Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Intuit

Свяжите NPS с экономическими результатами деятельности организации

Совместно с финансовым отделом составьте финансовую документацию, четко отображающую ценность промоутеров по сравнению с детракторами и пассивными, а также как эти категории влияют на темпы роста компании. Если вы привлечете к этой работе финансового директора, вам будет намного легче донести до людей идею влияния NPS на краткосрочные и долгосрочные финансовые показатели. Человек, в руках которого завязки от мешка с деньгами, – отличный союзник.

Рассматривайте NPS как путь к управлению изменениями

Будьте терпеливы. Помните, что это марафон, а не спринтерская дистанция. Но и на первых порах стоит ждать весьма многообещающих побед. Для большинства организаций это огромный путь к управлению изменениями, и, следуя им, необходимо использовать великие принципы эффективного менеджмента изменений, например модель Ноэля Тичи или Джона Коттера. Вот почему жизненно важно создать побуждающие к переменам условия, сформировать коалицию чемпионов изменений и обеспечить быстрые результаты. Коммуникации должны быть непрерывными и повторяющимися. Мы, по примеру Apple и LEGO, провели ребрендинг программы, чтобы сделать ее более запоминающейся и привлекательной.

И наконец, большинство добившихся успеха компаний поняли, что все в организации вертится вокруг людей, вокруг сотрудников. Постарайтесь завоевать их разум и сердце. Обеспечьте эффективные методы отбора новых сотрудников, по характеру «ориентированных на сервис»; найдите способ сразу же включить их в программу, с первого дня привлечь на свою сторону. Постоянно рассказывайте своим коллегам о ценностях компании и самые яркие истории успеха. Организуйте эффективный обмен передовым опытом. Заключите соглашение с компанией, специализирующейся на тренингах, и совместно выработайте действенные меры по повышению уровня осведомленности персонала и развитию нужных профессиональных навыков.

Брайан Эндрюс, вице-президент по обеспечению должного потребительского опыта и совершенствованию бизнес-процессов Intuit

LEGO

Прежде всего возьмите ответственность на себя

Думаю, истинная причина нашего стремительного прогресса заключается в наличии сбалансированной системы показателей, которую сегодня понимают все сотрудники, ибо мы сделали ее полностью открытой. Любой человек в организации каждый год знает, какие оценки я получил за прошедший год по разным аспектам деятельности. Люди, например, точно знают, как оценил мою работу совет директоров. Мне кажется, что для рядовых сотрудников LEGO очень важна такая мысль: «Ну, раз уж он соглашается, то и я способен через это пройти». И наоборот, кому захочется, чтобы его труд оценивали на основании индекса чистой поддержки, если руководители компании говорят: «Знаете, пока все так неопределенно. Мы еще и сами не уверены, как именно нужно оценивать. И вряд ли нам хотелось бы, чтобы наше вознаграждение зависело от этой оценки».

Йорген Виг Кнудсторп, СЕО LEGO

Ищите свой путь к успеху экспериментальным путем

Мы поняли, что правильнее приступить к реализации плана вовлечения потребителей (в том числе и с использованием NPS) в какой-то одной области, вместо того, чтобы ждать, пока не будет полностью разработана глобальная программа, охватывающая все ключевые точки контакта и продукты компании. Мы рассматриваем обеспечение лояльности клиентов как долгое путешествие, как процесс изменений, не имеющий конца. Гораздо быстрее и правильнее учиться на опыте, корректируя процессы и действия по ходу дела, день за днем набираясь мудрости и повышая профессионализм в использовании разных инструментов и методов. Такой подход также помогает быстро подключать к процессу новых сотрудников, поскольку вы можете делиться с ними накопленными ранее знаниями и историями успеха.

Коммуникации – вот основа основ

Очень важно регулярно доносить до всех сотрудников информацию о NPS и о том, какие меры принимаются для его повышения. В этом случае отчетность и сам процесс становятся важнейшими инструментами распространения нужных сведений, так как наглядно демонстрируют, какое колоссальное влияние оказывают усилия организации на отношение к ней клиентов. Это само по себе мотивирует людей к постоянной работе над повышением качества обслуживания.

Словом, сколько бы вы ни рассказали сотрудникам о лояльности и степени вовлеченности клиентов, все равно будет недостаточно.

Конни Калчер, вице-президент по качеству обслуживания клиентов LEGO

Philips

Боритесь с искушением считать NPS только показателем

Правильное внедрение NPS – дело непростое, поскольку в организациях часто имеется тенденция относиться к индексу, как к числу, да еще и делать это число самоцелью. А дело, конечно же, вовсе не в числовых показателях, дело в том, что за ними стоит; в том, что говорят ваши клиенты; в том, как этот индекс, по их мнению, соотносится с показателями ваших конкурентов в конкретных регионах или по конкретным продуктам; а также в том, как использовать полученные знания и обратную связь на практике, как преобразовать их в реальные эффективные действия.

Для меня система NPS успешна в том случае, если я могу зайти в любой отдел компании – не только маркетинга или сбыта, но и в отдел разработки новых продуктов, управления поставками, информационных технологий – и получить четкий ответ на вопрос: какие сведения по NPS принимаются в этом подразделении во внимание при составлении планов по усовершенствованию работы. Если, услышав это, сотрудники смотрят на меня, словно на инопланетянина, значит, цель не достигнута.

Жерар Кляйстерли, президент и СЕО Philips

Выберите правильного лидера – и все будет так, как надо

Образно выражаясь, лидер должен быть готов принять бой и для этого изучить каждый бизнес-процесс компании. Это означает, что лидер должен быть готов заняться любой темой, проникнуться интересами каждого функционального подразделения организации. Вот почему выбор правильного лидера программы критически важен для ее успеха.

Оценка с использованием NPS должна быть не менее скрупулезной, чем оценка финансовых показателей

Благодаря NPS у нас появилась возможность измерять качество обслуживания клиентов так же точно, как при помощи денежных единиц. Люди недооценивают важность этой возможности, без которой мы не смогли бы охватить все операции компании. Если вы решили сделать NPS не менее «жесткой» мерой, нежели деньги, потребуется установить обменный курс. Чтобы четко видеть соотношение затрат и выгод, нужно определить методы для вычисления стоимости этой «валюты». Любая компания, вставшая на этот путь, должна тщательно контролировать данный процесс.

Гирт ван Кайк, директор по маркетингу Philips

Празднуйте первые успехи, отмечайте их и в дальнейшем

Обязательно отпразднуйте первые достижения; проследите за тем, чтобы сотрудникам, достигшим наивысших показателей, присвоили звание «героев NPS». В этом долгом путешествии персонал необходимо постоянно мотивировать к движению вперед. Нужно отмечать достижения. Надо общаться с людьми в каждом кабинете, при любом удобном случае.

Этот процесс должен стать личным делом каждого сотрудника.

Поставьте NPS во главу угла

Проводя анализ бизнеса или делая прогнозы, вы обсуждаете бизнес-цели, говорите о сбалансированной системе показателей и о прочих подобных вещах, которые постоянно находятся в центре внимания. Обсуждение NPS должно быть максимально прозрачным, конкретным и очень личным. Сотрудники должны понимать, что этот показатель не менее важен, чем прибыльность компании, рост объема продаж или увеличение потока наличности.

Руди Провуст, исполнительный вице-президент и СЕО Philips Lighting

Не изолируйте инициативу NPS в отделе маркетинга

Самым большим сюрпризом для многих компаний становится огромное количество решений, которые облегчаются благодаря сведениям, полученным в рамках обратной связи с применением NPS. Поэтому вам мой совет: ни в коем случае не представляйте эту инициативу как очередной маркетинговый проект.

Пьер-Жан Сивиньон, исполнительный вице-президент и СFО Philips

Progressive Insurance

Фокусируйтесь на том, что говорят вам ваши клиенты

NPS – это не просто число или показатель, а эффективное средство, заставляющее компанию очень внимательно выслушивать своих клиентов и действовать на основании этой обратной связи. Чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники на всех уровнях организации участвовали в этом процессе и несли ответственность за быструю и правильную реакцию на нужды и запросы клиентов. Можно очень многое узнать из комментариев клиентов и добиться огромных преимуществ, просто используя их как руководство к действию – то есть неизменно замыкая контур с отдельными клиентами и донося всю соответствующую информацию о NPS до всех сотрудников организации, независимо от их ролей, чтобы они могли эффективно ее использовать.

Важно также помнить, что клиенты часто много говорят о том, чего бы им хотелось, но не всегда способны четко сформулировать, что они ценят. Надо признать, что это скорее искусство, чем наука, и предполагается, что именно вы должны найти способ общения с клиентами, позволяющий раскрыть их самые потаенные желания и потребности. Система NPS позволила компании Progressive наладить более значимые, наполненные смыслом взаимоотношения с клиентами и извлечь из них как культурную, так и экономическую выгоду.

Тщательно продумывайте цели, чтобы в центре корпоративной культуры всегда находился клиент

Важен не показатель. Не цифра. Истинная ценность NPS заключается в том, что он заставляет компанию концентрироваться на постоянной ответственности перед клиентами. А для этого нужны четкие цели. Чтобы повысить NPS, в их достижении должен участвовать каждый сотрудник организации. Мы на собственном опыте узнали, что постановка целей, за реализацию которых люди не несут личной ответственности, уводит компанию с верного пути, отвлекает от позитивного культурного фокуса на NPS, поэтому продумывайте свои цели как можно тщательнее.

Ваши лучшие друзья – простота и последовательность

Обеспечьте простоту и последовательность опросов с использованием NPS. Помните, что любые изменения процедуры опроса (после заключения сделки или выборочно, по торговым маркам или слепым методом, в сравнении с конкурентами или нет) или метода его проведения (по электронной почте или по телефону, по выборкам или по временному принципу) могут повлиять на количество ответивших, показатели и тренды оценки. Принимайте правильные решения сразу и старайтесь вносить в них как можно меньше изменений. Больше фокусируйтесь на культуре, клиенте и дальнейших улучшениях, и меньше – на самом опросе и процедуре его проведения.

Кристин Джонсон, директор по качеству обслуживания клиентов Progressive Insurance

Qantas

Соберите факты и количественно представьте ценность

Изучите все основные сегменты клиентов вашего бизнеса и определите, что для них важно. Поймите, что управляет их поведением, и найдите наилучшие пути повышения NPS. Определите коммерческую и стратегическую ценность лидерства по показателю NPS.

Обеспечьте правильность внутренних коммуникаций

Было бы очень хорошо, если бы я с самого начала в полной мере понимала важность внутренних коммуникаций для реализации стратегии работы с клиентами с применением NPS и соответствующей программы трансформации и знала, какие трудности ждут меня впереди.

Кто бы мог подумать, что этот процесс так трудно правильно применить на практике? Трудно создать базовую структуру, трудно заинтересовать сотрудников и обеспечить их участие в процессе. Отчасти ответы на все эти непростые вопросы изначально присутствуют в действиях компании, но не во всех ее частях; они не оформлены стратегически в некую единую структуру и непонятны на всех уровнях организации. Поэтому-то и возникают трудности.

Коммуникации, если их правильно выстроить, могут быть чрезвычайно мощным инструментом. Сотрудникам компании на всех уровнях придется научиться выражать свои мысли и идеи по-новому. Им также потребуется поддержка в формулировке стратегии и определении, насколько хорошо согласуются с ней разные виды организационной деятельности. Ответы на вопросы «что» и «как» необходимо доносить до людей простым языком, понятным любому сотруднику компании.

Джейн Хрдлика, директор по стратегической работе с клиентами Qantas

Schneider Electric

Помните, у кого самые большие полномочия в области внедрения улучшений

С самого начала нашего путешествия мы сфокусировались на надежности показателей и преданности и энтузиазме руководства. В итоге мы добились значительного успеха в деле уменьшения числа детракторов, но количество промоутеров увеличить не удалось. Посещая команды на местах и беседуя с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами в разных странах, мы поняли, что наши коммуникации были сфокусированы не на тех, кто играет самую важную роль в этом процессе. Это, конечно же, сотрудники, непосредственно работающие с клиентами!

Огромная мощь непосредственных комментариев клиентов

Как бы мне хотелось раньше знать, насколько ценны и полезны комментарии клиентов! Индекс позволяет оценить эффективность нашей работы, а комментарии указывают, что надо сделать, чтобы добиться улучшений.

Джефф Вуд, старший вице-президент по улучшению процессов и качества строительного подразделения Schneider Electric

Sodexo

Убедитесь, что система NPS согласуется со стратегией

Чрезвычайно важно, чтобы программа NPS стала неотъемлемой частью организационной стратегии и пользовалась полной поддержкой и защитой высшего руководства компании.

Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации

Никогда не следует недооценивать важность постоянных коммуникаций с командами с целью разъяснения ситуации, направления их действий и увлечения в дальнейшее путешествие, а также полного понимания, каким должно быть желаемое поведение менеджеров, ведь оно может отличаться от практикуемого в организации на текущий момент.

Брет Джонсон, старший вице-президент Группы по взаимоотношениям с клиентами Sodexo

Swiss Reinsurance Company

Привяжите NPS к финансовым показателям как можно раньше

Не следует откладывать прямую привязку показателей NPS к финансовым результатам деятельности компании. Лояльность клиентов – это один из множества потенциальных экономических факторов, и чтобы однозначно «доказать», что между NPS и финансовой эффективностью существует прямая связь, может потребоваться не один год. Если вы будете ждать этих доказательств годами… программа, скорее всего, постепенно погибнет от недостатка внимания.

Чрезвычайно важно как можно раньше доказать, что промоутеры, пассивные и детракторы ведут себя по-разному. Например:

• Кто дольше остается клиентом компании – промоутеры или детракторы? Насколько велика эта разница?

• На чью долю приходится большая доля суммарных трат? Какова разница?

• Кто согласен заплатить больше за конкретную услугу? И насколько больше?

Ожидайте неожиданного

В вашей программе будет больше подвижных, непостоянных элементов, чем вы думаете… И какими бы умными и дальновидными вы себя ни считали, непременно найдутся причины для корректировки процессов и инструментов, изначально казавшихся идеально выполняющими свое предназначение. Чтобы справляться с разными ситуациями по мере их возникновения, важно всегда быть гибким. Способность быстро адаптироваться к неожиданностям позволяет вовремя реагировать на события… обеспечивая тем самым реальную ценность, поскольку это стимулирует дальнейшее участие в программе заинтересованных лиц.

Стив Ди, старший вице-президент по инновациям и росту Swiss Reinsurance Company

Verizon

Речь не (только) о цифре

Хотя вся концепция NPS основана на цифре (ведь это «индекс»), дело не в количественных показателях! К сожалению, очень многие руководители попадают в ловушку, чрезмерно концентрируясь на повышении индекса как такового. Конечно, это вполне естественно – им и платят за улучшение показателей. Однако в случае с NPS такой подход почти обязательно обрекает программу на провал или, еще хуже, превращает ее в подобие других программ, нацеленных на повышение уровня удовлетворенности потребителей, в ходе которых сотрудники всеми силами стараются добиться высокой оценки, а не счастливых клиентов.

Правильно поступают те, кто считает этот показатель своего рода запаздывающим индикатором – подтверждением эффективности улучшений, внедренных компанией в итоге «живого» общения с клиентами. А что же может послужить лакмусовой бумажкой, показывающей, что ваша компания поступает именно так? Прислушивайтесь к вопросам, которые руководители задают, посещая отделы по работе с клиентами. Что их интересует в первую очередь – числовые показатели или то, на какие проблемы чаще всего указывают клиенты во время опросов?

Управляйте улучшениями на индивидуальном уровне и на уровне системы

NPS позволять получить как микро-, так и макрокартину качества обслуживания клиентов организации.

• Микроуровень. Чтобы обеспечивать позитивные клиентские впечатления, необходима целенаправленная каждодневная работа. Даже если сегодня клиент входит в число промоутеров, он необязательно останется им и завтра. А клиенты-детракторы, поставившие низкую оценку, очень высоко ценят, когда компания связывается с ними и пытается исправить ситуацию.

• Макроуровень. Разработайте процесс объективной классификации всей получаемой вами обратной связи. Внедрение изменений – трудная работа, но данный подход поможет вам преобразовать идеи и мысли клиентов в реальные действия.

Фокусируйтесь на том, что можно контролировать и исправлять

Понятно, что внешние факторы, например, общая экономическая ситуация, оказывают серьезное влияние на результаты деятельности компании, но добиться улучшения впечатлений клиентов можно, только сосредоточившись на внутренних улучшениях бизнеса.

Керри Возняк, директор по маркетингу Verizon Wireless

Westpac

Простота и еще раз простота

Постарайтесь максимально все упрощать, особенно поставленные перед собой цели. Стратегии, базирующиеся на клиентах, имеют тенденцию к усложнению, что зачастую ведут к потере людей или частей организации. Однако постановка слишком большого числа целей обеспечивает менеджеров лазейкой для не слишком напряженной работы: они добиваются успеха в какой-то одной области, но в целом их эффективность оставляет желать лучшего. Большинство рядовых сотрудников понимают и усваивают основанную на клиентах стратегию довольно быстро, поскольку она интуитивно понятна и полна практического смысла. Но люди по своей природе любознательны и склонны интерпретировать то, что для них важно, а их интерпретации и трактовки не всегда соответствуют вашим целям. Поэтому старайтесь ставить как можно более четкие и простые цели.

Делите работу на отдельные этапы

Не пытайтесь делать все сразу. Представьте свое путешествие в виде последовательности этапов, на каждом из которых организация копит новый опыт и благоприятные возможности. Любая компания с амбициозными целями рискует, что в определенный момент ее менеджеры, столкнувшись с серьезными трудностями, утратят иллюзии и растеряются. И неудачные попытки делать слишком многое одновременно могут разочаровать их еще больше, в то время как именно в такие моменты нужно, чтобы команда удвоила концентрацию и усилия.

Энтони Пойнтер, руководитель направления трансформации взаимоотношений с клиентами Westpac

От авторов

Прежде всего, мы еще раз говорим спасибо людям, которые сделали возможной публикацию первого издания этой книги. И конечно, благодарим тех, кто помог в выпуске второго издания; все они перечислены ниже (в алфавитном порядке по названиям компаний).

1–800-Got-Junk: Брайан Скудамор.

Allianz: Эмилио Галли-Цугаро.

American Express: Джим Буш, Бет Лейси.

Apple Retail: Рон Джонсон, Катарина Хардинг, Джо Ди Джованни.

Ascension Health: Пегги Куруш.

Bain & Company: Фил Шефтнер, Рай Фервани, Марсия Бленко, Гари Тернер, Джош Чернофф, Аарон Черис, Андреас Даллвебер, Жюли Коффман, Рон Кермиш, Стю Берман, Сара Дей Бертон, Венди Миллер, Пол Джадж и вся редакторская группа.

British Gas: Эдди Кольер и Крис Уэстон.

Carolina Biological: Джим Перриш, Том Грейвс.

Chick-fil-A: Стив Робинсон, Джон Бриджс.

Concentra: Джим Гринвуд.

CTCA: Стив Боннер, Крис Лис.

eBay: Джон Донахо.

Enterprise Holdings: Энди Тейлор, Кристи Конрад.

Four Seasons: Барбара Талботт.

FranklinCovey: Сэнди Роджерс.

Intuit: Скотт Кук, Брэд Смит, Брайан Эндрюс.

JetBlue: Энн Роадес, Бонни Сими, Джулия Гомес.

LEGO: Конни Калчер.

Logitech: Гуэррино де Лука, Дэвид Генри, Жюньен Лабрусс, Гленн Роджерс.

Philips: Жерар Кляйстерли, Гирт ван Кайк, Сухайл Хан, Пьер-Жан Сивиньон, Руди Провуст, Лора Мерфи, Арне ван де Уийдевен.

Progressive: Гленн Ренвик, Ричард Уоттс, Кристин Джонсон.

Rackspace: Грэхем Уэстон, Лэнхем Напье, Бен Харт, Дэн Гудгейм.

Satmetrix: Ричард Оуэн, Джон Абрахам, Дебби Кортни.

Schwab: Уолт Беттингер, Крис Доддс, Трой Стивенсон.

Teach for America: Джиллиан Смит.

TPG: Дик Бойс

Vanguard: Билл Мак-Набб, Шон Хагерти, Джек Брод, Джон Маркант.

Verizon Wireless: Керри Возняк.

Virgin Media: Нил Беркетт, Шон Райзброу.

Welsh, Carson, Anderson & Stowe: Тони Икок.

Zappos: Тони Шей.

Авторы выражают особую благодарность всем членам форума NPS Loyalty. Их новаторские усилия осветили нам путь, приведший от показателя Net Promoter к системе Net Promoter.

Благодарим также издателей: Джеффа Кехо и всю команду Harvard Business Review Press. Джим Левайн проделал большую работу в качестве нашего агента. С Джоном Кейсом, одаренным и невозмутимым редактором, было приятно работать над обоими изданиями этой книги.

И наконец, мы хотели бы выразить благодарность нашим семьям за поддержку и активный вклад в формирование наших мыслей о лояльности во время множества разговоров за столом в течение нескольких последних лет.