале комбинация этих данных позволит менеджерам получать суммарные результаты по сегментам клиентов, их прибыльности и по типам запросов или проблемам обслуживания, и поможет понять, в какие именно аспекты взаимоотношений с клиентами следует инвестировать дополнительные средства.

Если менеджеры утверждают, что оценка взаимоотношений с клиентами в их компании и так достаточно детальна, отнеситесь к этому скептически. Так, руководитель одной ведущей компании из сферы финансовых услуг рассказал, что они разделили специалистов по работе с клиентами на небольшие команды и выплачивают им премии в зависимости от личных достижений; следовательно, даже в самом низу иерархической структуры компании люди несут ответственность. Однако более тщательный анализ ситуации показал совсем другую картину. Оказалось, компания действительно отдельно оценивала продуктивность (количество звонков, обработанных за час) каждого оператора, но обратная связь с клиентами анализировалась совокупно, по целой смене из 150 сотрудников. Следовательно, частично размер премии зависел от показателей всей смены. Проблема заключалась в том, что не все сотрудники смены были знакомы друг с другом, и у людей не было стимула совместно работать над решением проблем или инвестировать время в наставничество и развитие менее опытных коллег. Служащие, естественно, концентрировались на единственном аспекте, на который они могли повлиять лично, то есть на собственной продуктивности, оценивавшейся по скорости завершения разговора с каждым конкретным клиентом.

Еще одна трудность для многих компаний заключается в постоянной перегруппировке рабочих команд. Например, в больнице один-единственный пациент может контактировать с лечащим врачом, диетологом, онкологом, анестезиологом, физиотерапевтом, рентгенологом, многочисленным младшим медицинским персоналом и администраторами. Более того, каждое отделение закрепляет за пациентами разных сотрудников. Как в этом случае отследить эффективность небольших команд, формирующихся вокруг каждого клиента? Ведь невозможно же просить пациентов заполнять анкету после каждого забора крови на анализ или рентгеновского снимка.

Логичное решение данной проблемы предложила сеть специализированных онкологических больниц Американского центра противораковой терапии (CTCA). Она модернизировала систему ведения историй болезни пациентов, начав регистрировать, какие именно отделения и конкретные сотрудники работали с каждым больным. По завершению срока пребывания в больнице оценки ставят сами пациенты и, по мере возможности, ухаживающие за ними родственники. Эта методика позволяет CTCA вычислить NPS для каждого врача сети. А в завершение, так же, как баскетбольная команда сравнивает заработанные и проигранные очки за интервалы времени, за которые тот или иной игрок находится на площадке и на скамейке запасных, больница оценивает команды и отдельных сотрудников, используя средний NPS, полученный от всех своих пациентов. От такой обратной связи выигрывают все отделения, а передовиков можно ставить в пример полезных ролевых моделей.

Сосредоточив внимание как сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, так и руководителей сети на обеспечении высокого уровня обслуживания пациентов, CTCA добилась потрясающих результатов: по данным внутреннего исследования, NPS в компании превысил значение 80. Стив Боннер, председатель совета директоров и СЕО CTCA, объясняет: «Внедрение NPS позволило нам избавиться от проблем, связанных с оценкой лояльности клиентов и управлением этим показателем. Результаты выглядят весьма многообещающе, поэтому мы продолжили тенденцию удвоения роста доходов в условиях зрелой отрасли, которая наблюдалась у нас четыре года подряд.

По иронии, чем детальнее становится отчетность, тем труднее обеспечивать честную и беспристрастную обратную связь с клиентами. Если больница всерьез решает взяться за вычисление индекса чистой поддержки, вскоре врачи начинают просить пациентов ставить им высокие оценки. Поставив в зависимость вознаграждение персонала от определенных показателей, мы тут же ставим под удар их достоверность – это каждый день подтверждается автодилерами. Можно сказать, что в бизнесе сам процесс измерения объекта изменяет его местонахождение и состояние – явление, аналогичное тому, которое Гейзенберг описал в физике[16]16
  Имеется в виду принцип неопределенности, согласно которому при измерении координат и импульсов невозможно получить для них одновременно и точно определенные значения. Прим. ред.


[Закрыть]. Однако вы можете существенно уменьшить негативный эффект «принципа неопределенности», постоянно помня о потенциальных источниках необъективности и сводя их к минимуму благодаря усовершенствованным методикам измерений.

Источники необъективности

Точность измерения индекса чистой поддержки страдает от четырех типов предвзятости: страх перед последствиями, подкуп (ты – мне, я – тебе), смещение выборки и завышение оценок. Относительная значимость этих искажений варьируется в зависимости от характера бизнеса, но все они требуют практического решения с учетом конкретных условий и обстоятельств (см. раздел «Боремся с необъективностью»).

Страх перед последствиями. Если поставщик владеет большой долей рынка – скажем, он намного крупнее клиента или он лидер в той или иной технологической сфере, – клиенты, как правило, боятся ставить ему плохие оценки. Например, промышленная компания поостережется негативно оценивать крупного поставщика, опасаясь того, что ее задвинут в самый конец очереди за «горячими новинками» или снизят уровень ее обслуживания. Один из способов добиться честной оценки – гарантировать каждому клиенту конфиденциальность. При работе с корпоративными клиентами можно сохранить некоторый уровень прозрачности, публикуя средние баллы по компании в целом, но не разглашая оценок отдельных лиц. Конечно, такой подход несколько усложняет процесс диагностики, зато помогает обеспечить честную обратную связь.

Подкуп и сговор. Обратной стороной страха перед негативными последствиями является риск, что ради высокого рейтинга поставщик прибегнет к подкупу и разным услугам и одолжениям клиентам. Автодилеры, например, предлагают бесплатно салонные коврики; торговый персонал фирм – производителей высокотехнологичного оборудования – бесплатные путешествия или приглашение в гольф-клуб. Бороться с этим можно, доступно объясняя клиентам цели своей системы и рассказывая им о том, какие этические принципы лежат в ее основе. Так вы научите клиентов противостоять уловкам и сообщать о них. Но еще более эффективной защитой от этого негативного явления можно считать обучение сотрудников; нужно постоянно акцентировать внимание на том, что подобная практика совершенно несовместима с культурой вашей компании. Не следует также забывать об общественном контроле, особенно если в рейтинге участвуют отдельные сотрудники или команды. Если махинации одного сотрудника начинают тянуть вниз остальных, его коллеги, наверняка, примут меры, чтобы он изменил свое поведение. И наконец, бороться с подкупом и сговором помогает непредсказуемость сроков. Если момент рассылки клиентам запросов на обратную связь трудно спрогнозировать, манипулировать с оценками становится практически невозможно, ведь торговый представитель просто не знает, на какую дату запланировать партию в гольф или выезд на пикник, которые он хотел бы предложить в качестве вознаграждения за высокий балл.

Смещение выборки. Самый простой способ искусственно завысить индекс чистой поддержки – вовсе не отправлять анкеты детракторам. Когда явно недовольный клиент возвращает взятый напрокат автомобиль, у принимающего машину агента может возникнуть желание несколько подкорректировать в анкете адрес его электронной почты или номер телефона, чтобы тот не смог участвовать в опросе. А если, расплачиваясь в кассе строительного супермаркета, вы выглядите совершенно счастливым и довольным, кассир может обвести фломастером напечатанное на чеке приглашение участвовать в опросе и специально отметить, что будет вам очень благодарен, если вы бесплатно позвоните по указанному номеру и ответите на несколько вопросов. Некоторые наиболее предприимчивые менеджеры среднего звена изыскивают и другие способы минимизации числа детракторов в выборке. Так, например, один специалист центра телефонной поддержки сообразил, что, вместо того чтобы делать выборку клиентов для проведения опроса из всех принятых звонков, лучше ограничить ее только теми позвонившими клиентами, чей вопрос уже решен. Таким образом, если недовольному клиенту пришлось позвонить для решения проблемы четыре раза, в выборку для дальнейшего опроса включался только последний звонок.

Как мы уже говорили, и без подобных нечестных трюков и уловок определенное смещение выборки наблюдается всегда, поскольку очень трудно убедить пассивных клиентов и детракторов потратить время, чтобы ответить на опрос, и включить их таким образом в выборку. А вот среди промоутеров количество ответивших почти всегда самое высокое. Так что единственный способ минимизировать смещение заключается в создании системы с высоким коэффициентом отклика в правильно подобранной выборке клиентов.

Завышение оценок. Некоторые преподаватели колледжей сегодня ставят наивысший балл более чем половине студентов. Почему? А потому, что те преподаватели, которые ставят меньше плохих оценок, реже слышат претензии и жалобы и им не приходится тратить много времени, объясняя недовольным ученикам причины низких баллов. Вот и многие клиенты не желают оценивать уровень обслуживания слишком строго, особенно если это нужно сделать при непосредственном контакте с сервисным персоналом. Например, в ресторане, когда официант спрашивает, понравилась ли вам еда, вы, скорее всего, ответите утвердительно. Однако, если тот же вопрос задаст незнакомец при выходе из ресторана, вы будете гораздо более откровенны и наверняка отметите низкое качество непонравившихся вам блюд или пожалуетесь на шумную компанию за соседним столиком.

Клиенты тоже избегают негативных комментариев, если не верят, что их замечания приведут к реальным улучшениям, либо боятся оказаться втянутыми в продолжительную и неприятную дискуссию. По этой причине негативные оценки обычно дают только те, кто особенно сильно разочарован покупкой или обслуживанием.

Один из способов справиться с этой проблемой довольно прост: надо привлечь к сбору информации независимую третью сторону. Например, в компании Enterprise вскоре после возврата взятого в прокат автомобиля клиенту перезванивает специалист сторонней исследовательской компании-подрядчика. Имя клиента разглашается персоналу филиала только в том случае, если он лично дает на это разрешение. Второй способ – наглядно продемонстрировать, что оценивать работу персонала честно и справедливо действительно имеет смысл. Если клиенты видят, что низкая оценка приводит к повышению качества обслуживания, они будут отвечать честнее. Кроме того, вместо того чтобы просить об абсолютной оценке, лучше предложить составить рейтинг. Классификация по кривой позволяет получить максимально правдивую картину, поскольку кому-то приходится отдать первое место, кому-то – второе и т. д. В случае нецелесообразности такого подхода избежать завышения оценок поможет вопрос «Порекомендуете ли вы нас другим людям?» – ведь он тоже заставляет клиента мыслить относительными категориями. Превратить клиентов в активных промоутеров можно только в том случае, если вы явно превосходите конкурентов.

Боремся с необъективностью

Простого рецепта, позволяющего свести к минимуму необъективность оценок и получить честное и беспристрастное мнение клиентов, не существует. Для этого необходимо оценить четыре источника потенциальных ошибок и выработать подходящее для конкретной ситуации решение. Рекомендуем воспользоваться следующими стратегиями:

• В случае целесообразности используйте для опросов электронную почту; затраты на этот инструмент невысоки, и он обладает встроенной функцией отслеживания истории переписки, очень полезной для последующего анализа. Однако делать это следует только при условии, что вы можете обеспечить высокий коэффициент отклика. В противном случае для проведения телефонных опросов лучше привлечь постороннюю организацию – как это делается в Enterprise, – поскольку ею очень трудно манипулировать.

• Если единственный способ достичь высокого коэффициента отклика заключается в проведении телефонных опросов, постарайтесь перейти на мобильные телефоны, поскольку мобильная связь обеспечивает лучшие возможности для фильтрации входящих звонков.

• Если у сотрудников есть стимул манипулировать результатами, обеспечьте непредсказуемость контактов с клиентами для получения обратной связи.

• Обеспечьте прозрачность оценок команд и отдельных сотрудников, прибегнув к общественному контролю.

• Чтобы клиенты были максимально откровенными, а ваше обещание обеспечить конфиденциальность звучало достоверно, привлеките к проведению опросов независимую компанию. Таким образом вы снизите потенциальный риск манипулирования оценками.

• Проводите обучение сотрудников и клиентов, рассказывайте им о целях и этических принципах обратной связи; включите это обучение в процесс привлечения новых клиентов и программы профориентации новых сотрудников.

• Разработайте специальные процедуры аудита, чтобы разоблачить махинации и манипуляции с оценками.

• Разработайте простой и последовательный процесс, облегчающий участие клиентов в опросе.

• При проведении исследований снизу вверх отнесите всех отказавшихся отвечать к категории детракторов (это совсем недалеко от истины в случае с корпоративными клиентами) либо считайте половину из них пассивными, а половину – детракторами (логичный подход при оценке розничного бизнеса).

Постоянство критериев

Еще одно условие точности и достоверности результатов – постоянство критериев. Одна сеть ресторанов, например, запланировала выкупить другую, и для оценки уровня лояльности ее клиентов руководство решило провести соответствующий опрос. Сначала был приглашен специалист по маркетингу, который спрашивал у посетителей, выходящих из ресторанов целевой сети, порекомендуют ли они заведение другу или коллеге. Полученный таким образом NPS составил почти 40 % – вполне достойный показатель по сравнению с другими сетями. Позже специально созданная аудиторская группа опросила большую выборку клиентов с применением короткого опроса по электронной почте и получила NPS –39 %. Разброс в 79 пунктов вызвал немалую тревогу, даже с учетом того факта, что обычно люди намного откровеннее отвечают по электронной почте, чем в личной беседе. Команда попыталась сегментировать отзывы по электронной почте по количеству посещений ресторанов целевой сети, однако даже для категории клиентов, посещавших рестораны чаще десяти раз в месяц, NPS составил всего 13 %.

Так какой же показатель был более точным? По всей вероятности, низкий. Сомнение и замешательство компании-покупателя в данном случае вполне объяснимо. Из этой истории можно извлечь один весьма ценный урок: для обратной связи необходимо использовать один и тот же процесс. Невозможно точно сравнивать магазины, филиалы, регионы или конкурентов при отсутствии последовательного, единообразного и надежного процесса. Если первые попытки провалились, пробуйте снова.