Автор книги: Фрэнк Сеннетт
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 4 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Глава 7
Лефкофски всерьез собирался закрыть этот проект. Но почему-то внутри все еще был в нем заинтересован.
Он увидел проблески творческого гения, когда, например, Мэйсон запустил кампанию по привлечению $10 млрд для возведения купола, позволяющего в зимнее время контролировать климат над Чикаго. «У нас не будет зимы, и наш город расцветет в полную силу», – писал Мэйсон в послании к общественности, касающемся этого купола, в котором будут предусмотрены «отверстия и который можно будет разбирать и хранить летом». «Возможность передвигаться на велосипедах круглый год позволит людям продать свои автомобили, что разгрузит уличное движение. Мы сможем совершать больше необходимых дел зимой, поскольку нам не придется сидеть дома из-за холода. Возможности проекта бесконечны», – гласило послание.
Несмотря на очевидную фантастичность, эта кампания «заглохла» только на сумме $239 000, что всего лишь на $9 999 761 000 меньше необходимого «критического уровня». Но по крайней мере этот пример показал схему работы сайта. Как отметил Мэйсон, участники акции «не потратят ни цента, если не будет собрано $10 млрд. В участии нет совершенно никакого риска. Не стоит думать о том, будет ли собрана нужная сумма, просто представьте, насколько будет здорово, если из Чикаго навсегда уйдет зима».
Тем не менее четкий ориентир у сайта по-прежнему отсутствовал. Концепция сайта была слишком размытой для того, чтобы пользователи могли ее легко понять. Они могли использовать The Point и для организации вечеринки для группы друзей, и для покупки стола для пинг-понга в студенческое общежитие, и для объявления бойкота международной корпорации, и для отмены федерального закона, и… для совершения коллективных покупок. Но по большому счету пользователи не делали ничего из вышеназванного. В стремлении быть полезным всем этот сайт стал совершенно бесполезным.
Тем временем оптимизатор поисковых запросов Зак Гольдберг активно занимался привлечением трафика к сайту The Point. Он начал покупать рекламные объявления в Google, базирующиеся на ключевых словах, относящихся к уже запущенным активистским кампаниям. К сожалению, одна из первых кампаний, созданных пользователями сайта, заключалась в том, чтобы легализовать марихуану. За это подписались миллион пользователей, поэтому Гольдберг приступил к покупке объявлений для The Point, ключевыми словами для которых являлись «легализовать марихуану». Google показывал объявления об этой акции, когда тот или иной пользователь набирал эти слова в поисковой строке. В течение трех дней The Point заполонили анархисты и панки, которые поддерживали легализацию травки. Гольдберг моментально перенаправил свои усилия на кампанию против жестокого обращения с животными.
Мэйсон сравнил удручающее положение дел, сложившееся в тот момент, со своим опытом в написании музыки. «Когда вы создаете произведение искусства, вы стремитесь выразить свои идеи, невзирая на то, поймут ли их окружающие, – сказал он. – Но самыми успешными инновациями в бизнесе являются те, которые ушли лишь на один, почти незаметный шаг от того, что уже создано и что люди уже понимают. То есть они взглянут на это новое на секунду, и тут же все становится понятно: “А, это то же самое только с небольшим отличием”. Именно к этому принципу мы и свели Groupon».
Как показал опыт сайта DonorsChoose, на данный момент специализация на конкретной нише является единственным способом, позволяющим бизнес-модели, связанной с финансированием социальных проектов, функционировать. Главное в этом деле – простота. Следуя этой логике, как с удовольствием отмечает Мэйсон, The Point мог создавать целевые проекты, из чего впоследствии и вырос Groupon.
Поэтому когда вы в следующий раз будете сокрушаться по поводу того, что кто-то разбогател, используя идею, которая всего одной маленькой деталью отличается от уже реализованной, успокойтесь: секретом успеха таких концепций является их узнаваемость, а значит, у вас есть шанс. Все знают, что такое сэндвич. И если человек, которому в детстве очень нравилось, что его мама обрезает корку с сэндвичей с джемом, повзрослев, «изобрел» сэндвичи без корки, которые были названы Uncrustables[1]1
Вид сэндвичей. В настоящее время является зарегистрированным товарным знаком. – Прим. пер.
[Закрыть]; возможно, и вам удастся разбогатеть, если вы найдете неординарные способы использования хлебных корок.
Разумеется, ваш бизнес может потерпеть неудачу, на пороге которой оказался The Point. После нелегкого периода «взросления», когда Лефкофски смог разглядеть за отсутствием эффективной бизнес-модели проблески надежды в мае – октябре 2008 г., он переживал о том, что The Point так и не сможет найти стабильный путь развития.
Пришло время использовать последний шанс этого проекта. Тогда как ранее Лефкофски и Кивелл не проявляли активного участия в развитии The Point, теперь же они вовсю взялись за работу над получением прибыли от этого сайта. Лефкофски предлагал добавить на сайт рекламу, но Мэйсон сопротивлялся. Тем временем совет директоров начал давить на Лефкофски, чтобы он положил конец проекту. Это были те же директора, которые являлись членами правления его компаний InnerWorkings и MediaBank, интернет-компании, занимающейся медиабаингом, которая была основана Лефкофски и Кивеллом. В этих компаниях дела шли хорошо, и в сравнении с ними The Point выглядел еще более невыгодным предприятием.
«Просто закрой эту компанию, – посоветовал осенью 2008 г. один из директоров Лефкофски. – У нас осталось еще $3 млн. Распредели эти деньги, и будем двигаться дальше».
Тогда казалось, что каждый разговор между Мэйсоном и Лефкофски превращается в конфликт. Их разногласия были фундаментальными и могли с легкостью стать непреодолимыми. Убежденность Лефкофски в том, что Мэйсон не хочет зарабатывать, стала настолько сильной, что он начал называть молодого генерального директора социалистом. Казалось, что личной задачей председателя правления стало строить козни Мэйсону на его якобы антикапиталистическом пути.
С точки зрения Мэйсона, его наставник вел себя абсурдно. Когда Лефкофски стал активнее настаивать на продаже рекламы, Мэйсон в конечном счете не выдержал и взорвался.
«Ты в своем уме? – требовательным тоном спросил он у Лефкофски. – Наш сайт посещают около 30 000 пользователей в месяц, и мы заработаем каких-то $9 на рекламе. Зачем это нужно? Кто, находясь в здравом уме, будет продавать рекламу, если у его сайта нет трафика?»
«Тебе просто нужно почувствовать, каково делать что-то, что приносит деньги», – настаивал Лефкофски.
В итоге Мэйсон согласился создать несколько рекламных мест в блоге The Point, но при этом ни одна из сторон не вышла из этого спора победителем, и к августу стало понятно, что размещение рекламы не приносило существенной прибыли. Предложение своих технологий некоммерческим организациям для проведения кампаний по сбору средств также оказалось тупиковым путем. Команда искала ответ на ключевой вопрос: как можно получить выгоду за счет коллективных действий?
Поскольку описанные варианты не позволяли компании развиваться, капиталистический лагерь, стремящийся перевоспитать «социалиста Мэйсона» и возглавляемый Лефкофски, в конечном счете убедил Мэйсона и других молодых идеалистов в его команде начать поиски бизнес-модели, которая позволит каждой стороне получить определенную выгоду. Сотрудники The Point тщательно изучали, как именно используется их сайт. Интересно, что некоторые пользователи пытались убедить местных предпринимателей сделать скидку на свой товар или услугу в том случае, если определенное количество людей, например, захочет пообедать в их ресторане.
«Эти акции, которые начали возникать с первых дней 2008 г., в основном являются акциями Groupon, которые существовали на The Point», – объяснил Мэйсон. Но тогда компания предоставляла только возможности для виртуального общения пользователей и предпринимателей, не получая никакого вознаграждения за то, что позволила двум сторонам встретиться.
В сети Интернет было уже много проектов, позволяющих совершать групповые покупки. Так что же нового готов был предложить The Point? Мэйсон подошел к этому вопросу с позиции потребителя: если я буду каждый день получать электронное письмо, в котором мне предлагают хорошие товар или услугу по более выгодной цене, то во многих случаях мне захочется его/ее приобрести. Однако главное открытие, которое положило начало Groupon, на самом деле удивительно простое, как и большинство великих бизнес-моделей.
Вот к чему в итоге пришли Мэйсон и его команда: каждый день у местных предпринимателей остается непроданный товар или невостребованные услуги. Это могут быть продукты питания, которые испортятся, либо мероприятия, на которые приобрело билеты слишком мало людей. Им необходимо больше клиентов. А для того, чтобы получить больше клиентов, предприниматели должны привлекать их к себе, что зачастую выражается в предоставлении скидок. Но для большинства предпринимателей скидки и распродажи – это замкнутый круг. Предприниматель снизит цену только в том случае, если будет уверен, что у него будет больше покупателей. До появления Groupon это уравнение не имело решения. Компания Groupon воспользовалась принципом «критического уровня» и объяснила предпринимателям: «Если мы найдем для вас сто клиентов, то предоставите ли вы им скидку 50 %?» Этот подход позволил моментально установить связь между финансовым стимулом для потребителя и желаемым результатом предпринимателя. Новый рынок сформировался мгновенно.
Но необходимо было обсудить вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением проекта. Кроме Лефкофски, Кивелла, Мэйсона, Хэрроу и Киоффи, который контролировал ежедневную деятельность, задачу по созданию сайта и разработке торговой стратегии также взял на себя Шон Беркьюсон, который затем занял должность первого вице-президента Groupon по развитию, а также приятель Мэйсона по колледжу Аарон Вит.
«Как назвать новый сайт? Какие идеи?» – спросил однажды генеральный директор этих молодых людей.
Не прошло минуты, как Вит предложил: «Как насчет Groupon?» Ему нравилось сочинять разнообразные слова-гибриды, и поскольку концепция их детища заключалась в том, чтобы предлагать купоны, которые пользователи покупают группами, то соединение слов «group» (группа) и «coupon» (купон) звучало естественно.
Название «Groupon» крепко привязалось к проекту, так же как и выражение, ставшее впоследствии популярным: «Получи свой Groupon».
Пришло время принимать решения. Через несколько дней после того, как Вит придумал название новой службы, дизайнеры создали оформление сайта. Вскоре была выполнена элементарная работа по программированию сайта, и Groupon был готов к пробному запуску. Весь процесс занял не более шести недель.
Это полностью устраивало Лефкофски. Он полагал, что после такого быстрого запуска проект может провалиться, но при этом команда разработчиков не потратила на него слишком много времени и поэтому вскоре сможет приступить к работе над более удачными идеями. Его заинтриговала концепция групповых покупок, но он и не думал, что она может захватить целую рыночную нишу.
Мэйсон учел ошибки предыдущего проекта The Point: он оперативно разработал продукт с минимальным функционалом и узкой специализацией. Первые акции Groupon основывались в блоге программы WordPress, при этом в страницу каждой «скидки дня» был встроен элемент интерфейса из The Point.
«Сервер вообще никуда не годился», – признался Мэйсон. В действительности, когда пользователи приобретали ту или иную «скидку» на сайте Groupon, они получали электронное письмо, в котором говорилось: «Благодарим вас за участие в акции The Point». Адреса электронной почты пользователей затем экспортировались в базу данных программы FileMaker. Джо Хэрроу запускал компьютерный скрипт, который открывал приложение Apple для работы с электронной почтой, создавал индивидуальные сообщения для каждого электронного почтового адреса, связанного с приобретением «скидки», встраивал купоны в PDF-формате в сообщения и отправлял их по отдельности на каждый адрес. Очевидно, что этот сайт был создан на скорую руку.
Когда процесс был готов к тестированию, команда начала продвигать свою концепцию среди местных предпринимателей с той целью, чтобы они предоставляли скидки на товары и услуги в обмен на гарантированное количество клиентов. Этот бизнес мог быть беспроигрышным. Если заниматься им надлежащим образом, то как потребители, так и предприниматели будут получать выгоду от групповых покупок, а Groupon при этом может брать свою долю как посредник, обеспечивающий активность рынка и объединивший его участников.
«Важнейший урок, которому научил нас The Point, заключается в том, что мы пытались охватить слишком обширную область, на которой не могли специализироваться, – отметил Хэрроу. – Никто не мог точно определить, что ему нужно делать, мы даже толком не понимали, что создаем. Когда мы взялись за Groupon, то сказали себе: “Давайте просто возьмем небольшую часть проекта и доведем до совершенства”».
21 октября 2008 г.
Первое объявление о скидке под брендом Groupon было опубликовано во вторник. Предложение было предельно простым: две пиццы по цене одной в Motel Bar, закусочной на первом этаже здания штаб-квартиры Groupon, в которой с удовольствием собирались и проводили свободное время сотрудники компании.
Членам The Point предлагалось заплатить $13 за пиццы, которые стоят $26. Срок действия этого предложения после его оплаты истекал 25 октября 2009 г., что давало покупателям большое количество времени, чтобы воспользоваться своей покупкой. Motel Bar установил «критический уровень», равный десяти покупателям, рассчитав, что если как минимум такое количество новых клиентов посетит это заведение, то расходы предприятия будут оправданы и можно будет попытаться производить повторные акции на данных условиях.
Эта сделка послужила образцом для Groupon. Впоследствии компания будет предлагать скидки на товары и услуги 50 % и более. Владельцы заведений и магазинов, как правило, получают половину вырученной суммы от каждой сделки с Groupon, а также они покрывают стоимость купонов. То есть если Groupon предлагает услугу стоимостью $20 за $10, то его доля составляет $5 в каждой совершенной сделке, или половину от базовой стоимости покупки. Предприниматель получает остальные $5, но он вынужден предоставить услугу, которая стоит $20, каждому клиенту.
Учитывая долю Groupon и стоимость купона, предприниматель получает на 75 % меньше полной розничной цены товара. В краткосрочной перспективе такая схема была губительной для бизнеса, однако предприниматели возлагали надежду на то, что интернет-акции, будучи более эффективным средством привлечения клиентов, чем почтовая рассылка или старомодные газетные купоны, окупятся. Groupon не подходит для всех видов бизнеса, но в целом он формирует предложения так, чтобы расходы предпринимателей были оправданы. Даже при условии таких крупных скидок многие предприниматели могут получать прибыль напрямую от сделок с Groupon, отчасти благодаря покупателям, которые приобретают дополнительный товар по более высокой цене. Если купон стоимостью $20 используется как часть покупки на $40, то прибыль предпринимателей начинает выглядит более внушительной.
В тот вечер, в 21.18, когда до окончания акции оставалось мене трех часов, акция Motel Bar достигла необходимого «критического уровня» участников, и The Point заработал свои первые $325.
Так рождаются великие компании, меняющие рынок.
Глава 8
Оставалась только одна проблема: у The Point не было денег, чтобы стимулировать развитие Groupon. За десять дней до запуска акции закусочной Motel Bar Мэйсон сократил штат The Point с дюжины сотрудников до шести в отчаянной попытке выиграть для Groupon больше времени.
Отдел продаж всеми способами пытался уговорить предпринимателей дать этому странному, непроверенному способу торговли шанс на существование. Но поначалу акции зачастую не достигали «критического уровня» участников. А потребители и предприниматели не знали точно, как следует обращаться с распечатками приобретенных сделок. На следующий день после того, как сделка Motel Bar достигла необходимого минимума участников, Зак Гольдберг, который в настоящее время является вице-президентом компании по интернет-маркетингу, вместе с двумя своими коллегами по The Point спустился на первый этаж здания, чтобы воспользоваться одним из купленных купонов. Но ни Зак, ни его коллеги, ни официантка не представляли себе, как все это должно происходить. В конечном счете, потратив $13 на акцию Groupon стоимостью $26, они отдали официантке распечатку купона и еще $13, таким образом, заплатив за пиццу полную цену.
Вторая акция Groupon, в ходе которой продавались билеты в кинотеатр IMAX на фильм «Темный рыцарь», похоже, вообще могла провалиться, даже несмотря на то, что нужно было продать всего 10 купонов. В последние минуты Гольдберг расклеил объявления об этой акции во всех лифтах здания, и наконец требуемое количество билетов было продано. «Это была одна из самых ранних маркетинговых тактик, которые мы использовали», – сказал он.
В этот момент перед Groupon встал сложный вопрос, сродни тому, что появилось раньше, курица или яйцо? Дело в том, что, не владея крупной клиентской базой, было проблематично заключать договора с предпринимателями; но, не имея выгодных предложений от предпринимателей, сложно рассчитывать на интерес со стороны потребителей. К тому же мало кто за пределами офиса Groupon знал о существовании этого сервиса.
Ситуация усугублялась еще тем, что у акции с Motel Bar не было даже страницы для подписки пользователей. У The Point не было метода сбора электронных адресов, на которые они могли бы рассылать предстоящие предложения. Мэйсон быстро написал проверочную страницу, которая требовала от посетителей сайта ввести адрес электронной почты, прежде чем приобрести купон на скидку. На этой странице присутствовало такое обещание: «Первые 500 подписчиков получат невероятный подарок».
Вскоре предложения Groupon стали привлекать тысячи новых подписчиков ежедневно. Как раз в это время формировалась громадная база электронных адресов, которой сегодня владеет компания. Хотя, по словам Гольдберга: «Нас можно обвинить в том, что мы все еще должны своим первым подписчикам обещанный подарок».
Пока компания упорно прокладывала себе дорогу вперед, в офисе ощущалось такое напряжение, что, когда Мэйсон и главный технический директор Кен Пеллетье пригласили в кабинет разработчика Мэтта Лозике, он был настолько уверен, что его уволят, что не воспринял ни слова из того, что говорили его руководители.
«А вы же дадите мне рекомендацию?» – наконец выдал Лозике.
«Что? – удивился Пеллетье. – Нет-нет, что ты. Ты не уволен. Нас все устраивает».
Примерно в это же время в кабинет к Мэйсону вызвали Гольдберга, двое коллег которого были уволены незадолго до этого. Его взяли на работу недавно, в сентябре, поэтому он приготовился к худшему.
«Зак, ты следующий», – отрезал генеральный директор.
«Хорошо, а в чем проблема?» – спросил Гольдберг, присаживаясь.
«Ну, я просто хотел сказать тебе, что ты делаешь успехи, – ответил Мэйсон. – Можешь идти».
Гольдберг посчитал, что его начальник намеренно напугал его, подшутив над ним таким образом. «Это довольно характерно для Мэйсона», – отметил он.
Но о шутках не могло быть и речи, когда реальная опасность увольнения нависла над Аароном Витом, который дал компании Groupon ее имя. Мэйсон освободил Вита от работы 11 октября – за день до того, как тот отправился в гастрольный тур по Европе со своей музыкальной группой Volcano.
Мэйсона одолевали неприятные чувства. Вит воспринял новость об увольнении как нечто большее, чем просто утрата рабочего места. Тот факт, что The Point мог потерпеть неудачу, расстраивал обоих молодых людей.
Вит и Мэйсон стали друзьями около десяти лет назад во время учебы в Северо-Западном университете. Они играли в инди-поп-группе под названием Planet of the Plants, где Мэйсон был клавишником. В группе они и стали приятелями. Итак, вместо штатной работы Мэйсон предложил Виту писать рекламные статьи для акций на внештатной основе во время гастролей, хотя несложно было догадаться, что их профессиональные взаимоотношения подходили к концу.
Когда Вит отправился на гастроли, у Мэйсона не было времени размышлять над этой утратой. Невзирая на минимум ресурсов и наспех созданный сайт, который, по иронии судьбы, появился только благодаря коду, написанному для перезапуска The Point, Groupon начал понемногу идти в гору. 11 ноября был запущен сайт Groupon.com, который «переосмысливал идею привычного купона», как свидетельствовал пресс-релиз компании. Официальные сообщения Groupon были полны юмора и скромностью никогда не отличались.
Ко времени, когда стартовал сезон предпраздничных распродаж, увеличилось количество предпринимателей, желающих рискнуть и опробовать новую концепцию, а акции привлекли уже несколько сотен клиентов. Это радовало, однако рабочие процессы Groupon, которые были организованы Мэйсоном и управлялись «вручную», уже не отвечали увеличившейся нагрузке. Пока программа генерировала электронные письма пользователям, которые стали участниками акции, Джо Хэрроу приходилось отвлекаться от своего компьютера и находить себе какое-то иное занятие на час или более. Когда он возвращался к компьютеру, то нажимал кнопку «Отправить» в одном окне за другим, после чего ему зачастую приходилось составлять следующую группу адресов для рассылки электронных писем.
Но это было еще не самое страшное. Если клиент делал запрос на возврат денег, то Хэрроу нужно было зайти на банковский счет Groupon и сделать заявку на выдачу средств. Затем он должен был скопировать информацию и отправить ее Майку Церна, который возглавлял отдел разработок, и сообщить ему: «Отмени этот заказ. Я сделал возврат денег клиенту». Только после того, как Церна вручную вводил данные в систему, процесс можно было считать завершенным. И так было в каждом случае возврата средств. Но даже несмотря на нерациональность этой системы, она проработала достаточно долго, что доказывало: бизнес-модель Groupon была той находкой, которую все ожидали.
Хотя акции с заведениями общественного питания стали устойчивым направлением бизнеса, оставаясь базовыми предложениями сайта и по сей день, Мэйсон порекомендовал менеджерам по продажам начать поиск таких сделок, которые будут стимулировать желание клиентов получить новые, захватывающие впечатления. Вдохновившись экскурсией на катере с осмотром достопримечательностей Чикаго, на которой он побывал вместе со своим отцом прошлым летом, Мэйсон хотел, чтобы Groupon помогал людям получать радость от жизни в своем городе.
«Как бы там ни было, ежедневные акции, которые потрясают воображение людей и позволяют им получить замечательные впечатления, были в новинку в то время, – прокомментировал Мэйсон. – Сегодня это кажется таким простым и понятным, и люди принимают это как должное. Но в этом и заключается преимущество Интернета: мы уже 20 лет им пользуемся, и он все еще таит в себе столько нераскрытых возможностей, столько простых идей, которые могут перевернуть мир».
«Рецепт», по которому был создан Groupon, кажется простым, как яичница, но на самом деле его «ингредиенты» появились как ответ на насущную проблему. Откуда взялась концепция «скидки дня»? Она возникла в результате того, что в первые дни существования Groupon у компании не было большого количества клиентов или предпринимателей, готовых предложить свои товары и услуги, поэтому нужно было как-то распространить имевшиеся предложения. А чтобы запустить такую акцию не нужно было много времени.
Почему компания уделяет такое внимание местным предпринимателям? Потому что у Groupon не было доступа к компаниям национального уровня. Почему компания сосредоточена больше на услугах и предложениях, приносящих новые впечатления клиентам, а не на товарах? Мэйсон видел пример Mercata и других ранних сайтов, предлагающих групповые покупки, которые терпели неудачи после того, как они сосредотачивались на продажах товаров, что в любом случае является малоприбыльным бизнесом. А тот факт, что сайт был запущен во время экономического спада, когда легко было найти людей, желающих заработать, а покупатели жаждали выгодных покупок, – это просто судьба. И тогда как Amazon пришлось вступать в бой с властями многих штатов по поводу налогов на продажи, то Groupon продает подарочные сертификаты – настоящая находка, ведь никаких налогов в этом случае платить не нужно.
После неудачного опыта The Point Мэйсон говорил: «Мы относились к Groupon скептически: вероятно, эта вещь не будет работать, поэтому давайте сконцентрируемся на технических проблемах, решим их, чтобы можно было быстро сменить курс в случае необходимости. Я считаю, что наш скептицизм по отношению к этой концепции в целом привел ее к успеху». Разумеется, скептичность является полезным инструментом только в тех случаях, если вы сохраняете объективность по отношению к себе. Мэйсон соглашается: «Иногда мы слишком не доверяем себе, и это может привести к глупым решениям».
Примером такого решения, к счастью, не состоявшегося, может служить продажа компании гиганту Google.
Тем не менее после ситуации, которая чуть не погубила компанию, новоиспеченному генеральному директору не помешала бы небольшая встряска. Один из редких случаев, когда Лефкофски оскорбил чувства Мэйсона, произошел тогда, когда Эндрю пришел в его кабинет, чтобы с гордостью поведать о том, что валовой доход, полученный в течение дня от одной акции Groupon, превысил месячную зарплату самого высокооплачиваемого сотрудника этой компании.
«Вали отсюда, это ничего не значит, – заявил Лефкофски. – Приходи, когда будешь зарабатывать $10 000 в день».
В тот момент Мэйсон осознал, что превратился в назойливого продавца, который постоянно обещает Лефкофски: «Это обязательно сработает». Пришло время выполнить свои обещания. Он понял, что Эрик больше не верит этой ерунде.
Хотя все еще бывали случаи, когда акции не собирали «критического уровня» участников, модель подавала все больше надежд. Менее чем через месяц после запуска компании, Мэйсон ехал по дороге на юге штата Иллинойс на встречу с человеком, который мог организовать бизнес на основе франшизы Groupon (компания Groupon некоторое время рассматривала возможность построения бизнеса на основе франшизы). Остановив свой автомобиль на обочине, он решил проверить с помощью телефона, как обстояло дело со скидкой того дня – обедом в суши-ресторане. Оказалось, что купоны приобрели 500 человек.
«Ничего себе!» – мысленно воскликнул Мэйсон посреди кукурузных полей. Он вырастил эту компанию из маленького зернышка, и она начала давать плоды.
Настало время, когда Groupon мог вновь пригласить Аарона Вита на работу. В отличие от истории предательства в бизнесе, показанной в фильме о Facebook «Социальная сеть», между Мэйсоном и Витом сложились отношения, основанные на честности, искренности и на общем видении. Вскоре после того, как в начале декабря группа Volcano вернулась в Чикаго, Мэйсон позвонил своему другу и попросил его возвратиться на работу в качестве редактора сайта, задачей которого будет написание рекламных статей к акциям.
Вит всерьез раздумывал над тем, чтобы отклонить это предложение, но затем к нему пришла такая мысль: «Я помог запустить этот проект. Если он пойдет в гору, то я не хочу быть в стороне». Вскоре он присоединился к коллективу Мэйсона и стал одним из важнейших лиц в компании, придумав совершенно особенный стиль текстов – ироничный с абсурдным юмором, который вскоре завоевал массу преданных поклонников среди клиентов и подписчиков. В брендбуке компании, который рекомендует насыщение рекламных текстов каламбурами, нелогичными сравнениями и фейками, приводится такой пример рекламного текста: «Если ваши глаза – это зеркало души, то ваши волосы – это туннели, ведущий к разуму. Не дайте вашим мозгам ускользнуть от сегодняшней акции Groupon – купите купон на модную стрижку от лучшего стилиста».
Стоит отдать должное Виту – он сделал Groupon своеобразным «клубом для чудаков» и дал толчок формированию уникальной, ни на что не похожей культуры компании. Но помимо этого при Вите редакторский отдел наделили беспрецедентными возможностями. Например, если редакторам казалось, что предприниматель не заслуживает доверия, то они могли отменить сделку. Все было подчинено главной цели – укреплению доверия между компанией и ее клиентами, даже если иногда приходилось жертвовать некоторыми сделками с предпринимателями.
Упор на юмор стал визитной карточкой Groupon, основой ее узнаваемости. Первое описание акции, составленное Витом, просто сочилось шутками «ниже пояса». Он и пятеро других копирайтеров, которых Аарон нанял для усиления редакторского «крыла» компании, немного «обточили» этот стиль, сделав его менее вызывающим. Но в течение первого года существования Groupon иногда все еще проскакивали остроты, выходящие за принятые рамки. Продавцы даже выходили из себя по этому поводу и кричали, что эти паршивцы, полные сарказма, могут отпугнуть клиентов, и постоянно жаловались Мэйсону.
Как правило, Мэйсон был очень строг с Витом на людях, чтобы не создавать впечатление, будто у него есть любимчики. Но здесь генеральный директор твердым голосом, не терпящим возражений, отбил атаку на своего редактора, оправдав его перед лицом команды менеджеров по продажам, и сотрудник, выступивший с жалобой, вскоре уволился. «Этот случай задал тон для последующей борьбы редакторов за независимость, – отметил Вит. – Мы продолжили совершенствовать свой стиль до тех пор, пока его не стали воспринимать одним из наших определяющих, отличительных свойств».
Спустя какое-то время в разгар переговоров с Google и Yahoo! Вит и Мэйсон посмотрели фильм «Социальная сеть». Мэйсону понравился фильм как зрителю, но как предприниматель он многого не понял и со многим не согласился.
Выйдя из кинотеатра, Вит в шутку сказал о том, что хотел бы снять фильм о Groupon.
«О, это была бы душераздирающая драма, с элементами трэша и черной комедии, – предложил он Мэйсону, которому была противна сама идея о таком фильме. – Тебе бы пришлось снова меня уволить», – добавил Вит.
Однако Groupon предстояло преодолеть еще множество опасных поворотов и спусков на своем пути, которые даже Аарон Вит не мог нарисовать в своем богатом воображении. Тем временем, спустя два месяца со дня своего появления, согласно официальным данным, компания закончила 2008 г. с валовым доходом, равным $94 000, прибылью $5000 и операционным убытком $1,6 млн. Будущий «монстр» делал свои первые неуверенные шаги.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
