Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Многие компании, принявшие на вооружение Net Promoter, – это известные и крупные организации, например Apple или Schwab. Впрочем, чтобы воспользоваться преимуществами NPS, необязательно быть огромной организацией. Не верите? Спросите у Джима Перриша, СЕО компании Carolina Biological Supply из города Бёрлингтон в Северной Каролине, в которой работает всего 450 сотрудников.

Carolina Biological предоставляет товары и услуги для обучения математике и естественным наукам. Основные ее клиенты – преподаватели школ и колледжей. Когда в 2004 году Перриш пришел в компанию, продажи уменьшались день ото дня; только что окончился первый убыточный для Carolina Biological год за все прошедшее десятилетие. Многие клиенты были ею крайне недовольны, мотивация сотрудников резко снизилась. Но уже через пять лет компания получала рекордно высокие прибыли, а ее доля рынка росла двузначными темпами – и это на зрелом рынке товаров для учебного процесса. «Мы многое сделали, чтобы изменить ситуацию, – говорит Перриш. – Но, я считаю, самым важным шагом стало внедрение Net Promoter».

В 1980-х годах Перриш работал в компании Bain; и о NPS впервые узнал из статьи Фреда Райхельда в Harvard Business Review. Ему очень понравилась идея измерителя, позволяющего получать постоянную обратную связь и отслеживать уровень эффективности компании с точки зрения ее клиентов. А еще он понял, что с помощью NPS можно вдохновлять персонал и помогать бизнесу расти и становиться успешнее.

Первую оценку с использованием NPS Carolina Biological провела в феврале 2006 года; общий балл по компании составил 33 %. Тогда же был организован опрос клиентов по наиболее неудовлетворительным направлениям обслуживания, таким как своевременность доставки и оперативность сотрудников в решении разных вопросов. Многие из полученных результатов оказались отрицательными. Перриш провел ряд выездных презентаций; все показатели вывешивались на информационных досках филиалов и подразделений. Менеджер рассказывал людям о показателях и о том, почему они важны. В скором времени опросы по NPS начали проводиться в компании каждые два месяца. Была разработана система внутренних мер для отслеживания эффективности в таких ключевых направлениях деятельности, как своевременность отгрузок и наличие продукции на складе. К лету 2010 года NPS компании вырос с 33 до 70 %, что и подтолкнуло нас подробно рассказать вам о шагах, предпринятых Перришем и его командой.

Как заставить NPS работать

Перриш и его команда атаковали сразу по нескольким фронтам. Как уже говорилось, одной из главных проблем компании был уровень товарных запасов. Клиенты сообщили, что их серьезно заботит отсутствие некоторых видов товаров на складах фирмы. Уровень пополнения запасов отдельными видами товаров составлял всего 92 %, и, по словам Перриша, при среднем размере заказа в 2,5 позиции «в 20 % случаев на складе не оказывалось всех нужных клиенту товаров». Существенные инвестиции в управление запасами позволили компании повысить показатель до 98 % по наиболее популярным товарам и до 95 % по остальным.

Компания также разработала внутреннюю корпоративную программу, нацеленную на сокращение количества ошибок персонала. Представители по работе с клиентами узнали, во сколько обходятся фирме ошибки в адресах или в заказанных товарах. Каждый из них теперь мог увидеть, сколько ошибок он совершил за последние полгода и их общую стоимость. Таким образом, каждый человек почувствовал личную ответственность за снижение количества ошибок, что привело к увеличению числа промоутеров и уменьшению числа детракторов.

Третий шаг заключался в отказе от плохих прибылей. «Прежде у нас использовалась модель доставки, в соответствии с которой клиентам приходилось доплачивать то за одно, то за другое, – рассказывает Перриш, – так что иногда доставка обходилась дороже самих товаров, особенно если заказ был небольшим, а получить его клиент хотел уже на следующий день». Сначала Carolina Biological предоставила представителям по работе с клиентами полномочия снижать размер доплаты, если покупатель был недоволен. Затем систему полностью перепрограммировали. Теперь представители компании заранее предупреждают клиента о стоимости доставки и рассказывают о том, как на этом сэкономить.

Ключевую роль во внедрении NPS в Carolina Biological сыграла поддержка Тома Грейвса, директора по обслуживанию клиентов. Покупатели-детракторы приходили в восторг, получая от него благодарственные письма, в которых говорилось: «Благодарим вас за то, что сообщили нам о возникшей проблеме. Эта информация важна не только для решения конкретно вашей проблемы, она поможет нам лучше обслуживать других клиентов». Эти письма встречали такой теплый прием, что Грейвс разработал специальную программу для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами; каждый из них должен был разослать лично благодарственные послания тысяче ключевых клиентов компании. Грейвс рассказывает: «Кто-то из учителей получал эти письма в конце старого учебного года, кто-то – в начале нового. И в августе, и в сентябре нам звонило гораздо больше клиентов, чем обычно. Люди были преисполнены энтузиазма. Раньше для них этого никто никогда не делал!»

NPS компании Carolina Biological устойчиво рос и в 2010 году достиг 70 %. Какие еще задачи предстоит выполнить? Перриш считает обратную связь от клиентов «топливом для мотора компании», он убежден, что Carolina Biological пока не извлекла из нее максимума. Опросная анкета компании состоит из десяти вопросов, а коэффициент отклика варьируется от 14 до 16 %. Возможно, коэффициент настолько мал из-за большого числа вопросов, зато, как говорит Перриш, «каждый клиент отвечает на свой вопрос». Несмотря на трудности и проблемы, Перриш счастлив. «Я уверен, что NPS представляет собой самый мощный инструмент коммуникаций из всех, с какими я когда-либо сталкивался. В прошлом году наше основное направление бизнеса добилось роста экономических показателей там, где мы ожидали сокращения доходов. А в этом – мы рассчитываем преодолеть планку двузначного темпа роста, и это поистине экстраординарные прогнозы, учитывая нынешнюю ситуацию на рынке образовательных продуктов. Не могу припомнить ничего из сделанного раньше, что давало бы больше возможностей делать правильные вещи для наших клиентов и было бы при этом столь же правильно и для бизнеса.

Наблюдая за неуклонным распространением NPS, мы заметили, что компании учатся друг у друга. Например, группа Progressive – один из крупнейших клиентов Enterprise Rent-A-Car. СЕО Progressive, Гленн Ренвик, долгое время восхищался усилиями Enterprise, направленными на то, чтобы заслужить лояльность клиентов. Он достаточно хорошо знал Enterprise и понимал, насколько важна для нее обратная связь с клиентами. В итоге Ренвик пришел к выводу, что Progressive тоже следует использовать Net Promoter.

Была у Ренвика и важная причина экономического характера. Дело в том, что Progressive тщательно оценила финансовые выгоды от удержания клиентов, точнее от их «постоянства», как выражаются страховщики. По оценкам, продление среднего срока действия полиса всего на месяц приносит дополнительно страховых взносов на сумму свыше 1 млрд долл. – внушительная сумма даже для Progressive, одного из крупнейших игроков в США в области страхования имущества и от несчастных случаев с общим объемом страховых премий более 14 млрд долл.

Но как повысить уровень лояльности? По словам Ренвика, в прошлом основные усилия компании направлялись просто на то, чтобы персонал «вел себя приветливо и помогал клиентам»; о необходимости удержания никто не думал. «Несмотря на наличие сильной аналитической базы, постоянно возникали проблемы с оценкой того, что нельзя выразить количественно». С помощью ориентированной на цифры методологии NPS позволил ликвидировать этот разрыв. По утверждению Ренвика, «NPS может использоваться в качестве аналитической меры, по мощи сопоставимой с показателем коэффициента потерь. Это индекс для оценки здоровья ваших взаимоотношений с клиентами, мощный с аналитической точки зрения и не менее действенный, чем другие количественно измеримые показатели». Ренвик добавляет: «Красота NPS проявляется в том, что он позволяет говорить на одном языке: его не приходится “переводить” на язык тех, с кем говоришь. Можно, например, обратиться практически к любому аналитику организации и попросить его рассчитать NPS для каждого, кто имел дело со страховыми выплатами во Флориде. Ему будет все понятно, и он выполнит просьбу».

Ренвик начал рассказывать о Net Promoter сотрудникам, совету директоров и инвесторам. Он включил отчеты о достигнутом прогрессе по NPS в ежегодный отчет группы. На вопрос о том, как следует внедрять эту методику, он ответил, что будучи СЕО мог бы просто настоять на применении NPS в качестве одного из ключевых показателей и продемонстрировать прямую связь между NPS и уровнем удержания клиентов, а следовательно, и прибылью. Однако самым эффективным оказался другой способ: индекс NPS протестировали в самом независимом и консервативном подразделении страховой группы – и результатами все остались довольны. «Наши специалисты по возмещению страховых убытков одни из первых начали использовать NPS. Они признали несомненную пользу этого показателя, что стало весомым аргументом для всей организации, поскольку данную оценку дали серьезные, прагматичные, ориентированные на результат люди».

Не повредило и то, что главным спонсором инициатив, нацеленных на внедрение NPS, Ренвик назначил своего непосредственного подчиненного, Ричарда Уоттса. Уоттс занимал пост президента группы по продажам и обслуживанию. Имея в подчинении шесть центров телефонной поддержки и около девяти тысяч штатных сотрудников, он отвечал за взаимодействие с более чем шестьюдесятью миллионами клиентов, следовательно, и за их впечатление от взаимодействия с компанией. Несмотря на то что как профессионал Уоттс сформировался в корпоративной культуре, ориентированной на количественные показатели, он считал, что NPS поможет группе четче сфокусироваться на клиентах. Но ему было понятно, что для этого нужно очень многое сделать. Например, одной из первых его инициатив стало выявление политик и процедур, которые приводили к появлению детракторов. Однажды, узнав, что, руководствуясь бюрократическими правилами, Progressive аннулировала полис его матери, один из руководителей группы воскликнул: «Да разве так обращаются с матерью?» Эта фраза разнеслась по всей организации: сотрудники, анализируя политики и процедуры, повторяли ее словно заклинание. Впоследствии, начав участвовать в форуме NPS Loyalty, Уоттс убедился в действенности замыкания контура обратной связи и внедрил его в Progressive, сначала в отделе по возмещению страховых убытков, а затем и во всех остальных департаментах, связанных с обслуживанием клиентов. Сегодня в Progressive NPS отслеживается для рабочих команд и для отдельных сотрудников, а победителей обязательно чествуют. В филиалах устраиваются торжественные обеды и церемонии награждения, а СЕО компании ежегодно приглашает 1 % лучших сотрудников (примерно 200 специалистов по возмещению страховых убытков) в головной офис компании на ужин с его участием. На этом мероприятии сотрудникам вручают в подарок оформленные в виде книги позитивные отзывы их клиентов.

Пока еще зарплата сотрудников Progressive не зависит непосредственно от NPS. Однако при распределении прибыли показатели удержания клиентов обязательно учитываются; кроме того, именно NPS во многом обеспечивает расстановку акцентов при выборе мер, направленных на удержание клиентов. В любом случае очевидно, что компания встала на верный путь: ее доходы и количество клиентов продолжают уверенно расти.

Кстати, подобно тому, как Progressive стала использовать Net Promoter по примеру Enterprise, достигшей с помощью системы хороших результатов, теперь NPS внедряют и ее поставщики. Пример – ведущий мировой поставщик стекол для автомобилей Berlon. А еще Progressive выступает рекламным спонсором кемпинговой франчайзинговой системы KOA, и сегодня KOA тоже с большим энтузиазмом внедряет у себя NPS.

Представьте себе молодую предпринимательскую фирму, работающую на высокотехнологичном рынке с чрезвычайно жесткой конкуренцией. Учтите также финансовый кризис и крах фондового рынка 2008 года. Вы наверняка подумаете, что в данном случае ни о чем хорошем речи быть не может. Однако благодаря Net Promoter именно такая компания – Rackspace – из Сан-Антонио сумела выстоять в трудные времена и оказалась в итоге на вершине отрасли.

Грэхем Уэстон и его партнеры основали Rackspace в 1998 году, вступив в жесткую конкурентную борьбу на рынке управляемого хостинга, а затем в сфере «облачных» вычислений (специфический метод взаимодействия клиента и сервера). Прежде Уэстон работал на рынке недвижимости и, как большинство арендодателей, вначале хотел иметь только таких арендаторов, которые вовремя платят и не доставляют никакого беспокойства. Поэтому Rackspace начиналась с модели, которую сам Уэстон называет теперь «моделью отказа в обслуживании»: потенциальных клиентов предупреждали, что им следует заключать договор, только если они эксперты в области информационных технологий и способны самостоятельно справиться с техническими проблемами. Однако вскоре Уэстон и Лэнхем Напье (в то время финансовый директор; позднее занял пост СЕО компании) заметили, что даже технически подкованным клиентам требуется все большая помощь в решении сложных и быстро меняющихся информационно-технических задач. Оказалось также, что ни один из конкурентов Rackspace не предлагает подобных услуг. Поэтому предприниматели решили дифференцировать свою компанию на рынке благодаря высочайшему уровню обслуживания клиентов.

Напье – весьма необычный руководитель; он в равной степени ориентирован и на лидерство и мотивацию, и на финансовую и аналитическую сторону бизнеса. Он признал, что NPS способствует развитию бизнеса в обоих этих направлениях, и инициировал в компании программу, получившую название «Фанатичная поддержка клиентов». И, как отмечает Напье, именно «благодаря этой программе фирма за последние десять лет превратилась в мирового лидера управляемого хостинга». В первом годовом отчете Rackspace, опубликованном после первичного публичного размещения акций, эта связь описывалась следующим образом:

[ «Фанатичная поддержка»] – уникальный способ работы с клиентами и наша отличительная характеристика на конкурентном рынке хостинга. «Фанатичная поддержка» насквозь пронизывает нашу философию и проникает во все сферы деятельности… Цель этой программы заключается в создании клиентов-промоутеров. Промоутеры рекомендуют нас своим друзьям и пополняют ряды нашего торгового персонала. Клиенты, ставшие промоутерами, тоже приносят дополнительную прибыль, поскольку остаются с нами дольше и чаще приобретают наши услуги… Формирование базы лояльных промоутеров не только снижает затраты на привлечение клиентов, но и повышает уровень удержания потребителей и вдохновляет наших «рэкеров» [работников]. Все эти замечательные результаты мы видим собственными глазами.

Вскоре после первичного размещения наступил резкий спад, и акции Rackspace упали с 10–12 долл. всего до 5 долл. за штуку. Но, несмотря на это, компания с удвоенным вниманием стала относиться к повышению лояльности клиентов и NPS. Руководство предприняло целый ряд серьезных инициатив, в том числе изменение ценовой стратегии, объединение операторов центров телефонной поддержки в кросс-функциональные команды, значительно улучшив обслуживание клиентов и создав уникальный процесс замыкания контура обратной связи. Поначалу специалисты по работе с клиентами и руководители команд не хотели звонить детракторам, но в настоящее время после проведения массовых тренингов и программ поощрения лучших команд рэкеры связываются с более чем 90 % детракторов и пассивных клиентов.

Результаты таких активных и решительных действий весьма впечатляют. Конкуренты по ключевому бизнесу компании – управлению хостингом – находились в состоянии глубокого застоя, а NPS Rackspace вырос на 20 пунктов (63 %) и превратил фирму в лидера отрасли. Коэффициент оттока клиентов снизился больше чем на треть – с 3,0 до 1,9 %; это самый низкий уровень за всю историю компании и сегодня – наилучший в отрасли. Оба этих фактора способствовали тому, что темпы роста компании продолжали измеряться двузначными цифрами: на момент написания этой книги ее чистая прибыль приближалась к 1 млрд долл., а стоимость акций в 2010 году выросла на 50 % – за штуку давали больше 30 долл. СЕО компании, Лэнхем Напье, объявил совету директоров, аналитикам фондового рынка и сотрудникам, что инструментом, с помощью которого компания оценивает свой прогресс на пути к главной цели – стать одной из лучших сервисных компаний в мире, – считает именно NPS. Всем известно, что в Техасе все мыслят масштабно, но, провозглашая столь амбициозную цель, Напье абсолютно серьезен. В одном из сообщений в блоге, адресованном сотрудникам Rackspace, он написал: «Величие достигается тогда, когда клиенты называют компанию великой. И наша одержимость NPS не пустой звук: когда все наши клиенты станут промоутерами и каждый поставит нам 9 или 10 по десятибалльной шкале, тогда мы сможем считать, что стали одной из величайших сервисных компаний мира».

Подобно руководителям Progressive и Rackspace, Нил Беркетт быстро заметил экономические взаимосвязи между коэффициентом оттока, сроком удержания и пожизненной ценностью клиентов. Став в марте 2008 года СЕО Virgin Media, Беркетт принял бразды правления организацией с весьма серьезным потенциалом улучшения в этих направлениях. Рейтинги по уровню обслуживания клиентов Virgin Media были чуть ли не худшими в отрасли. Это касалось и сроков удержания клиентов. Беркетт сформулировал проблему просто: «Нашей основной проблемой было то, что клиенты не оставались с нами надолго!»

Virgin Media – крупнейшая компания Virgin Group. Возникла она в результате целого ряда слияний и поглощений телефонных и кабельных операторов Великобритании, ее доходы составляют 6 млрд долл., в ней трудится около 13 тысяч сотрудников, у нее миллионы клиентов. Одним из первых изменений Беркетта с целью модернизации компании стало внедрение системы NPS. Начал он с семинара по NPS (его проводил Роб Марки с группой коллег) для двадцати руководителей высшего звена фирмы. На семинаре обсуждались экономические причины этой инициативы, а также изменения корпоративной культуры, которые понадобятся для ее реализации. Группа организаторов предложила также сценарии, описывающие, к чему эти изменения приведут через несколько лет. Особое внимание уделялось тому, что результаты нужно получить как можно быстрее. В итоге было принято решение сделать NPS важным элементом сбалансированной системы показателей компании и привязать к нему размеры бонусов менеджеров высшего звена.

«NPS – простая для понимания и внедрения концепция», – считает Беркетт. При этом он отмечает, что люди, работающие на разных уровнях организации, видят в этом показателе разный смысл. Руководителей высшего звена Virgin Media больше всего впечатлили экономические последствия внедрения NPS, а специалистов по работе с клиентами восхитило его влияние на корпоративную культуру. «Нам удалось наладить информационные потоки, и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, весьма позитивно отнеслись к идее поместить клиента в центр всей нашей деятельности. Вообще, когда компания помогает им найти способы в полной мере удовлетворить запросы клиентов, жизнь людей становится значительно лучше».

Чтобы усилить личную ответственность за уменьшение числа промоутеров и увеличение числа детракторов, Беркетт серьезно реорганизовал компанию. Он постоянно говорит сотрудникам компании, что цель состоит не просто в достижении высокого NPS, индекс нужно использовать для обучения, улучшений и мотивации. Недавняя презентация системы NPS компании заканчивалась слоганом, в котором ясно отражается суть подхода Virgin Media: Net Promoter – так мы здесь работаем. Всего за два года компания повысила NPS, измеряющий отношения с клиентами[18]18
  Существует также транзакционный NPS, измеряющий клиентские впечатления после конкретной сделки в конкретной точке взаимодействия с компанией. Прим. ред.


[Закрыть], на 15 пунктов, с 3 до 18, что привело к уменьшению коэффициента оттока клиентов с 1,8 до 1,1 % в месяц. Благодаря этому компания поднялась с нижних позиций на средние; но Беркетт ясно дает понять, что это не предел. «Нас радует достигнутый прогресс, – отмечает он, – но удовлетворяться им мы, конечно же, не собираемся. Наша цель – стать лидером по NPS в отрасли». Если Беркетт сможет достичь поставленной цели, у Virgin Media будет самый низкий коэффициент оттока клиентов, самые низкие затраты на привлечение новых клиентов и самый высокий объем продаж в расчете на одного потребителя. Следовательно, ей обеспечена самая высокая пожизненная ценность клиента, а это огромное стратегическое преимущество для любой компании.