Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Приложение. Советы путешественнику

C 2006 года более пятидесяти руководителей высшего звена из нескольких десятков компаний – членов NPS Loyalty Forum – обменялись опытом в ходе открытого и честного диалога. Эта группа состоит в основном из самых продвинутых и опытных пользователей системы Net Promoter, но некоторые ее члены присоединились на достаточно раннем этапе внедрения данного подхода. В группу входят представители разных отраслей (в ней действует соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, и прямые конкуренты нынешних членов к участию не допускаются), но все они учатся друг у друга. Компании – члены форума находятся на разных этапах путешествия по внедрению NPS, но каждому из них есть чему научить остальных.

Мы попросили членов группы поделиться своими главными советами для тех, кто либо только встал на этот путь, либо уже преодолевает трудности на пути вперед. Ниже представлены лишь некоторые из в высшей степени квалифицированных рекомендаций.

Allianz

Толкаем сверху, тянем снизу

Вы не сможете начать и продолжать движение вперед без лидера, не имея целеустремленного «спонсора» идеи, который свято верит в необходимость фокусироваться на клиенте и понимает, что путешествие к необходимым переменам будет долгим. И без поддержки рядовых сотрудников, которые каждый день общаются с клиентами и верят, что помощь менеджеров верхнего уровня организации искренна, а новый фокус на клиентах и имеющиеся в их распоряжении новые инструменты помогут им день ото дня добиваться все лучших результатов, не обойтись.

Централизация против локализации

Запуск и управление ходом глобальной программы в более чем семидесяти относительно независимых организациях очень отличается от подобной деятельности в пределах одной страны. Чрезвычайно важно заручиться поддержкой руководства на местах, выбрать ограниченный набор конкретных инструментов и элементов программы, найти правильный баланс между поддержкой из центра и реализацией на местах и обеспечить адекватное руководство, цели и стимулы. Невозможно продвигать и насаждать фундаментально новые подходы вроде NPS, не обеспечив правильного соотношения промежуточных целей на этапе внедрения и конечных целей в области работы с клиентами. Для этого требуется целенаправленная поддержка из центра и наличие операционных принципов уже в первые годы реализации программы. Быстрый успех помогает участникам процесса в полной мере почувствовать себя его хозяином, внедрить нужные идеи и в операционную деятельность на локальном уровне, и в образ мыслей людей.

Фредерик Хентцел, директор по маркетингу Allianz

American Express

Топ-менеджеры должны преодолеть свое неверие

Любое успешное путешествие начинается с лидера. Для успеха программы NPS тоже необходима сильная четко и публично выраженная поддержка топ-менеджеров компании. Не ждите завершения анализа коренных причин. Не ждите подтверждения, что промоутеры повышают прибыль и усиливают ваш бренд. Высшее руководство должно преодолеть неверие и поддерживать ответственность своих организаций за внедрение NPS в бизнес-процессы для стимулирования изменений.

Измените способ ведения бизнеса

Успешная программа NPS – это не простое вычисление количества клиентов, поставивших вам низкие или высокие оценки. Этот инструмент предназначен для того, чтобы выйти за рамки диаграмм и графиков и изменить способ ведения бизнеса. Внедрение программы NPS нужно рассматривать как начало радикальных изменений, требующее постоянной поддержки, широких образовательных программ, постоянного усиления, четкой ответственности и ясных целей.

Встройте NPS в ежемесячный финансовый анализ и оценку эффективности

Это путешествие может быть долгим и тернистым, зато прогресс будет весьма заметным. Топ-менеджеры компании должны публично рассказывать об NPS и обеспечивать ответственность команд за внедрение изменений. Для American Express большую роль сыграло включение данных по NPS в ежемесячные финансовые отчеты и традиционные показатели, предоставляемые акционерам. Кроме того, правильным шагом оказалось использование этого индекса, основанного на голосовании клиентов, для оценки эффективности каждого бизнес-подразделения.

Адам Ротшильд, вице-президент по анализу мировых рынков American Express

Atlas Copco

Не позволяйте лучшему стать врагом хорошего

Столкнувшись с непредвиденными ситуациями при внедрении программы NPS (а они непременно будут), не сдавайтесь. Постоянно оценивайте свою программу и будьте готовы откорректировать ее. Мы обнаружили, что намного разумнее принимать меры, основанные на том, что у нас считается правильным, а потом тестировать их, проверяя на состоятельность, нежели ждать, пока будут собраны все доказательства эффективности идей. Задержки при принятии решений данного типа наверняка обошлись бы нашей компании намного дороже, чем быстрая реакция и внесение корректив по ходу дела.

Используйте деловую интуицию

Помните, что клиент не всегда прав на сто процентов. Хороший пример – знаменитые слова Генри Форда: «Если бы я спросил своих потребителей, что бы они больше всего хотели получить в будущем, они бы мне ответили: “Лошадь порезвее”».

Очень важно понимать это при реализации программы NPS. Клиенты Форда даже представить себе не могли транспорт без лошадиной тяги. Хорошо, что великий автомобилестроитель не ждал, пока кто-то объяснит ему, что его потребители хотят получить от своего поставщика (партнера). Он взял инициативу по подтверждению собственной гипотезы в свои руки, несмотря на весьма странную реакцию людей, не способных в то время ее понять.

Будьте терпеливы с сопротивляющимися

Все ваши внутренние детракторы, то есть коллеги, не приемлющие программу NPS, обычно похожи. Во-первых, в их подразделении, как правило, самый низкий NPS во всей организации. Во-вторых, эти люди обычно противятся любым изменениям. Но, к счастью, успех порождает успех. Чем более зрелой и сильной становится ваша программа, тем быстрее детракторы учатся у своих коллег и начинают «хотеть» им соответствовать, и довольно скоро происходят улучшения, которые четко отражаются в их NPS. Сегодня некоторые бывшие детракторы в нашей компании превратились в самых сильных промоутеров этой программы.

Эллен Стек, вице-президент по коммуникациям и брендингу Atlas Copco

Американские центры противораковой терапии (CTCA)

Обеспечьте прозрачность – и изнутри, и снаружи

Чтобы добиться успеха, компании должны обеспечить прозрачность результатов, доведя их до ведома всех сотрудников организации. Кроме того, для повышения эффективности и создания атмосферы доверия организации необходимо реагировать на комментарии и поддерживать постоянную обратную связь с клиентами.

Учитесь и адаптируйтесь по мере движения вперед

Создание программы поддержки клиентов по NPS в любой организации – процесс эволюционный. Самый важный шаг заключается в выработке четкого плана, а в дальнейшем нужно проявлять гибкость, действуя в зависимости от результатов, достигнутых на том или ином этапе. Компания должна понять, что лучше всего работает в ее уникальной среде, и быть готовой постоянно трудиться над повышением качества.

У нас в CTCA систему NPS регулярно обсуждают на собраниях менеджеров, как в подразделениях, так и на корпоративном уровне, обеспечивая постоянное внимание сотрудников к этой программе. Так, методом проб и ошибок, мы узнали: чем меньше вопросов в анкете, тем лучше. По мере развития программы мы постоянно фильтровали перечень вопросов, в итоге в нем остались только самые важные и ценные.

Советы, которые я хотел бы услышать до старта программы

Помните, что измерение NPS – это только одна, хотя и важная часть уравнения. В CTCA NPS доказала свою абсолютную состоятельность как показатель лояльности клиентов, а ее использование и интеграция в систему наших клиник действительно помогло повысить качество обслуживания. Но мы поняли, что в равной степени важно не только оценивать все аспекты нашего продукта, услуг, квалификации сотрудников и качества исполнения, влияющие на лояльность клиентов, но и регулярно корректировать и обновлять систему показателей.

Кристофер Лис, директор по стратегиям и вице-президент по исследованиям и разработкам Американских центров противораковой терапии

Charles Schwab

Помогайте руководителям высшего звена становиться настоящими лидерами NPS

Необходимо, чтобы руководители высшего звена относились к внедрению NPS с огромным и искренним энтузиазмом. Простого «принятия» недостаточно. Они должны стать лидерами-энтузиастами, открыто провозглашать идею, активно способствовать постоянному успеху программы и выделять необходимые для ее постоянного улучшения ресурсы. Наши председатель совета директоров и СЕО вместе с остальными руководителями высшего звена с первых шагов внедрения CPS (это наш уникальный индекс поддержки клиентов, аналогичный тому, который в этой книге называется NPS) сделали его основой практически всех адресуемых сотрудникам сообщений; о NPS в обращениях руководства говорится даже прежде, чем о финансовых показателях. Кроме того, они обязали менеджеров компании всех уровней нести ответственность за разработку планов по повышению NPS и отслеживание результатов.

Обеспечьте научную основу NPS

Необходимо выделить достаточно времени на разработку стабильных процессов анализа и обратной связи. В Schwab программа NPS считается научной, поэтому мы очень тщательно и системно подходим к составлению выборки клиентов, анализу отзывов и внедрению изменений. Следует тестировать и перепроверять методы и полученные результаты. Ничто так не убивает доверие и веру людей, как математические ошибки, сомнительная методология и необъяснимые колебания показателей. Постоянно анализируйте результаты и ищите возможность улучшения процесса; стремитесь к поддержке всех заинтересованных лиц, а также сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.

Сделайте NPS инструментом, помогающим людям добиваться успеха (а не просто оценочным механизмом)

Сегодня сотрудники по работе с клиентами компании Schwab действительно верят в NPS. Менеджеры филиалов и руководители центров телефонной поддержки используют NPS не только в качестве оценочного механизма, но и как инструмент для совершенствования отношений с каждым конкретным клиентом. Мы заручились поддержкой этой важной категории персонала, четко продемонстрировав, что «NPS создан для того, чтобы помогать им добиваться успеха», а не «для контроля над уже достигнутым прогрессом».

Оперативно замыкайте контур с клиентами

Ничто не радует наших клиентов больше, чем то, что компания оперативно связывается с ними для обсуждения оценки и комментариев, данных ими в ходе опроса NPS. Это действительно отличная возможность «удивить и восхитить». Просто поразительно, как мало компаний быстро реагирует на обратную связь с клиентами, благодаря чему этот подход и стал одной из отличительных особенностей Schwab.

Проводите контролируемые эксперименты в поиске направления для улучшений

Тщательно тестируйте каждое незначительное изменение в выборке клиентов, структуре опроса и процедуре его проведения. На оценку респондентов влияет даже изменение размера шрифта или заголовка анкеты. Именно поэтому перед внесением любых изменений в процесс опроса мы проводим тщательные тестово-контрольные эксперименты. Для Schwab CPS – ключевой операционный показатель, поэтому мы должны иметь полную уверенность в достоверности и надежности данных.

Трой Стивенсон, вице-президент по вопросам лояльности и определению потребностей клиентов Charles Schwab

Cintas

Создавайте союзников

Окружите себя клиентами и сотрудниками-единомышленниками. Они помогут вам выстоять в любой «шторм» и поддерживать энтузиазм на высоком уровне даже в самые трудные времена. Мы, например, создали специальный комитет по пропаганде NPS и лояльности, который ежемесячно собирается для обмена передовым опытом в рамках всей организации. Эти встречи помогают поддерживать боевой настрой команды.

Главное – правильно начать

Поначалу NPS необходимо внедрять снизу вверх, основываясь на операциях и сделках с клиентами, чтобы помочь сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, наладить прямую обратную связь с ними. Такой подход наполняет труд персонала смыслом и наглядно демонстрирует важность замыкания контура работы с потребителями. Мы этого не сделали, о чем я очень сожалею!

Сместите фокус внимания людей с самой оценки на то, в каком направлении надо двигаться, чтобы добиться реальных улучшений. Мы, например, вообще отказались от слова индекс и называем NPS «системой чистой поддержки».

Празднуйте достижения по ходу дела

Помните, что большой успех состоит из целого ряда улучшений и усовершенствований, порой совсем незначительных. Празднуйте достижения и отмечайте заслуги людей.

Сью Глотфелти, директор по маркетингу и обслуживанию Cintas

E.ON

Заручитесь поддержкой финансового отдела

Как можно раньше заручитесь поддержкой финансового отдела компании. Когда дело касается работы с клиентами, неприятие и упрямство финансистов зачастую становится огромным препятствием. Но если вы достаточно рано сумеете доказать им коммерческие выгоды от внедрения NPS, они окажут вам неоценимую помощь. Соответственно, изначально спланируйте сбор данных, демонстрирующих, какую прибыль приносят компании промоутеры и детракторы, а также других подобных сведений, и начинайте делать это как можно раньше. Регулярно обновляйте эту информацию и доводите ее до сведения финансового отдела – не нужно избегать общения с ним.

Придумывайте, рассказывайте и пересказывайте истории

Обычно люди реагируют на истории и примеры из практики, а программа NPS как нельзя лучше способствует созданию таких историй. Используйте как можно больше историй и рассказов клиентов о том, как ваш персонал реагировал на их запросы, жалобы и комментарии. Убедитесь, что вы собираете и доводите их до сведения всех сотрудников, чтобы наглядно проиллюстрировать ключевые проблемы и поделиться опытом. Подкрепляйте рассказы фактическими данными и графиками, но знайте, что людям запомнятся сами истории; именно они впредь и будут жить в организации своей полезной жизнью.

Рассказывайте персоналу, что уже сделано и что делается. Сотрудников по работе с клиентами привыкли игнорировать. Поэтому рассказы о том, как компания отреагировала на обратную связь с клиентами (или с ними самими), отлично их стимулируют.

Адам Эллиотт, директор центра совершенствования NPS E.ON (Великобритания)