Текст книги "Моя жизнь, мои достижения"

Глава 5. Пуск поточного производства

Если бы вдруг обнаружилась возможность на 10 % сэкономить время или на те же 10 % повысить производительность, то проигнорировать эту возможность означало бы наложить 10 %-ный налог на все производство. Если, скажем, чье-то время стоит 50 центов в час, то 10 %-ная экономия даст лишних 5 центов. Если бы владелец небоскреба мог увеличить свой доход на 10 %, он охотно бы отдал половину этой добавочной прибыли за то, чтобы узнать, как это сделать. Почему он построил себе небоскреб? Потому что научно доказано, что известные строительные материалы, примененные известным образом, дают известную экономию пространства, тем самым увеличивая доход с аренды. Тридцатиэтажное здание не требует больше фундамента и земли, чем пятиэтажное. Старомодной способ строительства стоил бы владельцу пятиэтажного здания годовой прибыли с двадцати пяти этажей.

Если каждый из двенадцати тысяч служащих будет ежедневно делать на десять шагов меньше, получится экономия пространства и силы в 50 миль.

Таковы были методы, на которых основывалось мое производство. Все шло почти само собой. Вначале мы пробовали брать на работу квалифицированных мастеров. Но когда решили поднять производительность, выяснилось, что мы не можем набрать столько мастеров, сколько нам нужно. Вскоре же оказалось, что они и вовсе не нужны, и отсюда родился принцип, который я дальше подробно объясню.

Мы должны признать наперед, что не все люди одинаково одарены. Если бы каждая операция на нашем производстве требовала мастерства, его попросту не было бы. Такое количество квалифицированных рабочих, какое требовалось нам, мы бы не набрали и за сто лет. Два миллиона специалистов не смогли бы даже частично справиться с нашей ежедневной нормой. Кроме того, вряд ли нашелся бы человек, который согласился бы управлять миллионами людей. Еще важнее, что стоимость продукта, созданного этими миллионами самостоятельных рук, значительно превосходила бы покупательную способность большинства людей. Но если все же представить себе подобное собрание людей, управляемых надлежащим образом и достигших согласованности в работе, то каких же размеров должно быть помещение, где бы все они разместились! Каким же должно быть помещение, необходимое для них! Сколько человек при этом занималось бы непродуктивной работой, то есть перемещением продуктов с места на место и т. д.? В таких условиях не было бы возможности платить больше 10–20 центов в день. Ведь в действительности не работодатель платит жалованье, он только управляет деньгами. Жалованье платит нам продукт, а менеджер организует производство так, чтобы продукт был в состоянии это делать.

Действительно, экономические методы производства появились далеко не все сразу. Они приходили постепенно так же, как и мы постепенно начинали сами производить комплектующие для автомобиля. Модель «Т» была первой, которую мы собрали целиком сами. Экономия началась со сборки частей и затем перешла на другие отделы производства. Теперь у нас большой штат технических специалистов, но они не строят автомобили – они облегчают другим производство. Наши квалифицированные рабочие и служащие занимаются экспериментальным производством, управляют техникой, конструируют станки и шаблоны деталей. Они лучше любого рабочего, но они слишком хороши, чтобы терять свое время на операции, которые могут делать машины. Бо́льшая часть наших рабочих не посещала школ, они учатся нескольких часов или дней. Если за это время они не поймут, что от них требуется, мы с ними расстаемся. Многие из них иностранцы, и все, что мы от них требуем, прежде чем принять в штат, – это чтобы они потенциально могли окупить пространство, которое занимают на фабрике. Им даже не нужно быть особенно сильными. У нас есть, правда, очень сильные в физическом отношении рабочие, хотя их все меньше и меньше. Есть у нас и такие, которые не сильнее трехлетнего ребенка.

Невозможно проследить шаг за шагом все наше производство и показать, как оно возникло, без того, чтобы не остановиться подробно на некоторых производственных процессах. Я даже не знаю, возможно ли это вообще, поскольку каждый день происходит что-то новое и никто не может уследить за всем. Я беру наугад несколько нововведений. По ним можно приблизительно судить о том, что произойдет, когда во всем мире производство встанет на правильный путь, и как сильно мы сегодня переплачиваем за продукты производства, и сколько недополучаем денег, и как необъятно поле, которое еще предстоит исследовать. Компания Форда открыла пока только крошечный участок.

«Форд» состоит приблизительно из 5000 деталей, включая винты, гайки и т. п. Некоторые из них довольно объемны, другие, напротив, не больше, чем деталь часового механизма. Поначалу мы собирали автомобиль на земле, начиная с любой части, и рабочие приносили на место сборки нужные детали по порядку – словно строили дом. Когда мы наладили у себя выпуск деталей, сами собой возникли специальные отделы и в большинстве случаев один и тот же рабочий делал операции по производству небольшой части. Увеличение масштабов производства вскоре потребовало новых логистических и технологических схем, которые не позволяли бы рабочим мешать друг другу. Новички тратят больше времени на поиск и перемещение материалов и инструментов, чем на работу, и получают меньше, потому что прогулки эти не особенно высоко оплачиваются.

Первый наш успех состоял в том, что мы стали доставлять работу к рабочим, а не наоборот. Сегодня мы соблюдаем по отношению к большинству операций два главных принципа: никогда не заставлять рабочего делать больше одного шага и никогда не допускать, чтобы ему приходилось наклоняться вперед или в стороны.

Правила, соблюдаемые при сборке, гласят:

1. Располагай инструменты, как и рабочих, в порядке производимых операций, чтобы каждая часть во время процесса сборки проходила как можно меньший путь.

2. Пользуйся средствами транспортировки, чтобы по окончании работы над деталью или узлом рабочий всегда мог положить это на одно и то же место, которое, конечно, должно находиться как можно ближе к нему. Если возможно, используй силу тяжести, чтобы переправить нужную деталь следующему рабочему.

3. Пользуйся конвейером, чтобы доставлять и увозить детали в удобные промежутки времени.

Если в точности следовать этим правилам, то от рабочего можно требовать минимум умственных способностей и минимум телодвижений. Ему требуется выполнять одну и ту же операцию одним и тем же образом.

Приблизительно 1 апреля 1913 года мы в тестовом режиме впервые запустили сборочный конвейер. На нем собирали магнето.

Этот эксперимент мы сначала провели в небольшом масштабе. Открыв для себя новый способ производства, мы решительно приступаем к радикальным изменениям, но только полностью убедившись в том, что он действительно наилучший.

Мне кажется, что это был первый сборочный конвейер в мире. В принципе, он был похож на движущиеся ленты, которыми пользуются чикагские мясники, разделывая туши. Прежде, когда весь процесс сборки был в руках одного рабочего, тот мог собрать от тридцати пяти до сорока пяти магнето в течение девятичасового рабочего дня, то есть ему требовалось около двадцати минут на штуку. Позже его работа превратилась в двадцать девять отдельных действий, и, благодаря этому, время сборки сократилось до тринадцати минут и десяти секунд. В 1914 году мы приподняли линию на восемь дюймов, и время сократилось до семи минут. Благодаря дальнейшим экспериментам мы довели время сборки до пяти минут. Короче говоря, научные методы позволяют рабочему дать вчетверо больше того, на что он был способен некоторое время назад. Сборка двигателя, которую раньше также производил один рабочий, теперь представляет собой сорок восемь отдельных операций, и производительность труда персонала на этом участке увеличилась втрое. Вскоре мы попробовали собирать таким образом и шасси.

Стационарная сборка одного шасси занимала в среднем (в лучшем случае) двенадцать часов и восемь минут. Мы попробовали перемещать шасси с помощью ворота и каната на расстояние 250 футов. Шесть рабочих двигались вместе с ним и собирали во время этого движения приготовленные и расположенные поблизости части. Эта несовершенная операция уже сократила время сборки до пяти часов и пятидесяти минут. В начале 1914 года мы приподняли конвейер. Тогда рабочие стали выполнять свои операции стоя. Одна линия располагалась на высоте 26,75 дюйма, а другая – 24,5 дюйма над землей, соответственно разному росту рабочих. Расположение ленты конвейера на высоте рук и дальнейшее дробление операций, в результате чего каждый делал все меньше движений, привели к сокращению времени сборки до одного часа тридцати трех минут. Прежде сборка шасси представляла собой целую серию коротких операций. Монтаж кузова происходил на Джон-Р.-стрит – знаменитой улице, которая пересекает наши заводы в Хайленд-парк. Теперь так собирается весь автомобиль.

Не стоит думать, что все произошло так быстро и просто, как я об этом рассказываю. Мы долго изучали скорость движения конвейера.

Магнето сначала двигалось со скоростью 60 дюймов в минуту. Это было слишком быстро. Потом мы попробовали 18 дюймов в минуту. Это оказалось слишком медленно. Наконец мы установили скорость 44 дюйма в минуту. Здесь необходимо соблюдать несколько важных условий: во-первых, ни один рабочий не должен спешить – ему предоставлены необходимые секунды, но ни одной больше. После того как ошеломляющий успех сборки шасси побудил нас целиком реорганизовать производственный процесс и ввести во всем сборочном цехе механические сборочные линии, мы установили для каждой из них свою скорость. Например, сборочная линия для шасси движется со скоростью 6 футов в минуту; линия для передних осей – 148 дюймов в минуту. При сборке шасси производятся сорок пять различных операций, это соответствующее число остановок. Первая группа рабочих прикрепляет четыре предохранительных кожуха к остову шасси; двигатель занимает свое место на десятой остановке и т. д. Одни рабочие делают только одно или два небольших движения руками, другие – гораздо больше. Рабочий, в чьи обязанности входит установка какой-нибудь детали, не закрепляет ее – иногда деталь закрепляется только после многих операций. Итак, тот, кто вгоняет болт, не завинчивает одновременно гайку; тот, кто ставит гайку, не завинчивает ее накрепко. При операции № 34 в новый двигатель, предварительно смазанный маслом, заливается бензин. При операции № 44 радиатор наполняется водой, а после № 45 готовый автомобиль выезжает на Джон-Р.-стрит.

Таким же образом собирался, разумеется, и двигатель. В октябре 1913 года эта операция занимала 9,9 рабочих часов. Шесть месяцев спустя, благодаря сборочной линии, время сократилось до 5,9 рабочих часов. На нашем заводе каждая деталь находится в движении: плывет к месту установки на больших цепях, прикрепленных выше человеческого роста, или катится по движущимся путям под действием силы тяжести. Главное, что кроме материалов, ничто не поднимается и не перетаскивается. Материалы доставляются куда следует на тележках на фордовских шасси, которые настолько подвижны и проворны, что без труда скользят по проходам в любом направлении.

Мы начали с того, что собрали весь автомобиль на одной фабрике. Затем мы стали сами производить детали и тотчас организовали цеха, специализирующиеся на выпуске той или иной из них. В том виде, в каком наше производство существует сейчас, цех производит или собирает только одну деталь. Каждый из них по существу представляет собой небольшую фабрику. Часть деталей доставляется на завод в виде сырья или отлитой формы, проходит там через обработку на специальном оборудовании, или нагревательные процессы, или еще через какой-либо специальный цех и покидает его уже в виде готового продукта. В начале нашего производства разные цеха располагались поблизости друг от друга, что значительно облегчало транспортировку. Я не предполагал, что можно провести такое строгое и всестороннее разделение, но по мере роста производства и увеличения числа цехов мы приостановили выпуск целых автомобилей и сделались заводом автомобильных комплектующих. Затем мы сделали еще открытие: нет никакой надобности производить все детали на одном и том же заводе. По правде говоря, это не было открытием – я лишь вернулся к исходной точке, когда покупал двигатели и почти 90 % комплектующих. Когда же мы начали выпускать их сами, нам показалось естественным, что все они с одного завода, как будто есть какое-то преимущество в том, что весь автомобиль собирается под одной крышей. Сегодня мы пришли к прямо противоположному выводу. Если когда-либо в будущем придется строить большие заводы, то лишь потому, что возникнет невероятно большая потребность в некоторых комплектующих. Я надеюсь, что со временем завод в Хайленд-парке ограничится двумя процессами. Детали отливаются в Ривер-Руж. Таким образом, мы постепенно возвращаемся туда, откуда мы начали, с той лишь разницей, что теперь, вместо того чтобы покупать комплектующие у других, как это происходило раньше, мы сами себе их поставляем.

Происходящее дает нам право делать далекоидущие выводы, а именно: производство, основанное на стандартизации и разделении труда, не должно целиком размещаться на одном заводе. Максимальное число рабочих на заводе не должно превышать 1000–5000 человек. Это позволило бы справиться сразу с двумя трудными задачами: с доставкой рабочих на завод и обратно и с обеспечением рабочих нормальным жильем вместо всевозможных противоестественных обиталищ, которые сегодня сопровождают колоссальные производства.

В Хайленд-парке теперь насчитывается 500 цехов (раньше там было только 180). На заводе на Пикет-авеню только 18 цехов. Отсюда понятно, насколько далеко мы шагнули в производстве комплектующих.

Не проходит недели, чтобы мы не сделали какого-нибудь улучшения в оборудовании или технологии производства, иногда даже вопреки принятым в стране «лучшим производственным методам». Я помню, как мы вызвали одного владельца машиностроительного завода, чтобы обсудить с ним сборку одного особого станка, который должен был выпускать 200 деталей в час.

– Это, должно быть, ошибка, – объявил производитель станков. – Вы имеете в виду 200 в день. Машин, которые могли бы давать 200 деталей в час, не существует.

Сотрудник компании послал за инженером, который собрал такой станок. Он изложил производителю свои пожелания.

– Совершенно невозможно, – энергично заявил производитель станков. – Таких машин не существует!

– Невозможно? – вскричал инженер. – Если пройдете со мной на первый этаж, я покажу вам его в действии. Мы сами построили один такой станок, чтобы посмотреть, возможно ли это. Теперь же нам нужно несколько штук такого типа.

Мы не ведем специальных записей, связанных с экспериментами. Бригадиры и начальники цехов помнят, что и как происходило. Какая разница, кто проводил эксперимент, который не дал нужных результатов; главное, чтобы об этом в принципе помнили. Незачем накапливать то, что невозможно осуществить. В этом беда педантичного документирования, ведь вряд ли тот или иной эксперимент не удавался только потому, что определенное лицо производило его определенным способом.

Говорили, что нам не удастся осуществить конвейерное литье чугуна. Я полагаю, ряд неудачных опытов даже был задокументирован. Но мы это делаем. Человек, которому это наконец удалось, или ничего не знал о прежних опытах, или не обратил на них внимания. Подобным образом нам доказывали, что совершенно невозможно лить горячий металл из плавильных печей прямо в формы. Обычно металл оказывается сначала в лотках, немного там отстаивается и перед выливанием в форму растапливается еще раз. Но на фабрике в Ривер-Руж мы льем металл прямо из круглых печей, которые наполняются из доменных печей.

У нас нет так называемых экспертов. Мы даже были вынуждены расстаться со всеми, кто воображал себя экспертами, потому что никакой мастер своего дела не будет утверждать, что знает его досконально. Кто хорошо знает работу, тот ясно видит и ошибки, и пути их исправления, поэтому неустанно стремится вперед и не тратит времени на рассуждения. Это стремление вперед и позволяет быть уверенным в своих силах, так что со временем ничто не кажется невозможным. Если же довериться «эксперту», то многое окажется невозможным.

Нет на земле такого человека, который настолько досконально знал что-то, что мог бы с уверенностью утверждать: «Это ни при каких обстоятельствах невозможно». Опыт и техническое образование должны расширять кругозор и сокращать область невозможного. К сожалению, это не всегда так. В большинстве случаев техническое образование и так называемый опыт лишь показывают последствия неудавшихся опытов. Вместо того чтобы всерьез исследовать эти неудачи, эти умники препятствуют успеху. Один такой «авторитет» заявит: «Это невозможно», и целый ряд бессмысленных последователей будут за ним повторять: «Нет, это невозможно!»

Взять хотя бы литье. При литье всегда пропадало много материала. Кроме того, дело это настолько старо, что его опутывает целая сеть традиций. По этой причине любые улучшения вводятся только с большим трудом. Один авторитет заявил, прежде чем мы начали наши опыты, что тот, кто обещает в течение года снизить расходы, связанные с литьем, – обманщик.

Наш литейный цех был почти таким же, как и у других. Когда в 1910 году мы отливали наши первые цилиндры модели «Т», мы все делали вручную. Лопаты и тачки применялись вовсю. Нам требовались квалифицированные и неквалифицированные рабочие, у нас были свои формовщики и металлурги. Теперь у нас не больше 5 % высококвалифицированных формовщиков и литейщиков. Остальные 95 % – неквалифицированные, точнее сказать, они должны знать одно движение, которому за два дня можно обучить любого тупицу. Весь процесс литья механизирован.

Каждая деталь, которая должна быть отлита, имеет свою особую часть или части, в зависимости от производственного плана. Требующаяся для этого техника отлаживается под отливку именно этой части, а рабочие, которые ее осуществляют, должны производить только одно, постоянно повторяемое, движение рукой. Часть состоит из подвесного рельса, на котором устроены, через некоторые промежутки, маленькие платформы для литейных форм. Не вдаваясь в технические подробности, я хочу сказать, что изготовление форм происходит в то время, когда работа на платформах продолжается. Металл выливается в форму в другом месте, в то время как работа идет дальше, и, пока форма с налитым в ней металлом дойдет до конечной станции, она уже достаточно остынет, чтобы подвергнуться автоматической очистке, обработке и сборке в то время, как платформа скользит дальше, за новым грузом.

Другой пример – сборка поршня.

Даже по старой системе эта процедура требовала три минуты – казалось, она не заслуживает особого внимания. Для этого были поставлены два стола, и за ними работали двадцать восемь человек. В течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней, то есть им требовалось ровно три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни, как затем выяснялось при сборке двигателя, оказывались бракованными. Весь процесс был, в общем, прост.

Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун и валик через шатун и поршень, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Старший мастер внимательно все это проверял, но сказать, почему на это требовалось целых три минуты, не мог. Тогда он проанализировал различные движения с хронометром в руке и выяснил, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую деталь. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь разных манипуляций. Мастер предложил новый план, разложив весь процесс на три действия, подогнал к станку салазки, поставил трех человек с каждой стороны и одного контролера в конце. Теперь каждый производил только треть от своих прежних движений, а именно столько, сколько можно было сделать, не сдвигаясь с места. Число рабочих, занятых этой операцией, сократилось с двадцати восьми до четырнадцати. Рекордная производительность двадцати восьми человек была 175 поршней в день. Сегодня семь человек в течение восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук. Экономия налицо!

Раньше покрытие лаком задней оси занимало массу времени. Ось вручную погружалась в бадью с эмалевым лаком, для чего требовались различные движения двух человек. Теперь всю эту работу производит один человек с помощью особой изобретенной и построенной нами машины. Ему нужно только подвесить ось на подвижную цепь, на которой она движется до бадьи. Два рычага подталкивают захваты к цапфам, прикрепленным к бадье, последняя поднимается вверх на шесть футов, ось погружается в лак, потом бадья опять опускается, а ось следует дальше в печь для просушки. Вся процедура занимает в точности 13 секунд.

Радиатор – более сложное дело, и его запайка требовала некоторой сноровки. Он состоит из 95 трубок, которые надо было приладить и запаять вручную. Эта работа требовала терпения и ловкости. Теперь же все производится одной машиной, которая за восемь часов выпускает 1200 радиаторов. Затем они автоматически проводятся через печь и там запаиваются. Кузнецы и квалифицированные рабочие стали не нужны.

Раньше мы прикрепляли части кожуха к самому кожуху с помощью пневматических молотов, которые считались тогда новейшим изобретением. Нужно было шесть человек, чтобы держать молоты, шесть человек около кожуха, и шум от всего этого стал невообразимый. Теперь же автоматический пресс, обслуживаемый одним человеком, выполняет в пять раз больше, чем делали эти двенадцать человек в течение дня.

На заводе на Пикет-авеню цилиндр во время литья должен был прежде пройти расстояние около 4000 футов, теперь – 300 с небольшим.

Ни один материал не обрабатывается и ни один процесс не производится у нас вручную. Если можно применить автоматику, мы делаем это. Мы не считаем, что ручной труд дешев и выгоден. При этом только 10 % нашего оборудования – это специальная техника, все остальное – обычное, но приспособленное для наших целей. И все оборудование расположено компактно: на наших заводах на один квадратный фут приходится больше техники, чем на любом заводе на свете. Каждая лишняя пядь означает лишние расходы на производство, а нам это ни к чему. Несмотря на это, недостатка в месте нет, каждый занимает столько места, сколько ему нужно, но не больше. Не стоит забывать и о том, что все части сконструированы таким образом, чтобы по возможности упростить их изготовление. А экономия? Результаты поразительны: если бы при нашей нынешней производительности на один автомобиль приходилось бы такое же количество персонала, как и в 1913 году, при основании нашего производства (речь идет только о тех, кто занят на сборке), у нас сейчас работало бы около 200 000 человек. На самом же деле сегодня, когда наша производительность достигла 4000 автомобилей в день, на наших заводах занято менее 50 000 рабочих.