Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Конечно, сам по себе индекс ESQi – всего лишь измеритель; главная задача компании заключается в том, чтобы постоянно повышать этот показатель. Усилия Enterprise в этом направлении можно разделить на несколько категорий:

• Обучение. Гасс разработал новую систему обучения, в основу которой легла концепция цикла обслуживания. Для сдачи автомобиля в прокат у сотрудников Enterprise есть несколько точек контакта с клиентом, включая первый звонок, прибытие в филиал, подписание контракта и др. Программа обучения устанавливает четкие стандарты для каждой точки этого цикла и дает рекомендации о том, как произвести на клиента хорошее впечатление на каждом этапе взаимодействия с ним[14]14
  Подробнее о теме точек контакта см. Манн И., Турусин Д. Точки контакта. Рабочая тетрадь для улучшения маркетинга и увеличения доходов вашей компании. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.


[Закрыть].

• Устранение проблем на местах. Менеджеры не рекомендуют сотрудникам филиалов использовать терминологию опросов клиентов. Им запрещено спрашивать клиента, полностью ли он удовлетворен; вместо этого следует поинтересоваться, что еще можно сделать для повышения качества обслуживания, а затем незамедлительно выполнить соответствующие действия. Их цель – убедить клиента и в будущем прибегать к услугам компании и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. При этом менеджеры внимательно следят за издержками, поскольку управляющий филиалом с высоким ESQi, но без роста прибыли, вряд ли может рассчитывать на признание руководства.

• Экспериментирование. И отдельные сотрудники, и команды в Enterprise постоянно пробуют новые подходы, методики и стратегии и наблюдают, помогают ли эти изменения улучшить результаты их деятельности. В сущности, более 7600 филиалов компании, каждый из которых ежемесячно рассчитывает двенадцать показателей на основе обратной связи с клиентами, ежегодно проводят свыше 91 тысячи экспериментов, стимулирующих дальнейшее обучение персонала. Эти эксперименты особенно важны для увеличения количества промоутеров. Детракторы, как правило, нуждаются в том, чтобы кто-то решил их проблемы, а вот чего хотят промоутеры? Оказывается, чтобы заполучить очередного промоутера, нужно проявить инициативу, – например, предложить бутылочку холодной воды в обычном рейсовом автобусе. Этот подход впервые использовал один из водителей Enterprise, установив в качестве эксперимента небольшой холодильник в салоне своего автобуса. Резко возросший ESQi его филиала оповестил остальных об успехе нововведения. В сущности, большинство дополнительных услуг Enterprise, например, приезд на дом, в офис или автосервис появились благодаря успешным нововведениям в отдельных филиалах компании.

• Ускоренное замыкание контура. Арендовав машину в Enterprise, вы столкнетесь с любопытным явлением: при оформлении документов на возврат автомобиля сотрудник непременно задаст вам два-три вопроса: как вам понравилось наше обслуживание? Что мы могли бы сделать, чтобы понравиться вам еще больше? Если у вас возникла какая-то проблема, что можно сделать, чтобы ее разрешить? А потом сделает все возможное, чтобы уладить все проблемы и урегулировать претензии сразу же, на месте. В большинстве филиалов все полученные таким образом отзывы клиентов в конце каждого дня заносятся в специальную таблицу, и на следующее утро эта информация обсуждается на собрании сотрудников перед началом работы.

• Обучение у лучших. В Enterprise давно поняли, что самые лучшие идеи редко поступают из головного офиса. Они появляются и проверяются на местах и совершенствуются непосредственно в филиалах. Следовательно, задача компании заключается в том, чтобы создавать форумы для обсуждения, на которых можно выявлять поистине перспективные идеи и рассказывать о них остальным. Вот почему Enterprise уделяет так много времени обсуждению ESQi на встречах менеджеров местного, регионального и национального уровней и широко публикует результаты этих дискуссий. Устроители общенациональных собраний нередко просят менеджеров-участников указывать ESQi своих филиалов на именных беджах. Благодаря этому управляющим достаточно одного взгляда, чтобы понять, у кого стоит поучиться. Данная система гарантирует, что в поиске новых идей менеджеры будут обращаться за советом в филиалы с наилучшими показателями, а не к тем коллегам, которые умеют рассказывать впечатляющие истории.

Учитывая, что в Enterprise продвижение по карьерной лестнице прямо зависит от отзывов клиентов, удивительно, что тут никогда не услышишь, чтобы сотрудник уговаривал посетителя поставить более высокую оценку. В отличие от автодилеров, в филиалах Enterprise не вывешивают на стенах образцы для заполнения анкет, в которых с намеком заполнено поле наивысшего балла. Напротив, Enterprise внушает персоналу, что манипулировать показателями не просто неэтично, как, например, красть из кассы, но еще и несовместимо с реальной целью компании, которая заключается в достижении максимально высокого уровня обслуживания.

Конечно, некоторые сотрудники поддаются соблазну обойти правила и подтасовать результаты. В Enterprise такое поведение называют ездой с недозволенной скоростью и считают основанием для увольнения. Например, вскоре после запуска процесса отслеживания ESQi по филиалам пошли слухи, что в некоторых из них меняли телефонные номера в досье недовольных клиентов. Изменение номера всего на одну цифру означает, что специалист по проведению телефонного опроса никогда не дозвонится клиенту, следовательно, филиалу не поставят низкую оценку. Но в Enterprise долго скрывать подобные злоупотребления очень сложно, поскольку сотрудников часто переводят из филиала в филиал, и тех, кого «поймают за руку», обычно увольняют. Сегодня компания постоянно отслеживает, скольким зарегистрированным клиентам невозможно дозвониться, выявляя филиалы с проблемами, и внимательно анализирует их работу.

Еще одна мера предосторожности против манипуляций с оценками заключается в том, что время от времени региональные менеджеры требуют от филиалов предоставить им для контроля оперативные отчеты по работе с клиентами, а затем общаются непосредственно с детракторами. Практикуются также выборочные звонки клиентам руководителями компании, которые просят их поделиться мнением об обслуживании. «Как любая другая система, система оценки с применением ESQi эффективна только при условии, что исходные данные точны и достоверны», – говорит Энди Тейлор. По сути, ответ на любой вопрос, связанный с манипуляцией данными ESQi, содержится в формулировке корпоративных ценностей Enterprise: «В основе успеха компании лежит честность и преданность каждого сотрудника». Чтобы исключить любую возможность свободного толкования данного принципа, Тейлор призывает топ-менеджеров постоянно акцентировать внимание на важности честной оценки ESQi. Истории о попытках манипулирования этой системой, а также о весьма неблагоприятных последствиях таких действий для карьеры, рассказывают на региональных собраниях менеджеров филиалов, которые потом доводят их до сведения всех сотрудников компании. И повторяют эти истории так часто, что последствия фальсификации ESQi понятны каждому служащему.

Одним из самых заметных прорывов в деле организации эффективной командной работы в филиалах Enterprise стал процесс под названием «Голосование». Нил Лейланд, менеджер, возглавляющий группу лондонских филиалов, однажды заметил парадоксальную вещь: сотрудники считали, что их индексы ESQi должны быть выше, чем они были на самом деле, а показатели эти, в сущности, практически не менялись. И Лейланд решил, что люди не умеют работать в команде так эффективно, как могли бы. Кроме того, они не считали, что несут групповую ответственность за результаты.

И Лейланд разработал план. Еженедельно перед открытием филиала каждый член команды должен был оценить работу остальных коллег, расположив их по порядку от наилучшего к худшему на основании качества обслуживания клиентов в течение всей предыдущей недели. Затем голоса подсчитывались, и результаты вывешивались на всеобщее обозрение. Лейланд требовал от людей, соблюдая доброжелательный тон в комментариях, уметь обосновать свое решение и приводить конкретные примеры правильного и неправильного поведения коллег. Типичными оказались такие комментарии: «Я поставил тебя на последнее место, потому что заметил, как ты несколько раз не снял трубку после третьего звонка, и мне приходилось бросать своего клиента, чтобы тебя прикрыть» или «Когда ты пожимаешь клиенту руку, создается впечатление, что тебе трудно смотреть ему в глаза». Люди изо всех сил старались делать конструктивные замечания, и каждый член команды должен был сформулировать четкие рекомендации коллегам, которых он оценил ниже среднего уровня. А в каждый следующий понедельник Лейланд вознаграждал сотрудника, занявшего первое место, а также того, чей рейтинг заметно улучшился за прошедшую неделю.

Поначалу менеджеры считали такую обоюдную обратную связь крайней мерой. Некоторые опасались, что программа приведет к спорам и неконструктивному поведению или разрушит командный дух. Однако вскоре ESQi отстающих филиалов из группы Лейланда резко вырос до самого высокого уровня, а показатель годового роста превысил 50 %. Увидев эти цифры, Дэн Гасс поверил в методику, как и многие другие менеджеры филиалов на разных уровнях системы. Некоторые руководители внедрили «Голосование», но предпочли собирать рейтинги сотрудников конфиденциально и оглашать только итоговые результаты. Большинство же пришли к выводу, что открытое голосование более эффективно, поскольку при таком подходе каждый член команды чувствует личную ответственность за изменения.

Спустя два года, больше половины филиалов Enterprise по всему миру использовали «Голосование» как основной инструмент для повышения качества обслуживания клиентов. Руководители высшего звена, опасавшиеся, что практика окажется чрезвычайной, начали приглашать сотрудников с самым высоким рейтингом на обед. Такие мероприятия одновременно были наградой для лучших из лучших и источником новых идей для менеджеров. Например, один из «победителей соревнования» при заключении договора с клиентами постоянно делал пометки личного характера (скажем, «клиент поехал к сыну в больницу»), чтобы при возврате автомобиля поинтересоваться здоровьем ребенка.

Тем временем на подконтрольной Лейланду территории, в Великобритании, Enterprise продолжала уверенно прогрессировать. Повысив эффективность при помощи программы «Голосование», компания решительно обошла конкурентов, по результатам независимой оценки превысив их показатели NPS на 25 пунктов. При темпах роста в среднем на 20 % в год на фоне снижения объема продаж у конкурентов Enterprise отвоевывала все большую долю рынка. Надо сказать, многие компании, добившись успеха в одной стране, были не в состоянии повторить его на других рынках. Однако Enterprise, по-видимому, удалось раскрыть этот секрет и создать надежную процедуру, следуя которой, ориентированная на клиента стратегия компании отлично работает во всем мире.

Уникальная система оценки взаимоотношений с клиентами Enterprise несколько отличается от системы, описываемой в данной книге. Enterprise, например, не использует термины «промоутеры» и «детракторы». И оценка проводится ею по пятибалльной, а не по десятибалльной шкале, используемой теми, кто практикует NPS. Кроме того, ESQi базируется только на максимальных оценках, то есть на процентной доле промоутеров, а не на показателе чистых промоутеров, то есть на разнице между промоутерами и детракторами. По нашему мнению, дополнительный этап расчета индекса чистой поддержки полностью оправдывает затрачиваемые на него усилия, поскольку при этом можно быть уверенным, что компания уделяет должное внимание обеим группам клиентов, а также потому, что NPS более тесно соотносится с темпами роста, чем данные только о промоутерах.

Впрочем, никто не может оспаривать успех ESQi. В сущности, чем больше изучаешь процесс оценки ESQi Enterprise, тем более впечатляющим он представляется. Система замыкания контура с клиентами в этой компании гарантирует, что оценки непременно преобразуются в реальные действия. Усовершенствования рождаются в филиалах и распространяются по всей компании. Процент клиентов-промоутеров неуклонно растет. И хотя Enterprise не включает детракторов в индекс ESQi, она, несомненно, уделяет этой категории должное внимание и, постоянно сокращая количество операционных ошибок, успешно трудится над уменьшением числа детракторов.

Энди Тейлор считает, что только благодаря ESQi компания Enterprise неуклонно сохраняет отличные темпы роста ключевого направления бизнеса, несмотря на свои огромные размеры. ESQi позволил филиалам сфокусировать креативность на обеспечении высокого качества взаимодействия с клиентами, а не на искусственном раздувании бухгалтерских прибылей. Именно высокий рост лояльности клиентов позволил компании быстро и успешно выйти на смежные рынки, например на рынок проката автомобилей в аэропортах и продажи подержанных автомобилей. Отказавшись от традиционных методов анализа удовлетворенности и заменив их одним-единственным полезным и достоверным индексом, Enterprise продолжает расти, процветать и устанавливать отраслевой стандарт в области увеличения числа промоутеров и уменьшения числа детракторов.