Текст книги "Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире"

Многомерные определения рынка

Существует множество определений рынка и бизнеса. Старая версия исходит из наименования продукта: «Мы предлагаем на рынке посудомоечное оборудование». Это определение, основанное на названии продукта, было подвергнуто резкой критике в новаторском сочинении Теодора Левитта «Маркетинговая близорукость» („Marketing Myopia“) 1960 г.[69]69
  Ср. Theodore Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review, Juli-August, 1960, p. 45–56.


[Закрыть]. Его критика американских железных дорог получила широкую известность. Левитт считал, что они, определяя свой рынок как «железнодорожный бизнес», а не как «перевозку пассажиров», просмотрели своих новых конкурентов – авиалинии. Авиаперевозки тогда вытеснили железнодорожный транспорт с рынка и привели его к банкротству, поскольку они были его конкурентами на одном рынке – на рынке перевозки пассажиров. Если бы железнодорожные компании правильно определи свой рынок, ориентируясь на его потребности, то они сами должны были бы вступить в бизнес авиаперевозок или тогда еще построить высокоскоростные магистрали. Между прочим, первое законоположение в США об авиационных компаниях было включено в 1934 г. в «Закон о железных дорогах» (Railroad Act).

Левитт настаивал на таком определении рынка, которое базируется на потребностях клиентов и сфере применения. Для производителей посудомоечного оборудования определение, ориентированное на область применения, было бы таким: «Мы позаботимся о том, чтобы Ваша посуда была чистой». Кроме того, в основе определения рынка может лежать некая группа потребителей или целевая группа. Если использовать тот же пример, то можно сказать: «Мы обслуживаем отели, снабжая их посудомоечными системами». Кроме того, для обозначения границ рынка можно определить уровень цен и качества: «Мы предлагаем только системы от €1000» или: «Наша продукция – высшего качества». Немалую роль играет также региональное определение рынка: «Мы обслуживаем глобальный рынок». На рис. 19 показана степень значимости критериев, которыми пользуются «скрытые чемпионы» при определении их рынков.

Рис. 19. Значимость критериев для определения рынка

На первом месте стоит сфера применения (63 %), которую можно определить и как «потребности клиента», затем критерий, также относящийся к клиенту, – потребительская/целевая группа. Немалое значение имеет и критерий «продукт/технология» – 42 %. Остальным критериям определения рынков «скрытые чемпионы» не придают большого значения.

Итак, определение рынков «скрытыми чемпионами» свидетельствует об их прогрессивном понимании рынка. Потребности клиентов и целевые группы представляют собой ключевые понятия. Многие также при определении рынка уделяют достаточно внимания продукции и технологиям и лежащей в их основе ключевой компетенции. Региональные разграничения рынков для таких компаний, которые оперируют в глобальном масштабе, несущественны. «Скрытые чемпионы» уже давно преодолели узкие рамки тех регионов, где зародились. Они находятся на стадии прорыва в Глобалию и в качестве рынка рассматривают весь мир или, по крайнее мере, свой континент, а не только свою страну.

Сумма процентных величин на рис. 19 значительно превышает единицу и равняется 2,2. Это означает, что «скрытые чемпионы» для определения рынков в среднем пользуются не одним, а более чем двумя критериями. Таким образом, можно считать их определение рынка не одномерным. Так, швейцарская компания Netstal, мировой лидер по производству оборудования для литья пластмассы[70]70
  Netstal принадлежит группе компаний MPM-Gruppe (Mannesmann Plastics Machinery), которая известна такими торговыми марками, как die Krauss-Maffei, Demag Ergotech, Netstal, Billion, и является мировым лидером по производству оборудования для литья пластмасс. Некоторые из ее дочерних компаний, в свою очередь, являются мировыми лидерами в своих сегментах рынка. Такие же ведущие позиции на рынке занимают фирмы Engel в Австрии и Arburg в Германии.


[Закрыть], в одном из своих основных сегментов оперирует на рынке пластиковых бутылок (сфера применения), при этом не упуская из вида производство напитков (группа потребителей), и продает только относительно дорогое оборудование (уровень цен) с соответствующими характеристиками (качество). В этом случае при определении границ рынка использованы все критерии, за исключением «региона». Этот пример показывает, каким фрагментированным может быть рынок и как целенаправленно и активно типичный «скрытый чемпион» определяет обслуживаемый им рыночный сегмент, чтобы добиться на нем преимущества. На таком комплексном рынке, как оборудование для литья пластмассы, не может быть «всеобщего» рыночного лидерства, какое, например, имеет Microsoft в области компьютерного программного обеспечения. Неоднородность, фрагментация рынков и разработка стратегии рыночного лидерства требуют дифференцированного подхода к определению границ рынков.

Мы специализируемся…

Если попросить любого «скрытого чемпиона» описать одним предложением особенность его компании, то, скорее всего, он ответит так: «Мы специализируемся на…». Сотни раз я слышал, например, подобные высказывания:

• «Мы концентрируемся на том, что умеем». Когда Герхард Кромме был еще председателем правления ThyssenKrupp, он позаимствовал это высказывание из первой книги о «скрытых чемпионах» и превратил его в девиз своей компании с некоторым дополнением: «Мы концентрируемся на том, что умеем. Мы это делаем по всему миру». Этот пример показывает, что даже крупные копании готовы учиться у «скрытых чемпионов». Сочетание фокусировки и глобальной ориентации представляет собой отличительный признак стратегии «скрытых чемпионов».

• «Мы оперируем в своей рыночной нише». Такое высказывание можно часто услышать от «скрытых чемпионов», нередко к этому добавляется «…и не намерены ничего в этом менять».

• «Для нас важна глубина, не ширина». Здесь речь идет о «глубокой» вертикальной интеграции в условиях не широкого, а узкого рынка.

• «Мы останемся при наших колодках» („Wir bleiben bei unseren Leisten“ (нем.) – фразеологизм, означающий: «Мы не отступим от своей линии») или: «Никакой диверсификации!». Сейчас, как и раньше, это основные принципы «скрытых чемпионов». Им не нужно диверсифицировать производство, и они не поддаются соблазну это делать. Однако более крупные «скрытые чемпионы» которые перерастают свои рынки, применяют «мягкую» диверсификацию.

Показательно также высказывание Джеймса Флоза, финансового директора компании Corning: «Мы сознательно уделяем особое внимание сложным техническим аспектам. Нам кажется, что с несложными вещами нам справляться сложнее»[71]71
  Цитата из Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press, 2012, p. 95.


[Закрыть]. Если мы концентрируемся на непростых задачах, то действительно оставляем конкурентам все меньше и меньше шансов.

Итак, на первом плане у «скрытых чемпионов» фокусировка и концентрация, а также «верность» своему рынку и профессиональной области. В среднем «скрытые чемпионы» уже более 22 лет занимают ведущие позиции на рынках. Для двух третей компаний характерно то, что свое последнее судьбоносное решение по вопросу определения рынка они принимали 5–10 лет назад, а по базовой технологии – половина «скрытых чемпионов» принимала более 10 лет назад[72]72
  Эти высказывания не распространяются, естественно, на тех «скрытых чемпионов», которые появились в последние годы. Хотя даже у них прослеживается тенденция в течение длительного времени придерживаться того определения рынка, которое они выбрали для себя.


[Закрыть].

То, что «скрытые чемпионы» строго соблюдают границы своего рынка, говорит о высокой концентрации и непрерывности их деятельности. Для клиентов это является сигналом серьезного отношения компании к своим обязательствам. Они могут положиться на «скрытых чемпионов», зная что те не пойдут по другому пути. «У нас всегда был и будет только один клиент – фармацевтическая промышленность», – утверждает компания Uhlmann, мировой лидер по производству лекарственных упаковок, выражая этот принцип кратким девизом: «Только это, но зато так, как надо!». Столь же однозначен и лозунг компании Flexi: «Мы будем заниматься только одним делом – но это всегда будет первый класс». Flexi производит только поводки-рулетки для собак, выпуская 300 моделей, и является мировым лидером в этой области с большим отрывом от конкурентов.

При разработке стратегии необходимо также учитывать то, чего вы не хотите. Это столь же необходимо, как знать то, чего вы хотите. Основатель компании Microsoft Билл Гейтс во многих интервью подчеркивал важность подобного ограничения. Андреас Ланд, директор-соучредитель фирмы Griesson-de Beukelaer, европейского лидера на рынке сладкого печенья, конкретизирует: «Вы не можете обладать всем. “Нет” определяет сознание. Сначала мы задаемся вопросом, чего мы не хотим. И уже после этого нам легче концентрироваться на том, чему мы говорим “да”. Мы должны вести свое хозяйство соразмерно собственным ресурсам, чтобы сохранять независимость и не иметь долгов»[73]73
  Ярким примером для меня является Ferrero, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April, 2012, s. 14.


[Закрыть]. Это очень важно именно для предприятий среднего бизнеса, поэтому большая часть «скрытых чемпионов» придерживается этого правила в течение многих лет.

Фокусировка на одной стадии создания ценности

Среди «скрытых чемпионов» есть компании, которые в основном сосредоточиваются на одной определенной стадии создания ценности. Например, фирма M+C Schiffer, крупнейший в мире независимый производитель зубных щеток, выпускает только зубные щетки, то есть один вид продукции, ограничивая свою деятельность лишь одной стадией создания ценности – производством[74]74
  К производственным процессам относится в данном случае и упаковывание, подобно последующему примеру компании Aenova.


[Закрыть]. Однако это масштабное производство, размещенное в Германии, Австрии и Индии, выпускает в день более миллиона зубных щеток. Сбыт зубных щеток осуществляют такие известные поставщики потребительских товаров, как Procter&Gamble, Henkel и т. д. Еще один «скрытый чемпион», ограничивающий свою деятельность только производством, то есть одной стадией создания ценности, – это компания Aenova, крупнейший в Европе изготовитель фармацевтических средств на заказ. В год Aenova производит 40 млрд таблеток и капсул, однако остается неизвестной потребителю, поскольку ее названия нет ни на одной упаковке. Aenova поставляет товар 400 фармацевтическим компаниям и при годовом обороте $727 млн достигает масштаба, типичного для «скрытых чемпионов». «Скрытый чемпион» Ludo Fact также ограничивается производством и логистикой настольных игр, разработанных специализированным издательством[75]75
  Ср. Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April, 2012, s. 17.


[Закрыть]. Фирма, работающая в сфере продуктов питания на заказ, является крупнейшим в Европе производителем пиццы и тоже остается неизвестной для потребителя. Важный элемент стратегии этих фирм заключается в получении заказов от многочисленных поставщиков конечного продукта, что обеспечивает им гигантский объем выпускаемой продукции и экономию за счет роста производства (Economies of Scale), что недоступно отдельным поставщикам конечного продукта. Фирмы, работающие на заказ, например, Schiffer, Aenova, Ludo Fact и Freiberger, также широко представлены и в других отраслях, в частности, в электронике. Однако эти компании-«скрытые чемпионы» представляют собой исключения. Таким образом, подобное ограничение деятельности компании показывает нам, что фокусировка на одной стадии создания ценности позволяет завоевывать незаурядные и перспективные рыночные и конкурентные позиции.

Изменение фокуса деятельности

Некоторые «скрытые чемпионы» пережили «перефокусировку» своей деятельности, явление, противоположное диверсификации. Так, например, компания Getrag, производитель коробок передач, продала производство осей, которое приносило ей шестую часть годового оборота, чтобы посвятить себя полностью основному направлению – производству коробок передач. В заявлении для печати говорится: «Мы будет последовательно идти по этому пути с целью стать мировым лидером в области производства коробок передач, специализирующемся только на этом продукте». Шведский «скрытый чемпион», занимающий второе место в области диализа, компания Gambro, также отказалась от второстепенных направлений своей деятельности, чтобы полностью сконцентрироваться на своем профильном бизнесе. «Перефокусировка» может означать, что предприятие уходит от своих истоков. Компания Griesson-de Beukelaer, ведущий европейский лидер по производству печенья, начинала с выпуска пряников, но позже отказались от этого низкодоходного направления.

Пример переориентации предприятия показывает компания Winterhalter Gastronom в районе Боденского озера, выпускающая посудомоечные системы для промышленного применения. Сбыт посудомоечных систем происходит на многих субрынках, например, в школах, больницах, столовых, учреждениях, казармах, тюрьмах и, наконец, в гостиницах и ресторанах. Рыночный потенциал, соответственно, высок. Однако в разных сегментах рынка требования у клиентов разные. Несколько лет назад компания Winterhalter прокомментировала это следующим образом: «Мы проанализировали весь рынок промышленных посудомоечных машин и обнаружили, что наша доля мирового рынка составляет менее 5 %. Мы были одними из многих. Это побудило нас полностью переработать нашу стратегию. Мы решили переориентироваться только на гостиницы и даже изменили название компании на Winterhalter Gastronom. Наша доля мирового рынка в сегменте гостиницы/рестораны составляет сейчас 15–20 % и продолжает расти. На этом субрынке мы известны как поставщики товара первого класса».

Подобным образом переориентировалась и фирма BHS Tabletop, известная такими старыми марками фарфора, как Bauscher, Hutschenreuther и Schönwald. В середине 90-х годов прошлого века компания кардинально изменила направление деятельности, объявив, что переводит в статус основного свое малоизвестное подразделение. BHS Tabletop специализировалась исключительно на ресторанах, хотя и в глобальном масштабе, благодаря чему стала мировым лидером в производстве фарфора для профессиональных нужд. Как и в случае с компанией Winterhalter, общая стратегия от товарной политики до сбыта была нацелена только на этот сегмент. Сегодня фарфоровой посудой Tabletop, которая продается более чем в 100 странах мира, ежедневно пользуются более 200 млн человек.

Как показывают примеры компаний Winterhalter и BHS, фокусировка на чем-то одном предполагает отказ от чего-то другого. При узкой специализации и концентрации только на одном рынке можно легко упустить шансы на других рынках, которые бывают очень привлекательными. Компания Enercon, мировой лидер в области ветровой энергии, намеренно отказывается от этих возможностей. Дело в том, что Enercon не оперирует на офшорных рынках и не поставляет свое оборудование ни в Китай, ни в США[76]76
  О причинах см. интервью директора компании Enercon Ганса-Дитриха Кеттвига для изданияц Sonne, Wind und Wärme, November, 2009, стр. 85–86.


[Закрыть]. И похоже, что как раз эти ограничения пошли этой компании на пользу, не повредив ни ее росту, ни рентабельности. Мощь компании Enercon на рынках, которые она обслуживает на своем континенте, – обусловлена в том числе и отказом от работы на названных крупных рыночных сегментах.

Завоевание освободившейся ниши на рынке

Многие крупные компании в последние годы уделяют все больше внимания основному направлению своей деятельности в ущерб второстепенным. Такая стратегическая переориентация привела к возникновению дочерних предприятий, на базе которых появились независимые компании-«скрытые чемпионы». Например, фирма Sirona, бывшая раньше подразделением Siemens, сейчас стала мировым лидером по производству зубоврачебного оборудования. Когда крупные компании покидают рыночные ниши, которые уже не представляют для них большого интереса, на освободившиеся места устремляются оперирующие на этих рынках «скрытые чемпионы». Так, например, Штефан Фукс, председатель правления компании Fuchs Petrolub, производящей смазочные материалы и занимающей ведущее место во многих сегментах мирового рынка, имея 47 зарубежных филиалов, объявил, что специализация компании сужается, поскольку она планирует выпускать этот продукт только для горной и автомобильной промышленности, поскольку нефтяные концерны ушли с этого сегмента рынка. Компания Liqui Moly, бывший поставщик специальных масел, также рассматривает уход с рынка нефтяных концернов как стимул для того, чтобы сосредоточиться на обслуживаемых нишевых рынках и, соответственно, как движущую силу собственного роста, который в последние годы превышал среднестатистические показатели в этой области.

«Супернишевые» поставщики и «хозяева рынка»

Многие «скрытые чемпионы» специализируются на чрезвычайно узких рыночных нишах, которые в какой-то степени «создают» сами, становясь обладателями 100 %-ной доли рынка при отсутствии действительных конкурентов. Таких фирм сотни, но мы остановимся на нескольких из них.

Компания PWM из Бергнойштадта в районе Бергишес Ланд, имея долю рынка свыше 90 %, оборудовала почти все немецкие автозаправочные станции электронными ценовыми табло. «Мы мировой лидер и единственный поставщик в глобальном масштабе», – говорит ее директор Макс Фердинанд Кравинкель. Раз уж мы затронули тему автозаправочных станций, нельзя не упомянуть, что все пистолеты топливораздаточных колонок были произведены фирмой Hiby. Этот «скрытый чемпион» занимает и в Европе первое место. О французской фирме Eurofins, мировом лидере по анализу продуктов питания и окружающей среды, говорят, что «ее лидерство в Европе настолько сильно, что у конкурентов нет никаких шансов»[77]77
  Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5. März 2007, s. 18.


[Закрыть].

Компания Polar-Mohr специализируется исключительно на производстве быстродействующих резальных машин для бумажной промышленности. В мире эту рыночную нишу занимают всего шесть компаний. Компания Poly Clip из Франкфурта-на-Майне является мировым лидером по производству клипсов для колбасной оболочки и соответствующего оборудования. Фирма Gottschalk – единственный производитель чертежных кнопок в Европе (в мире есть еще один производитель этих изделий – в Китае). Компания Hi-Cone фактически монополизировала так называемые «Мультипаки», очень удобные для переноски упаковки с пластиковыми кольцами, вмещающие шесть бутылок Кока-Колы или пива. Фирма Kugler-Womako, входящая в группу компаний Körber-Gruppe, специализируется на оборудовании для изготовления паспортов, 90 % всех печатных машин для денег в мире были изготовлены компанией Koenig&Bauer. Фирма Karl Marbach из Хайльбронна является мировым лидером по производству матриц штампа для упаковочных материалов. Компания Kolbus специализируется исключительно на переплетно-брошюровочном оборудовании, имея, по словам ее директора Кая Бюнтемайера, «весьма отрадную глобальную долю рынка, значительно превышающую 50 %». Он так формулирует свою стратегию: «Мы малы, у нас есть фокус». Их сайт в интернете утверждает: «Вряд ли во всем мире найдется книга, в изготовлении которой не участвовали бы машины Kolbus». Компания Robbe&Berking выпускает серебряные столовые приборы и имеет долю на мировом рынке 40 %. Компания Kässbohrer специализируется на одном виде продукции – ратраках Pistenbully – и является мировым лидером в этой рыночной нише. Считается, что компания не может позволить себе разработку новой продукции. И этот аспект на самом деле уступает основной теме – сосредоточенности на ключевой продукции. Такая стратегия наиболее приемлема именно для небольших фирм с их ограниченным бюджетом. Это единственно возможный для них путь к лидерству в инновациях и, соответственно, к достижению мировых стандартов.

К «хозяевам рынка» можно отнести многих «скрытых чемпионов» малого размера, выпускающих продукцию, о которой мы, дилетанты, даже не догадываемся, или создающих нечто экзотическое. Так, например, компания Mitec-Gruppe является мировым лидером по производству «уравновешивающих систем для минимизации шума двигателей внутреннего сгорания». Производитель винтов August Friedberg начал выпускать вместо обычных винтов «специальные винты для ветроэнергетических установок», став мировым лидером на этом рынке. Фирма Tente из Вермельскирхена специализируется на производстве роликов для больничных кроватей и является мировым лидером в этой области. В мировом масштабе даже такая «суперниша» может иметь определенный потенциал. Шведская фирма Poc не намеревается выходить на широкий рынок мотоциклетных шлемов, довольствуясь производством лишь горнолыжных шлемов, поскольку не видит больших шансов в борьбе с такими сильными лидерами на том рынке, как например, корейская компания HJC, а в своем небольшом сегменте уверенно продвигается к первому месту в мире. Компания Firma Rupp + Hubrach Optik специализируется на производстве стекол для спортивных очков, являясь одним из лидеров рынка. Корпоративная философия BBA, английской текстильной компании, близкой по характеру к «скрытым чемпионам», включает такое положение: «Наша тактика заключается в том, чтобы занять ведущее положение в наших рыночных нишах путем преобразования общих рынков, на которых мы “никто”, в такие ниши, где мы сможем занять заметное положение!». Это заявление доказывает, что компания, нацеленная на достижение лидерства на рынке, не должна полагаться на существующие определения рынка и его границы. Давать новое определение рынку или скорректировать уже существующее можно по-разному в зависимости от конкретного случая. Готовность преобразовать уже существующие определения рынка очень важна для достижения лидерства на рынке.

В области потребительских товаров можно также найти «супернишевых» поставщиков и «хозяев рынка». Один из примеров – фирма Hein, производитель популярных мыльных пузырей Pustefix. Ее директор Герольд Хайн объясняет: «Pustefix не конкурирует с аналогичными изделиями, пытаясь “привлечь” те деньги, которые дети тратят на сладости, шоколад и другое». Этот товар экспортируется более чем в 50 стран мира. Самые важные рынки находятся в США и Японии. Эта «суперниша» слишком мала для привлечения конкурентов, кроме того, данный продукт защищен несколькими патентами. В подобную категорию попадают такие компании, как мировой лидер Pöschl (нюхательный табак), Müller (кисточки для бритья) и Aeroxon. Основная продукция этого предприятия – липкая лента для мух, изготовленная с использованием меда, технология производства которой за последние 90 лет не менялась, и ее доля на рынке составляет 50 %. Интересный пример успешной «супернишевой» стратегии представляет собой бывший мировой чемпион по конному спорту Пауль Шокемёле. Он разводит скаковых и турнирных лошадей самого высокого класса и занимает на этом рынке уникальную в мире позицию. В то время как на аукционах породистые лошади продаются за €50000, цена лучших скакунов Шокемёле составляет от нескольких сотен тысяч евро до миллиона.

К «хозяевам рынков», самостоятельно ими созданных, часто также относят фирмы, поставляющие коллекционные изделия. Компания Marsberger Glaswerke Ritzenhoff, производитель стекла, открыла в 1992 г. новый рынок, когда Союз производителей молока земли Северный Рейн-Вестфалия заказал ей стекло с рекламой молока. Компания пригласила лучших дизайнеров мира для росписи и оформления стекла и сегодня продает свою продукцию более чем в 100 странах мира, сотрудничая с 300 самыми известными дизайнерами, например, с такими, как Алессандро Мендини, Роджер и Филипп Пти-Руле. В настоящее время в ассортименте компании более 70 коллекционных изделий. Помимо стаканов для молока, выпускаются бокалы для шампанского, часы, чашки для кофе-эспрессо, рождественские украшения, пепельницы, подсвечники и сумки. Для миллионов коллекционеров Ritzenhoff специально создала на своем сайте в интернете площадку для обмена товарами. Компания Swarovski, австрийский производитель хрустальных украшений, укрепил свои позиции на рынке также благодаря коллекционерам. Создание общества «Swarovski Crystal Society» (SCS) уже в 1957 г. положило начало известнейшему в мире клубу коллекционеров. Сегодня SCS насчитывает 325000 членов более чем в 125 странах мира. Популярными предметами коллекционирования являются также миниатюрные железные дороги производства Märklin. Коллекционеры знаменитых фигурок Hummel состоят членами в клубе M. I. Hummel Club, созданном производителем Goebel в 1977 г. Также и у производителя плюшевых игрушек Steif есть свой клуб коллекционеров «Steiff-Club».

Обычным фирмам трудно подражать стратегиям «супернишевых» поставщиков и «хозяев рынка», которые стремятся завладеть всем рынком. Самый простой способ стать хозяином рынка – это создать его. В идеальном случае подобный рынок зарождается только с появлением нового продукта, что и является его определением. При этом необходимо, чтобы уникальность этого продукта сохранялась в течение длительного времени. Кроме того, важно предотвратить его копирование другими компаниями. Уникальность продукта на рынке необходимо постоянно укреплять и защищать, используя разные инструменты:

• патент,

• известный брэнд или логотип,

• демонстрируемая близость к клиенту и доверительные отношения с ним,

• художественное оформление и частое обновление.

Кроме того, необходимо создавать некоторую иллюзию дефицитности товара. Такая стратегия характерна для производителей предметов роскоши. Так, производитель часов класса люкс A. Lange&Söhne изготавливает в год только 5000 штук. Выпуск товаров ограниченными партиями – одна из действенных мер сохранения высокой ценности продукта. Компании намеренно устраивают дефицит своих товаров, чтобы подтвердить их высокую стоимость и эксклюзивность. Производство продукта малыми партиями не позволяет «супернишевым» производителям и «хозяевам рынка» полностью использовать потенциал роста. Рост объемов – это враг уникальности и эксклюзивности.

У «хозяев рынка» можно также многому поучиться в плане маркетинга взаимоотношений. Они ублажали своих преданных клиентов в течение многих лет, создавали клубы и воодушевляли коллекционеров задолго до того, как эти понятия появились в литературе по маркетингу. Они организовывали биржи, где продавались полюбившиеся клиентам экспонаты. Маргарета Штайф добилась больших успехов в проведении аукционов. Самый дорогой плюшевый мишка был продан в 2000 г. с аукциона за €213720. У таких компаний часто бывает целая свита преданных клиентов, которые жаждут приобрести их товары за любую цену. Успех «хозяевам рынка» приносит и то, что они сохраняют свою специализацию, «закрытость» и стараются не расширять свои рынки. Это может послужить уроком и для других компаний. «Суперниши» ограничивают возможности роста и подразумевают «воздержание» от него. Понятие «роста» идет вразрез с понятием «ниши». При этом именно «суперниши» предполагают надежную защиту от конкурентов.