Текст книги "Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире"

Зависимость от узкоспециализированных рынков

Вполне очевидно, что жесткая фокусировка связана с определенным риском, вынуждая «все яйца складывать в одну корзину». Не возникает ли при этом некоторая зависимость «скрытых чемпионов» от их собственных узкоспециализированных рынков, небольшого количества клиентов и конъюнктурных циклов, негативные стороны которых невозможно компенсировать? Не слишком ли велик риск, связанный с изменениями в технологиях, который неизбежен при наличии только одного рынка? Зависимость «скрытых чемпионов» от их основных рынков на самом деле существенна. Эти рынки обеспечивают им в среднем 70 % годового оборота и еще более высокую долю их доходов. Поэтому неудивительно, что 93 % опрошенных подчеркивают особое значение этих рынков для своих предприятий, а 56 % предполагают, что в будущем они станут для них еще важнее. Таким образом, зависимость от целевых рынков увеличилась по сравнению с показателями десятилетней давности, когда более 50 % опрошенных предсказывали, что их значимость возрастет наполовину, и их прогноз действительно оправдался. «Скрытые чемпионы» находятся во власти своих рынков, что несет с собой определенные риски, которые нельзя недооценивать. То, насколько узка специализация рынка, можно определить лишь в каждом конкретном случае. Жесткая фокусировка может стать как основой мощи компании, так и источником риска для нее.

Итак, можно выделить три фактора риска:

• Зависимость от одного рынка («все яйца сложены в одну корзину»).

• Рыночные ниши с дорогими товарами могут «бомбардировать» стандартные продукты (риск потери преимущественного положения на рынке).

• Небольшой рыночный объем в пределах конкретной ниши или размещение производства в странах с высоким уровнем оплаты труда могут привести к увеличению статьи расходов, которое не оправдают ни приверженность клиентов, ни конкурентоспособность («ценовое вытеснение с рынка»).

На двух последних факторах риска мы остановимся в следующих главах.

Само собой разумеется, что зависимость компании от рынка чревата риском. Предприятие с долей рынка, характерной для «скрытых чемпионов», из-за кризиса на целевом рынке неизбежно попадет в опасную ситуацию и даже может разориться. Зачем создавать лучшие паровозы в мире, если клиенты не хотят их покупать?

Еще один фактор риска для «скрытых чемпионов» – конкуренты, сумевшие превзойти их в плане технологий. Для того чтобы снизить такой риск, необходимо пересмотреть приоритеты. На рис. 20 представлена совокупность рисков – обусловленных рынком и конкуренцией.

Рисунок показывает, что невозможно оценивать совокупный риск как низкий или высокий, а нужно выбирать либо высокий рыночный риск и низкий риск конкуренции и наоборот. Поэтому в общем смысле мы не можем говорить о преимуществах ни сфокусированной стратегии, ни стратегии диверсификации. Большинство «скрытых чемпионов» предпочитают сфокусированную стратегию.

Рис. 20. Факторы риска в зависимости от фокусировки

Так, Ганс Ригель, который 67 лет возглавлял компанию Haribo, известного мирового производителя мармеладных мишек, утверждал: «Риск можно снизить, если полностью сконцентрироваться на том, в чем имеется превосходство». Еще один из моих собеседников выразил это следующим образом: «Разве не опаснее быть большой рыбой в маленьком пруду, чем быть мелкой рыбешкой в море, где плавает много акул?». Если учесть, что многие попытки диверсификации закончились неудачей, то остается предположить, что сфокусированная стратегия, возможно, менее рискованна, чем стратегия диверсификации[78]78
  Ср. C. K. Prahalad/G. Hamel, The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mai-Juni 1990, s. 79–91; G. Hamel/C.K. Prahalad, Competing for the Future, Boston: Harvard Business School Press, 1994.


[Закрыть].

В основе успеха «скрытых чемпионов» лежат простые структуры – как в плане их продукции, так и в отношении клиентов. Таким образом, «скрытым чемпионам» удается избежать опасности, которая заключается в недостаточной концентрации на целевом рынке и зачастую оказывается роковой для предприятий, прибегающих к диверсификации. Поэтому «скрытые чемпионы» редко попадают в такую ситуацию, когда приходится продавать отдельные отрасли бизнеса. Жесткая фокусировка на своих целевых рынках и связанные с ней риски заставляют «скрытых чемпионов» пристально следить за развитием рынков, чтобы мгновенно реагировать на изменение потребностей клиентов или появление технологических новинок. Зависимость от рынка обуславливает их решительную готовность к обороне и внедрению инноваций.

В этой связи интересен пример компании Trumpf, мирового лидера по производству оборудования для резки жести и другого металла. В начале 80-х годов прошлого столетия вместо традиционного механического способа резки стала использоваться лазерная технология, что поставило перед компанией Trumpf сложную задачу. Предприятие сохранило свою специализацию, разработав собственные лазеры. Trumpf не только защитил свои ведущие позиции на рынке этого оборудования, но и стал лидером по производству промышленных лазеров. Другой пример – производство замков и фурнитуры, сконцентрированное в районе Дюссельдорфа, где имеется около 150 предприятий, которые начинали с чисто механической обработки, а впоследствии многие из них стали мировыми лидерами. Запорные механизмы большей части этих производителей оснащены теперь электронными устройствами, что позволяет им отстаивать свое лидерство на рынке. Им это удалось благодаря фокусировке и концентрации на концепции затворного оборудования. Можно также сказать, что у них не было другого выбора. Для того чтобы «выжить», им пришлось освоить новые технологии. Такая ситуация энергично подтолкнула компанию к многочисленным инновациям. Компаниям, способным сконцентрироваться на четко сфокусированной стратегии и справляться с новыми сложными задачами, не приходится преждевременно сдавать свои позиции на рынке.

Выводы

Большинство «скрытых чемпионов» на пути в Глобалию придерживаются принципов стратегического фокусирования и дают узкое определение своим рынкам. В плане определения рынка и фокусировки на нем необходимо учитывать следующее.

• Как правило, «скрытые чемпионы» дают узкое определение своим рынкам, что обеспечивает им ведущие позиции на них.

• Узкое определение рынка обуславливает довольно небольшой размер мировых рынков, на которых оперируют «скрытые чемпионы», однако в процессе глобализации они будут расширяться.

• Несмотря на фрагментацию и неопределенность многих рынков, «скрытые чемпионы» обычно лучше других компаний знают эти рынки благодаря узкой специализации и близости к рынку.

• При определении своих рынков «скрытые чемпионы» прежде всего ориентируются на клиента, например на сферу применения и целевые группы, а также на продукт и технологии. Обычно определение рынка исходит из целого ряда критериев.

• «Скрытые чемпионы» часто рассматривают определение рынка, в отличие от общепринятого в их отрасли, как совокупность стратегических параметров, которые они по-своему трактуют применительно к своей деятельности.

• Многие «скрытые чемпионы» – «супернишевые» компании, оперирующие на самых мелких мировых рынках, имеют на них долю от 70 % до 100 %, что ограничивает их рост, но при этом надежно защищает от потенциальных конкурентов.

• «Скрытые чемпионы» полностью находятся «во власти» своих целевых рынков. Эта зависимость, однако, не является односторонней, она также распространяется и на клиентов. Зависимость от одного рынка повышает рыночные риски, но при этом снижает риск конкуренции благодаря строгой концентрации на ресурсах. Сбалансированность этих рисков можно оценить только при анализе каждого конкретного случая.

• Выбрав для себя определенный рынок, «скрытые чемпионы» остаются на нем надолго. Основополагающие новые определения рынка встречаются достаточно редко, так же, как и революционные изменения в технологиях, то есть примерно каждые 10–15 лет.

Правильно определить свой рынок и стратегию фокусировки нелегко. «Скрытым чемпионам» удалось стать лидерами рынка и сохранять свои позиции благодаря узкому определению своего рынка и сфокусированной стратегии. Ведущего положения в мире можно добиться только путем долгосрочной и стабильной концентрации на главном, а не разбрасыванием своих ресурсов. Это необходимо учитывать всем компаниям при разработке стратегий развития. Опасность чрезмерной специализации, я думаю, не так велика, как риск разменять свои таланты и энергию на то, что не принесет результатов в будущем. Узкая специализация ценнее, чем широкий профиль.

Глава 6
«Глубина» как источник уникальности

В менеджменте понятие «глубины», помимо рассуждений о глубоких знаниях, глубоком осмыслении той или иной проблемы, глубоком погружении в суть проблемы, соотносят в том числе и с такими терминами, как «вертикальная интеграция» и «объем собственного производства». Пространственная характеристика понятия «глубина» позволяет описать определенное свойство, которое во многом характерно для «скрытых чемпионов». Французский философ Анри Бергсон в своей книге «Время и свобода воли»[79]79
  Ср. Henri Bergson, Zeit und Freiheit, Jena: Verlag Diederichs, 1911.


[Закрыть] пишет, что мы выражаем абстрактное содержание с помощью пространственных понятий, так как только пространство доступно нашему восприятию и осмыслению. Это также распространяется на «глубину» компаний-«скрытых чемпионов». Их «глубина» может быть направлена вовне, то есть на своих клиентов, или вовнутрь, то есть на своих поставщиков. Это же означают и понятия «нисходящая интеграция» и «восходящая интеграция». Многие «скрытые чемпионы» предлагают своим клиентам «глубокий» ассортимент товаров и услуг, в котором просматривается «глубина» вертикальной интеграции и объема собственной продукции. В отличие от других, они пользуются общепринятыми методами, например, аутсорсингом, полагаясь скорее на собственные силы, чем на кооперацию с иными предприятиями в плане стратегическом. Для изготовления своей продукции они зачастую даже оборудование сами производят. Аспект «глубины» многогранен, и нередко именно она обусловливает уникальность продукции и превосходство «скрытых чемпионов». «Глубина» и связанная с нею «закрытость» надежно защищают ноу-хау компании от копирования другими фирмами.

«Глубина» ассортимента предлагаемых товаров и услуг

«Глубина» ассортимента предлагаемых товаров и услуг – один из аспектов определения рынка, который тесно связан с фокусировкой, – предполагает степень полноты решения какой-то задачи или «глубину» участия в цепочке создания ценностей. Таким образом, здесь речь идет о том, в каком сегменте этой цепочки участвует предприятие. Для «скрытых чемпионов» характерно «глубокое» предложение, связанное с узким определением рынка.

Для того чтобы продемонстрировать эту стратегию, рассмотрим предложение компании Winterhalter Gastronom, производителя посудомоечного оборудования для промышленного использования (рис. 21).

Рис. 21. «Глубина» ассортимента предлагаемых товаров и услуг на примере компании Winterhalter Gastronom

Компания Winterhalter Gastronom специализируется на промышленных посудомоечных машинах, имеющих немало субрынков сбыта, например, школы, больницы, столовые, общественные организации, казармы, тюрьмы и, наконец, гостиницы и рестораны, но она фокусирует свою деятельность исключительно на гостиницах и ресторанах, несмотря на столь широкий рынок сбыта. Рыночный потенциал, соответственно, присутствует на всей этой широте сбыта.

Такая фокусировка представляет собой, однако, только первый шаг в разработке стратегии Winterhalter, поскольку она связана с «углублением» предложения. Компания формулирует это таким образом: «Теперь мы даем определение своей компании как предприятию, “обеспечивающему гостиницы и рестораны чистой посудой” и возлагаем на себя за это полную ответственность. Мы расширили свой ассортимент, включив в него установки для очистки воды и средства для мытья посуды со своей торговой маркой. Мы также предлагаем круглосуточное обслуживание на самом высоком уровне. Наша доля мирового рынка в сегменте гостиниц и ресторанов составляет сейчас 15–20 % с тенденцией дальнейшего роста. На этом субрынке мы предлагаем обслуживание и товар первого класса». Таким образом, компания Winterhalter является поставщиком не только посудомоечных машин, но и очищенной воды, специальных средств для мытья посуды и полного спектра услуг. Таким образом, потребителю предлагается не только товар, но и решение комплекса задач по всей глубине. Такое сочетание глубины и фокусировки позволило компании Winterhalter стать лидером в данном рыночном сегменте.

Еще один пример жесткой фокусировки с «глубиной» цепочки ценностей представляет деятельность группы компаний Neumann-Gruppe из Гамбурга. Neumann – мировой лидер по поставке сырого кофе. Эта компания не только продает кофе, но и управляет кофейными плантациями, обрабатывает сырой кофе, сортирует его, а также занимается финансированием и логистикой в области экспорта, импорта и поставки кофе на кофейные фабрики в страны сбыта. «Мы выполняем все желания своих клиентов, предлагая им полный спектр услуг», – заявляет компания Neumann.

Углубление предложения в таком смысле оказалось для многих «скрытых чемпионов» важнейшим двигателем роста. Опираясь на свой основной продукт, они освоили и те участки цепочки создания ценностей, которыми раньше занимались их клиенты или поставщики. Большую роль играют при этом сделки по приобретению бизнеса. Так, компания Krones, которая специализировалась раньше на этикетировочных машинах для бутылок, поставляет сегодня линии полного цикла розлива. Компания Wirtgen, производившая раньше дорожные фрезы, сегодня предлагает целый комплекс оборудования для обработки дорожных покрытий и их переработки для вторичного использования, то есть фрезы, отделочные машины для проезжей части, катки и оборудование для переработки отходов.

«Глубина» добавленной стоимости

Как «скрытые чемпионы» создают добавленную стоимость своей продукции? Какую долю в ней занимает объем собственной продукции – что они предпочитают делать сами и что отдают на аутсорсинг? В этом отношении они весьма консервативны. В табл. 6 представлены важные показатели глубины вертикальной интеграции и собственного производства.

Таблица 6. Показатели глубины вертикальной интеграции и собственного производства

Добавленная стоимость – это то, что предприятие добавляет к стоимости приобретенных материалов и сервиса, то есть заработную плату, налоги, проценты и прибыль. Эти показатели выражены в процентном отношении к годовому обороту. Добавленная стоимость «скрытых чемпионов» в среднем составляет 42 %, для современных промышленных предприятий это очень высокий показатель, который в среднем в Германии составляет около 30 %[80]80
  Wertschöpfung am Bruttoproduktionswert, 2005, Statistisches Bundesamt.


[Закрыть]. Таким образом, для «скрытых чемпионов» характерна исключительно глубокая вертикальная интеграция, обусловленная также тем, что они немногое приобретают на стороне, а труд их персонала обеспечивает особенно высокую долю добавленной стоимости. Нам кажется, что оба фактора играют значительную роль.

«Глубина» собственного производства и аутсорсинг

Объем собственного производства – это доля производства, приходящаяся на собственные мощности предприятия. В среднем объем собственного производства «скрытых чемпионов» составляет 50 %. Этот показатель в последние годы несколько снизился, но все еще остается слишком высоким для современных предприятий. При этом практически у четверти «скрытых чемпионов» этот показатель до сих пор превышает 70 %, то есть «они все делают сами». В среднем число «скрытых чемпионов» с особенно глубоким собственным производством уменьшилось незначительно. Те фирмы, которые традиционно руководствовались девизом «Делай сам», сохранили эту стратегию и переносят ее даже на новые продукты.

Неприятие «скрытыми чемпионами» аутсорсинга проявилось в их ответах на вопрос, не уступают ли они своим конкурентам по объему собственного производства. Более половины опрошенных это категорически отрицают, только 13 % ответили положительно, а 42 % высказались решительно против передачи высоких объемов производства и услуг сторонним предприятиям. Только 12 % согласились со значительным привлечением аутсорсинга. Таким образом, «скрытые чемпионы» явно предпочитают производство собственными силами без привлечения чужих ресурсов. Это мировоззрение, противоречащее общепринятой концепции «максимального использования внешних источников», заставляет призадуматься.

Современный менеджмент видит в аутсорсинге чудодейственное средство. Многие компании гордятся тем, что сами почти ничего уже не выпускают, освобождаясь от значительных расходов на заработную плату, с одной стороны, и от постоянных затрат, с другой. Решение о привлечении сторонних источников всегда обусловлено уровнем затрат. Заказы получают предприятия с минимальными издержками производства. У «скрытых чемпионов» другая стратегия: передача производства основных компонентов сторонним предприятиям грозит им потерей качества и, соответственно, утратой их уникальности. Кроме того, вероятность утечки ноу-хау для научно-исследовательского сектора еще опаснее, чем для производства. Поэтому «скрытые чемпионы» замыкаются на своем производстве и не стремятся сотрудничать с другими предприятиями или привлекать их. Они предпочитают основную деятельность не выносить за пределы своего предприятия, даже если это приводит к повышению затрат. И хотя они стали, возможно, не столь категоричными в этом вопросе, как 10 или 20 лет назад, общая установка не изменилась. Некоторое уменьшение глубины вертикальной интеграции и собственного производства объясняется по большому счету передачей второстепенных бизнес-процессов сторонним организациям, для чего «скрытые чемпионы» с давних времен активно используют аутсорсинг. Многие из них, например, не имеют своего юридического отдела или налогового консультанта, пользуясь услугами сторонних специалистов. Они исходят при этом из того, что найдут для решения задач, не относящихся к их основной деятельности, самых высококвалифицированных специалистов. Если же речь идет о каких-либо сферах их ключевой деятельности, они никому это не доверяют.

Приведем несколько примеров. Компания Wanzl, мировой лидер по производству багажных тележек для аэропортов и тележек в супермаркетах, выражает типичную позицию «скрытых чемпионов» в данном вопросе: «Высокая глубина собственного производства позволяет нам производить практически все составляющие и компоненты своими силами в соответствии с нашими критериями качества. Только наше собственное гальваническое оборудование в состоянии обеспечить такую непревзойденную обработку поверхности изделиям Wanzl». Почему же все аэропорты мира покупают такой, казалось бы, ординарный продукт, как тележки для багажа, только в Германии? Вероятно потому, что уникальность продукции Wanzl обусловлена высоким показателем глубины собственного производства и концепцией «мы все делаем сами», вплоть до установления критериев качества.

Экспедиторская компания Hasenkamp, мировой лидер по транспортировке предметов искусства, также предпочитает держать все бизнес-процессы в своих руках. «Мы ничего не выпускаем из рук. Мы возлагаем на себя полную ответственность. Это основа нашего превосходства над другими крупными транспортными компаниями, для которых перевозка предметов искусства – второстепенна, поэтому им приходится передавать часть бизнес-процессов другим подрядчикам», – говорит директор компании Hasenkamp Ганс Евальд Шнайдер. Концепция «все делать своими силами» характерна и для поставщиков предметов роскоши. Так, входящие в концерн Richemont фирмы Cartier, Montblanc и многие производители часов высокого класса, такие, как Piaget, IWC, Jaeger-Le Coultre, A. Lange&Söhne и т. д., сами производят свои изделия.

Фирма Kaldewei – европейский лидер по производству стальных ванн. В отличие от выпускаемых раньше ванн с толщиной стенок 1,5 мм, Kaldewei производит ванны с толщиной стенок 3,5 мм, вытеснив с рынка тонкостенные. Девиз компании – «Фирма Kaldewei все делает сама» – предполагает изготовление не только пресс-форм для ванн, но и эмалевых смесей для покрытия поверхности, которые определяют качество всего изделия и восприятие его потребителем. Производственный секрет фирмы Kaldewei заключается в рецептуре. К ванне, покрытой эмалью Perlemaille, не пристает грязь, чего не может обеспечить ни один другой производитель стальных ванн. Как-то управляющий партнер этой фирмы Франц Кальдевай сказал мне: «Конечно, мы могли бы где-то покупать более дешевые эмалевые смеси. Но наши уникальность и превосходство над конкурентами обусловлены именно тем, что мы эти изделия производим сами. Ни один конкурент не может предложить то, что предлагаем мы». Лучше и не описать роль собственного производства в достижении уникальности и превосходства над конкурентами. Разумеется, что такое предприятие, как Kaldewei, несмотря на свое превосходство, в условиях жесткой конкуренции не может не думать о своих расходах, поэтому успеху этого «скрытого чемпиона» способствуют также высочайшая эффективность и продуктивность.

Компания Enercon, лидер в области ветроэнергетики, также производит свою продукцию «своими руками». В Германии, где этот рынок считается самым взыскательным в мире, доля компании Enercon – почти 40 %, хотя ее продукция дороже, чем у конкурентов, на 15–25 %. Как это может быть? Частично это обуславливается степенью глубины собственного производства, которая, по мнению специалистов, составляет 75 %. Сама компания Enercon объясняет это «беспрецедентной в данной области глубиной собственного производства»[81]81
  Ср. Enercon aktuell, 26. April, 2012.


[Закрыть]. В то время как конкуренты этой компании ограничиваются лишь сборкой установок, покупая компоненты у других фирм, Enercon производит практически все своими силами. Это касается не только турбин, башен, роторных лопастей, но и перевозок собственным водным транспортом. Компания Enercon сконструировала собственное судно по принципу E-Ship. И в этом случае превосходство в качестве продукции Enercon обусловлено, помимо конструкционных элементов[82]82
  Enercon – единственный крупный производитель таких установок, работающих без редуктора. При этом исключен важный фактор помех, поскольку редукторы ветровых установок подвержены сбоям.


[Закрыть], тотальным контролем всех этапов производства.

Аналогичной позиции придерживается компания Miele, ведущий производитель стиральных и посудомоечных машин высочайшего класса: «Максимум компонентов производятся собственными силами, причем предпочтительно в небольшом регионе и руками местных жителей». Это напоминает сейчас Средние века, однако, по словам доктора Райнхарда Цинканна, управляющего партнера компании, такая позиция актуальна и сегодня. Следует отметить, что здесь речь идет исключительно об основной сфере деятельности компании, а для второстепенных бизнес-процессов Miele достаточно интенсивно использует аутсорсинг.

Фирма Braun, мировой лидер по производству бытовых электроприборов некоторых видов, заявляет: «Braun производит практически все своими силами, вплоть до специального производственного оборудования и всех основных компонентов электробритв». К качеству предъявляются такие требования, которые обуславливают повышение цены товара на рынке. Фирма Braun является лидером по производству шести видов продукции – электробритв для мужчин, ирригаторов полости рта, инфракрасных термометров, эпиляторов, электрических зубных щеток, погружных блендеров.

Менеджер американской компании Bobcat, мирового лидера по производству небольших погрузчиков (так называемых фронтальных погрузчиков), сказал мне: «Мы стараемся по возможности выполнять все работы на своем предприятии. Выяснив рыночную стоимость того или иного компонента, я даю персоналу задание изготовить этот компонент с такими же затратами или дешевле. Обычно им это удается. И я уверен в уровне нашего качества. Мы стараемся по возможности не отдавать никакие работы сторонним компаниям».