Текст книги "Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь"

Чтобы оценить финансовые последствия такого поведения, мы использовали среднеотраслевую чистую процентную маржу по депозитам и займам и среднеотраслевые накладные и прочие расходы, формирующие отчет о прибылях и убытках среднего розничного банка. Затем конвертировали все это в отчет о прибылях и убытках на уровне конкретного клиента за счет простого разделения. Мы включили поведение промоутеров, пассивных клиентов и детракторов в простую модель для оценки финансового эффекта различий в их поведении, конвертируя этот эффект в пожизненную ценность с помощью дисконтирования будущих денежных потоков. Согласно этому анализу, ценность промоутера для банка примерно на 9 500 долл. выше, чем ценность детрактора (см. рис. 3.3). На самом деле детракторы имеют отрицательную пожизненную ценность: они разрушают стоимость компании для акционеров и сотрудников.

.

Рис. 3.3. В сегменте состоятельных клиентов промоутеры стоят на 9,5 тыс. долл. дороже детракторов

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг, Bain, 2008.

Тем не менее этот анализ не учитывает некоторых составляющих ценностей. Например, наша работа показывает, что новые клиенты, получившие рекомендацию от промоутеров, с большой вероятностью сами станут промоутерами, следовательно, они ценнее для компании, чем средний новый клиент. Если бы мы были менее консервативными, то отнесли бы эту дополнительную ценность клиента на счет промоутеров. Клиенты Bain также обнаружили, что обслуживание детракторов стоит значительно дороже, чем обслуживание промоутеров. Детракторы создают дополнительные запросы для колл-центров, чаще обращаются с проблемами, требующими разрешения, и менее склонны к использованию инструментов самообслуживания, например интернет-банкинга. Разнесение этих дополнительных различий в издержках могло бы еще больше повысить точность оценки того, насколько отличается пожизненная ценность промоутеров и детракторов.

В примере с банками компания Bain должна была оценить стоимость клиентских рекомендаций, как позитивных, так и негативных. Как следует из рис. 3.3, большая часть различий в стоимости между промоутерами и детракторами может быть отнесена к влиянию устных рекомендаций. При работе с нашими клиентами мы видели такие модели во многих компаниях. Тем не менее руководители часто сопротивляются тому, чтобы хотя бы попытаться посчитать стоимость рекомендаций, поскольку литература по финансам и менеджменту практически не затрагивает эту тему. Однако она очень важна. Хорошая репутация может помочь созданию нового бизнеса, тогда как плохая сведет на нет все ваши усилия вырасти.

Другая команда Bain использовала аналогичный подход для количественного определения стоимости промоутеров и детракторов в бизнесе по производству персональных компьютеров. Команда сконцентрировалась на Dell, у которой в то время были серьезные проблемы во взаимоотношениях с клиентами. Мы рассчитали стоимость детракторов и промоутеров для потребительского сегмента бизнеса Dell, используя экономическую модель, в которой были учтены упомянутые переменные. Фондовые аналитики в то время оценивали ценность среднего потребителя Dell в 210 долл. Разделив этот средний показатель на составные части, команда провела анализ и обнаружила, что детрактор обходился компании в 57 долл., тогда как промоутер приносил ей 328 долл. Давайте посмотрим, как команда проводила этот анализ, уделяя особое внимание экономике устных рекомендаций.

В сотрудничестве с компанией Satmetrix, которая проанализировала общедоступные списки клиентов Dell, команда Bain разработала первую короткую анкету, разосланную по электронной почте. Одним из вопросов был вопрос о причинах выбора Dell среди конкурирующих компаний. Результаты показали, что чуть больше четверти новых клиентов Dell пришли в компанию по рекомендации друзей или коллег. В исследовании также задавался вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете?..», чтобы определить статус клиента (промоутер, пассивный, детрактор), а также уточнялось, сколько позитивных или негативных отзывов клиент дал друзьям или коллегам. Ответы показали, что 60 % клиентов Dell на тот момент были промоутерами, 25 % – пассивными и 15 % – детракторами. После этого, на основании указанного этими промоутерами, пассивными и детракторами числа позитивных и негативных комментариев команда исследователей выяснила, что 8 миллионов потребителей – клиентов Dell на момент начала исследования – дали примерно 40 миллионов позитивных и 5 миллионов негативных комментариев.

Теперь проведем пошаговый расчет стоимости положительной устной рекомендации.

• Согласно нашему исследованию, 25 % новых клиентов отметили, что основной причиной выбора ими компании Dell стала рекомендация. Таким образом, компания Dell приобрела миллион из четырех миллионов новых клиентов благодаря положительным рекомендациям.

• Поскольку каждый новый клиент в среднем приносит компании 210 долл., этот миллион клиентов означал для Dell 210 млн долл.

• Раз 40 миллионов положительных отзывов принесли 210 млн долл., значит, каждый положительный комментарий стоил 5,25 долл.

• С учетом того, что средний промоутер указал, что дает положительные рекомендации примерно восьми знакомым в год, положительная устная рекомендация промоутера стоит 42 долл. (8 × 5,25 долл.).

В ходе исследования клиентам также задавали вопросы об их средних ежегодных расходах, сроке сотрудничества с компанией, количестве обращений в службу поддержки клиентов Dell; все это позволило команде консультантов оценить прочие экономические выгоды от промоутеров. Кроме того, исследователи установили, что промоутеры стоили на 118 долл. дороже среднестатистического клиента, или 328 долл. Если бы анализ проводился с использованием внутренних данных Dell, эта сумма, вероятно, была бы выше, поскольку появилась бы возможность точнее определить стоимость клиентов, пришедших по рекомендации за определенный период времени и более точно отследить поведение промоутеров при совершении повторных покупок.

При оценке стоимости детракторов исследователи сначала установили, что именно они являются авторами большинства негативных отзывов о Dell. Для оценки стоимости этих негативных комментариев во время исследования клиентов просили ответить, сколько нужно позитивных комментариев от друзей или коллег, чтобы нейтрализовать один негативный. В среднем клиенты указывали, что для этого требовалось не менее пяти положительных комментариев. Поскольку, согласно данным исследования, каждый детрактор дает примерно четыре негативных отзыва в год, получается, каждый детрактор нейтрализовал двадцать положительных комментариев, каждый из которых мог бы стоить 5,25 долл. Соответственно, только по этому подсчету каждый детрактор обходился компании в 105 долл. в год.

В ходе исследования также было выявлено, что детракторы звонили в службу поддержки клиентов почти в три раза чаще среднестатистического клиента, тратили за год меньше и реже делали повторные покупки. В течение всего срока своих отношений с Dell каждый детрактор в среднем приносил компании на 267 долл. меньше среднестатистического клиента, а это означает, что, фактически, каждый детрактор приносил компании Dell и ее акционерам убыток в 57 долл.

Как и при анализе розничного банковского бизнеса, этот расчет, несомненно, недооценивает полные затраты на детракторов. Например, в исследовании не учитывалось воздействие негативных рекомендаций на существующих клиентов, а также негативные «выбросы», которые недовольные клиенты могли делать в сторону корпоративного бизнеса Dell. Не учитывалось также негативное влияние работы с недовольными клиентами на мотивацию и лояльность сотрудников Dell. Мы также не учли ряд потенциально важных экономических последствий, для оценки которых потребовалась бы внутренняя информация компании, например данные о безнадежных долгах, юридических расходах и мотивации сотрудников. Тем не менее анализ дает обоснованное приблизительное значение для оценки инвестиций, предназначенных для улучшения взаимоотношений с клиентами.

Подход Bain демонстрирует, какое мощное воздействие оказывают клиенты-промоутеры на экономические показатели компании. На момент исследования у Dell, как отмечалось, было около 8 миллионов клиентов – физических лиц. Те 15 % из них, которые считались детракторами, стоили компании около 68 млн долл. (1,2 миллиона детракторов умножаем на 57 долл. убытка от каждого из них). Превращение хотя бы половины этих детракторов в среднестатистических клиентов (чего, видимо, можно достичь, если учесть, что у других компаний с высоким индексом чистой поддержки, работающих в той же отрасли, что и Dell, число детракторов составляет обычно от 3 до 8 %) добавило бы к годовым финансовым результатам компании более 160 млн долл. (600 тысяч детракторов, которые при трансформации принесут на 267 долл. больше). Эта простая арифметика помогла менеджерам Dell придать нужный уровень приоритетности задачам уменьшения числа детракторов и увеличения числа промоутеров. Dell или любая другая компания могут оценить крупные инвестиции, ориентированные на улучшение клиентских впечатлений, потому что эти предложения теперь можно подвергнуть такому же строгому экономическому анализу, который уже применяется для других видов инвестиций.

Короче говоря, если выйти за рамки традиционного исследования удовлетворенности клиентов и тщательно отслеживать экономику NPS, в итоге можно установить связь между обратной связью клиентов и денежными потоками. Вы можете начать «выдавливать» плохие прибыли из вашего отчета о прибыльности и настраивать генератор роста на стабильно высокую эффективность.

Микровзгляд на экономику клиента создает основу для анализа рентабельности (затраты – результат), поддерживающего принятие инвестиционных решений, нацеленных на укрепление отношений с клиентами. Однако руководителям необходимо проводить и макроанализ. У них должна быть возможность определять, насколько ценным станет для компании улучшение NPS, чтобы они могли определять цели в области улучшений и назначать ответственных за реализацию этих улучшений.

Несмотря на то что очень соблазнительно устанавливать абсолютные цели для ежегодных улучшений или сравнивать NPS по отраслям или географическим регионам, продвинутые пользователи NPS, такие как Philips или Allianz, обнаружили, что лучше фокусироваться на том, чтобы добиваться улучшений быстрее, чем их конкуренты в каждом четко определенном бизнесе (то есть речь идет о конкурентах в конкретном географическом регионе, у которых местные клиенты могут реально приобрести продукцию). Причина этого кроется в том, что усреднение NPS по разным бизнес-направлениям или географически несопоставимым бизнес-единицам может ввести в заблуждение.

Некоторые виды бизнеса и некоторые регионы «от природы» имеют более низкий NPS, чем другие. Например, почти все компании, занимающиеся автострахованием в Австралии, имеют отрицательный NPS. Но, как и в баскетболе, здесь не имеет значения, сколько у тебя очков; главное – чтобы у тебя их было больше, чем у соперника. Вот почему опытные практики научились использовать относительный NPS или «конкурентное сравнение по NPS» в качестве основы для установления корпоративных приоритетов и целей. (Обратите внимание, что на рис. 3.1, где представлены данные для Philips, отклонения в относительном росте были основаны не на среднем NPS; напротив, они были основаны на NPS каждого бизнеса в каждом географическом регионе.)

Для управления бизнес-портфелями эти компании направляют ресурсы в возможности роста в лидирующих по NPS бизнес-единицах, а затем тем руководителям подразделений, которые разработали убедительные бизнес-кейсы, делающие возможным достижение NPS, превосходящего NPS текущих лидеров. Со стратегической точки зрения это разумно, ведь по мере того как бизнес становится более зрелым, выживать будут только самые эффективные игроки. Снижение маржи неизбежно, и компании, полагающиеся на дорогостоящие и неэффективные средства привлечения клиентов – компании с низким NPS – больше не смогут конкурировать с компаниями, генерирующими рост за счет лояльности клиентов (компаниями с самым высоким NPS в отрасли).

При такой жизненно важной роли NPS в конкурентной стратегии совершенно необходимо определить NPS своего бизнеса по сравнению с NPS ваших основных конкурентов. Вы можете начать с определения репрезентативной выборки клиентов не только для своего бизнеса, но и для бизнеса конкурентов. Наиболее скрупулезный подход требует применения метода, который исследователи рынка называют «дизайном двойного слепого исследования», когда клиенты остаются анонимными, а исследователи не раскрывают информации о том, кто выступает спонсором исследования. Это минимизирует предвзятость как в самой выборке, так и в том, как клиенты отвечают на вопросы исследования, создавая таким образом равные условия для сравнения. После расчета индекса чистой поддержки для каждого конкурента можно определить относительный NPS вашей компании, вычтя показатель самого сильного конкурента из своего результата.

Команда Bain, которая анализировала экономику североамериканских розничных банков на уровне клиентов, изучила также взаимосвязь между NPS и органическим ростом этих банков. Обнаружилось, что отличия в относительном индексе чистой поддержки в регионе объясняли большинство отличий в уровне роста розничных депозитов. Однако для понимания взаимосвязи между относительным NPS и относительным уровнем органического роста важно тщательно подойти к выбору конкурентов для сравнения. Например, Bank of America конкурирует с TD Bank в северо-восточных штатах США, но не в западной части страны, где у TD Bank нет отделений. Поэтому основания для оценки клиентом Bank of America в некоторой степени зависят от того, какие еще банки, по его или ее мнению, можно считать реальной альтернативой. Более того, масштаб розничных операций Bank of America или Wells Fargo может существенно отличаться в разных регионах, поскольку эти банки в значительной степени состоят из приобретений, сделанных за последние годы. В сущности, скорость слияний и поглощений в банковской сфере еще больше затруднила анализ. На темпы роста, продемонстрированные конкурентами, достаточно сильно повлияли приобретения отделений или банков. Мы учли этот эффект, вычитая искусственный прирост, созданный слияниями и поглощениями, из общих показателей роста. Наконец, поскольку доходы банков очень зависят от процентных ставок, а процентные ставки часто меняются, нам был необходим показатель роста, отражающий больше поведение клиентов, чем макроэкономические тренды. Для розничных банков хорошим показателем органического роста оказался объем депозитов физических лиц (раскрываемый в финансовой отчетности).

Результаты проведенного командой Bain анализа представлены на рис. 3.4, где отображен относительный NPS в сравнении с ростом банков Среднего Запада США. (Второй график, иллюстрирующий подход к перегруппировке данных на общенациональной основе, взвешивает региональные результаты на основе относительных совокупных депозитов для расчета средневзвешенного NPS и темпов органического роста на национальном уровне. Этот график приведен на нашем сайте.) Пример с банками, конечно, представляет только одну отрасль. За последние несколько лет в ходе работы с клиентами Bain, членами форума NPS Loyalty и другими компаниями, мы выяснили, что для большинства бизнесов связь между NPS и органическим ростом четко определенного круга конкурентов достаточно сильна. Мы составили надежную базу фактов, охватывающую множество отраслей в разных странах (примеры анализа и данных представлены на сайте www.netpromotersystem.com).

Рис. 3.4. Соотношение NPS с органическим ростом депозитов на Среднем Западе США

Источник: исследование NPS в сфере финансовых услуг 2008 г., база данных SNL.

Давайте уточним: NPS не объясняет относительный рост в каждой отрасли. Важную роль играет не только лояльность клиентов, но и другие факторы. Компании с тугим кошельком могут открыть множество новых магазинов или завалить рынок специальными предложениями и невероятными скидками. Слияния и поглощения часто искажают реальное влияние на бизнес компании ее отношений с клиентами, как это было в примере с розничными банками. Компании – монополисты на рынке или компании, доминирующие в каналах сбыта, иногда растут, несмотря на низкий NPS. (Вспомните своего местного кабельного оператора). Значительный рост иногда спровоцирован прорывами в технологии. Однако даже в подобных случаях компаниям стоит разделить клиентов на промоутеров, пассивных и детракторов для помощи менеджерам в обеспечении быстрого и эффективного роста. Ни одна компания не способна добиваться устойчивого роста в течение длительного времени, с продуктами разного дизайна и на протяжении нескольких технологических циклов, не построив хороших отношений с клиентами. Более того, негативное воздействие низкого NPS на моральный климат в коллективе рано или поздно возьмет свое. Таким образом, становится понятно, почему даже могущественная Microsoft решила привязать компенсационные выплаты руководителям к показателям обратной связи от клиентов. Хотя лояльность – лишь один из факторов, определяющих рост. Долго поддерживать прибыльный органический рост без нее невозможно.

Еще одно важное предостережение: высокий NPS – не самоцель, поскольку сам по себе высокий NPS не дает гарантии успеха. NPS всего лишь измеряет качество отношений компании с имеющимися клиентами, а качественные отношения с клиентами – необходимое, но недостаточное условие прибыльного роста. Например, HomeBanc Mortgage Corporation имела самый высокий NPS среди банков, предоставляющих ипотечные займы. Однако пала жертвой ипотечного кризиса 2007 года, обанкротившего и HomeBanc, и многих ее конкурентов. Компания должна создавать армию промоутеров, что и делала корпорация HomeBanc, но она впустую растратит их потенциал, если не сможет принимать эффективные решения о риске, инновациях, управлении затратами и обо всем том, что необходимо для обеспечения устойчивого прибыльного роста.

Цель большинства корпоративных стратегий заключается в создании конкурентного преимущества и завоевании максимально возможной доли рынка. Увеличение числа промоутеров и сокращение числа детракторов со временем должно помочь компании расти быстрее и прибыльнее. Как уже отмечалось, многие из ведущих компаний, на раннем этапе принявших систему NPS, поняли, как повышение индекса чистой поддержки в сравнении с конкурентами помогает им перерасти своих конкурентов и увеличить долю рынка.

Однако, по иронии судьбы, чем больше растет доля рынка компании, тем больше она доминирует, и тем выше для нее вероятность попасть в ловушку плохих прибылей. Даже если руководители компаний не хотят получать плохую прибыль, признавая пагубность ее воздействия на дальнейший рост, и они сами, и их управленческие команды находятся под постоянным давлением необходимости наращивать доходы, вводя руководителей в искушение выжать из отношений с клиентами как можно больше.

В экстремальных случаях некоторые компании становятся монополиями или почти монополиями. Если вам нужно улететь из одного небольшого города в другой, то вы, скорее всего, обнаружите, что в сегменте беспересадочных полетов доминирует всего одна компания. Если вы захотите подключить кабельные каналы, то во многих городах этим занимается только один кабельный оператор. Может оказаться, что дома, в офисе и по дороге на работу и обратно надежную связь обеспечивает только один сотовый оператор. Если он настаивает на заключении двухгодичного контракта в обмен на привлекательный тарифный план, значит, вас заманивают в ловушку временной монополии. Все подобные стратегии обеспечивают существенную прибыль, однако приносящие ее клиенты более других подвержены жестокому, манипулятивному и принуждающему обращению со стороны компании. Если у какого-то оператора сотовой связи самое лучшее покрытие, то, вероятнее всего, у него плохой сервис, сложная система тарификации, высокие тарифы на роуминг и разговоры сверх предоплаченного времени, а также недружелюбные специалисты по работе с клиентами.

Есть ли смысл этим компаниям, создавшим или купившим себе доминирующее положение на определенных рынках, инвестировать в построение хороших взаимоотношений? Или проще максимизировать краткосрочную прибыль? Представьте себе кабельных операторов, которые заключили контракты с муниципальными властями. В секторе услуг кабельного телевидения связь между относительным ростом и относительным NPS исторически слаба, поскольку рост зависит больше от увеличения населения и его доходов на определенном рынке, чем от уровня сервиса кабельного оператора. На самом деле показатели NPS в отрасли кабельного и спутникового телевидения поразительно низкие и в среднем составляют минус 3 %. Клиенты редко полны энтузиазма при отсутствии выбора, а многие местные кабельные операторы держат высокие цены, предоставляя посредственный сервис.

Впрочем, никакая монополия не длится вечно. Появляются новые технологии. Меняется законодательство. И построение хороших отношений с клиентами готовит компанию к возможности нарастающей конкуренции. Более того, высокий NPS подстегивает потенциал роста компании, обеспечивая ей возможность проникновения в смежные отрасли. Например, одной из наиболее прибыльных возможностей роста для кабельного оператора будет переход в телекоммуникационный бизнес, и на деле оказывается, что NPS хорошо объясняет относительный успех компаний на этом рынке. Специалисты компании Bain проанализировали ряд локальных телефонных рынков США и Канады, изучив степень, в которой локальные операторы кабельной связи были способны осуществлять кросс-продажи телекоммуникационных услуг своим существующим клиентам. Лучше всего относительный успех этого бизнеса объясняется разницей между NPS кабельного оператора, полученным им от потребителей своих основных услуг, и NPS местной телефонной компании, полученным от основных потребителей телефонной связи. При положительной разнице (то есть когда NPS кабельного оператора был выше NPS телефонной компании) проникновение телекоммуникационных услуг шло быстрее. И чем больше была разница, тем выше была скорость проникновения.

Лидеры NPS признают ценность лидерства по доле рынка. Компании Intuit принадлежит 80 % или более розничного рынка в трех ее основных бизнесах; Southwestern Airlines совершает 80 % взлетов и посадок в двадцати пяти основных аэропортах США; компания Enterprise – абсолютный лидер на внутреннем рынке проката автомобилей. Однако рост этих компаний обеспечивается не за счет поклонения доле рынка, а за счет их умения фокусироваться на получении хороших прибылей. Отличные отношения с клиентами не только расширяют основной бизнес, но и позволяют успешно выйти в смежные отрасли. Например, Enterprise благодаря отличной репутации на рынке проката смогла продвинуться в доходный бизнес проката автомобилей в аэропортах, а также в сектор продажи подержанных автомобилей. Завораживающая новая технология iPhone позволила занять лидирующие позиции в секторе смартфонов, при этом за каждой новой моделью выстраивалась очередь из клиентов. Однако руководство магазинов Apple усердно работало над тем, чтобы специалисты по работе с клиентами вели себя доброжелательно и приносили пользу, а не демонстрировали высокомерие и недовольство. В результате клиенты восторженно приняли iPad, а также увеличили объем покупок компьютеров MacBook. Большая доля рынка – отличная цель. Ради ее достижения и удержания необходимо найти способ отслеживать NPS и строить хорошие отношения – не только потому, что это правильно, но и потому, что целесообразно с экономической точки зрения.