Текст книги "Скрытые чемпионы – прорыв в Глобалию. Почему немецкие компании доминируют в мире"

Минтцберг дает определение еще одному виду стратегии – так называемой «предпринимательской стратегии»: «Человек, который лично контролирует предприятие, может перенести на него свое видение будущего. К подобным стратегиям часто прибегают новые и небольшие компании. Видение будущего задает только некоторое общее направление, которое можно корректировать. Поскольку разработчику стратегии самому предстоит ее реализовывать, он может довольно быстро реагировать на результаты предпринятых действий, как и на возникающие новые возможности или опасности. Предпринимательская стратегия оставляет возможность для внесения любых уточнений в формулировку целей».

Эта стратегия не столь типична для «скрытых чемпионов», как можно было бы предположить. Частая корректировка направления деятельности вряд ли позволит добиться статуса мирового лидера. Как показывают наши выборочные наблюдения, этой стратегии придерживаются лишь отдельные недавно появившиеся или мелкие компании. Они участвуют в создании новых рынков, стремятся к более полному осмыслению потребностей клиентов и новых возможностей и должны проявлять особую гибкость, пока не смогут определить для себя долгосрочную цель и найти свое направление. Возьмем, к примеру, фирму Weckerle, созданную в семидесятые годы. Она специализируется на оборудовании для производства губной помады, оставаясь и сегодня мировым лидером в этой области. Поскольку потенциал этого рынка довольно ограниченный, создатель компании Петер Векерле еще на ранней стадии развития своего бизнеса искал возможности для дальнейшего роста, и поэтому предпочел работать с крупными заказчиками. Однако такая стратегия тоже имеет свои ограничения, так как крупные косметические фирмы только небольшую часть своей продукции заказывают на стороне. В дальнейшем Векерле создал собственные торговые марки, сбыт которых осуществляется по специальным каналам. Сейчас годовой оборот от продажи оборудования примерно такой же, как от производства и продажи губной помады, чей потенциал роста в будущем гораздо больше. Как известно, «все пути ведут в Рим». Это же, по нашему мнению, касается и путей к лидерству на рынке.

Определение рынка и доля на рынке

Раньше мы говорили о «доле на рынке», определяющей лидерство на рынке «скрытых чемпионов». Тем не менее «доля на рынке» должна быть всегда привязана к какому-либо конкретному «рынку». Определение понятия «рынок» и его границ в основном указывает на размер рынка, и соответственно, на долю на рынке. Однако на практике оно вызывает большие трудности, поскольку можно дать рынку такое узкое определение, которое в любом случае сделает вас его лидером. В противном случае определение можно расширить до такой степени, что рынок станет гигантским, а доля на нем, соответственно, крошечной. Как рассматривать с этой точки зрения рынок и долю компании Rolls Royce на нем? Если считать, что данный рынок определяется только прежними покупателями машин этой марки, то доля на рынке у компании была бы 100 %-ной! Такое определение было бы правильным, если бы не было новых покупателей, а прежние покупатели не приобретали бы машины других марок. Это, безусловно, не касается всех покупателей «роллс-ройсов», поскольку даже королевская семья Великобритании рассталась с 50-летней традицией ездить на «роллс-ройсах» и пересела на «бентли» после того, как компанию Rolls Royce купила BMW. Среди «скрытых чемпионов» есть фирмы, которые в этом смысле действительно определяют свой собственный рынок и обладают 100 %-ной долей на нем, например, фирма Suwelack, которая после ухода с рынка единственного соперника, не имеет конкурентов в производстве коллагена соответствующего качества. Если включить в альтернативное определение рынка для «роллс-ройсов» все другие автомобили, стоимость которых, как минимум, такая же, как у самой дешевой машины этой марки, то рынок бы существенно расширился. Если же включить в определение рынка, помимо «бентли», автомобили премиум-класса, например, Mercedes S-класса, Audi A8, BMW 7, Jaguar, Lexus или Maserati, то рынок увеличится еще в несколько раз, и доля Rolls Royce на нем будет ниже 1 %. Если сделать еще один шаг в том же направлении и говорить об общем рынке автомобилей, который станет беспредельным, то доля Rolls Royce упадет до примерно 0,0001 %. Настолько широкое определение рынка в стратегическом плане бессмысленно, поскольку конкурентом автомобиля Rolls Royce не является «фольксваген поло». Подобные рассуждения применимы к рынку практически любого типа, например, при рассмотрении определения, размеров рынка и доли на нем авиакомпании, осуществляющей полеты между двумя крупными городами. В зависимости от того, учитываются ли в определении рынка только авиамаршруты или оно включает также железнодорожные и автомобильные перевозки, его размеры и доли на нем окажутся совершенно разными.

При таких критериях определения рынка трудно избежать ошибок, волевых решений и принятия желаемого за действительное. Как упоминалось в главе 2, мы полагаемся на точность информации о рынках и долях на рынках, полученной нами от «скрытых чемпионов», поскольку проверить отдельные данные невозможно. Вполне вероятно, что некоторые «скрытые чемпионы» в этом плане и сами заблуждаются, и общественность дезинформируют. Однако такие случаи крайне редки. Кроме того, конкуренция выполняет роль контролирующей инстанции. Например, президент одной компании-«скрытого чемпиона», которая достигла мирового лидерства в 2012 г. и открыто об этом объявила, писал мне: «Сразу последовал иск по поводу недобросовестной конкуренции со стороны прежнего мирового лидера. Однако выяснилось, что наш годовой оборот значительно выше, чем у конкурента». Конкуренция не позволяет кому-либо называть себя мировым лидером без соответствующих доказательств.

Мы достаточно подробно обсудили проблему лидерства на рынке, не называя конкретных данных о доле на европейском и мировом рынках «скрытых чемпионов». Эту тайну раскрывает табл. 5, основываясь на определениях рынков и долей на рынках, предложенных самими «скрытыми чемпионами».

Таблица 5. Лидерство на рынке и доли рынка «скрытых чемпионов»

Из таблицы видно, что две трети всех изученных нами «скрытых чемпионов» являются лидерами мирового рынка и три четверти – лидерами европейского рынка. Абсолютная доля рынка соответствует проценту от общего рынка, а относительная определяется как отношение собственной доли рынка к доле рынка самого крупного конкурента. Например, если ваша компания занимает 32 % рынка, а ваш сильнейший конкурент – 20 %, то ваша относительная доля рынка составляет 32/20=1,6. Относительную долю выше единицы имеют только лидеры рынка. У других компаний это значение меньше единицы – в числовом выражении, таким образом, 20/32 = 0,625 у сильнейшего конкурента лидера рынка.

В среднем абсолютная доля рынка «скрытых чемпионов» составляет 33 % на мировом рынке и 38 % в Европе. Эти показатели за 10 лет несколько возросли. В условиях роста рынков, бурного развития глобализации и, соответственно, расширения рынков вряд ли можно было этого ожидать. Еще удивительнее уровень относительных долей рынка, которые отражают положение «скрытых чемпионов» относительно их сильнейших конкурентов. На мировом рынке в среднем их относительная доля рынка составляет 2,3, «скрытые чемпионы» вдвое превосходят своих самых сильных конкурентов, а 10 лет назад эта цифра была значительно меньше 2. «Скрытым чемпионам» удалось, таким образом, не только утвердиться на увеличившемся мировом рынке, но и упрочить свое лидерство. Их абсолютные доли рынка несколько выросли, отдалив их еще больше от сильнейших конкурентов. Такие показатели говорят об их возросшей конкурентноспособности. Это в основном обусловлено массивной волной инноваций, о которых мы расскажем в главе 10. «Скрытые чемпионы» стремятся сохранить ведущее положение на рынках и могут не бояться своих конкурентов, как это не раз было доказано.

Доля на рынке и рентабельность

Начиная с 50-х годов прошлого столетия главной темой дискуссий в области теории и практики менеджмента была гипотеза о том, что высокая доля рынка обуславливает рентабельность. Думаю, что это одно из самых больших заблуждений теории менеджмента нашего времени. Десятилетиями самые разные эксперты и консультанты убеждают руководителей компаний в том, что их спасет только удержание высоких долей рынка. Еще много лет назад вместе с двумя молодыми партнерами нашей компании я выступил против такого взгляда на доли рынка в своей книге «Manage for Profit, not for Market Share»[63]63
  Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Manage for Profit, not for Market Share. A Guide to Higher Profitability in Highly Contested Markets, Boston: Harvard Business School Press, 2006, deutsche Ausgabe: Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag 2006; chinesische Ausgabe, Titel einfügen, – ВСТАВИТЬ НАЗВАНИЕ Beijing: Commercial Press, 2007.


[Закрыть]. Противоречит ли это той похвале, которую я воздал лидерству на рынке и высоким долям рынка в данной книге? Нет! Анализ «скрытых чемпионов» не проявил значительной корреляции между долями рынка и рентабельностью. Это касается как абсолютных, так и относительных долей рынка. И это касается как европейского, так и глобального рынка. Наше выборочное исследование может, конечно, вызывать возражения, поскольку все рассмотренные компании имеют высокие доли рынка, поэтому дисперсия этих величин незначительна. Но это абсолютно не соответствует действительности, по крайней мере, в отношении относительных долей рынка. Они сильно отличаются друг от друга.

В этой книге мы не будем выяснять, как возникла гипотеза «высокая доля рынка – источник прибыли» и почему она неверна, поскольку подробно ее анализировали в вышеупомянутом издании[64]64
  Hermann Simon/Frank Bilstein/Frank Luby, Der gewinnorientierte Manager. Abschied vom Marktanteilsdenken, Frankfurt/New York: Campus Verlag, 2006, s. 17-23.


[Закрыть]. Впервые этому вопросу было посвящено известное исследование PIMS («Profit Impact Of Market Strategies» – «Влияние рыночной стратегии на прибыль»), обнаружившее сильную корреляцию между долей рынка и доходностью[65]65
  Ср. Robert D. Buzzell/Bradley T. Gale, The PIMS Principles. Linking Strategy to Performance, New York: Free Press, 1987.


[Закрыть]. Вторым источником была кривая опыта. Эта концепция основывалась на гипотезе о зависимости статьи расхода от относительной доли рынка. Чем выше последняя, тем ниже расходы на единицу продукции по сравнению с конкурентами и тем выше, соответственно, маржа. Известная матрица Бостонской консалтинговой группы с обеими величинами – «рост рынка» и «относительная доля рынка» показывает, что следует повышать относительную долю рынка. Еще один известный источник – Джек Уэлч, который, став в 1982 г. президентом General Electric, объявил, что он свою компанию уведет с того рынка, на котором она не будет занимать первое или второе место в мире.

В недалеком прошлом в волшебной силе доли рынка стали все больше сомневаться и нередко опровергать ее[66]66
  Ср. Особенно следующую антологию Paul W. Farris/Michael J. Moore (Eds.), The Profit Impact of Market Strategy. Restrospect and Prospects, Cambridge (UK): Cambridge University Press, 2003, а также Richard Miniter, The Myth of Market Share. Why Market Share is the Fool’s Gold of Business, London: Crown, 2002.


[Закрыть]. Интересно также было обнаружить старые источники. Ключевой вопрос сводится к тому, лежит ли в основе этой проблемы одна лишь голая корреляция или же можно говорить об истинной причинно-следственной связи. Мы рассматриваем этот вопрос в упрощенном виде, чтобы не уходить от основной проблемы и не отдаляться от «скрытых чемпионов». Поскольку решающую роль играют не доля рынка и не рыночное лидерство сами по себе, необходимо различать, имеем ли мы дело с «хорошими» или «плохими» долями рынка или рыночным лидерством. Эта концепция представлена на рис. 17.

Рис. 17. «Хорошие» и «плохие» доли рынка

«Хорошие» доли рынка – это те, которые «заработаны» благодаря превосходству в эффективности, качестве и инновациях; а также сервисным услугам самого высокого уровня. Лидерство на рынке достигается при этом не путем снижения цен, которое катастрофически снижает маржу, а путем повышения потребительской ценности, не оказывая отрицательного влияния ни на цены, ни на маржу, а в отдельных случаях даже с повышением маржи. «Плохие» доли рынка, наоборот, получены благодаря агрессивной ценовой политике, главным образом благодаря снижению цен или, например, распродаже уцененных товаров. Такой захват доли на рынке ничем не обоснован, поскольку не предполагает более низкой статьи расхода, что является основным условием. Получение «плохих» долей рынка не требует длительных усилий, их можно добиться за короткий срок, максимально опустив цены. Это приводит к падению прибыли, чаще даже к убыткам, поскольку предлагаемые цены не оправдывают слишком высокий уровень затрат. На многих современных рынках встречаются «плохие» доли рынка. Самый известный пример, я думаю, это компания General Motors, которая в течение десятилетий была крупнейшим производителем автомобилей в мире и, несмотря на это, обанкротилась. Возможно, основная причина катастрофического развития компании заключается в ее стратегии, которую выразил Ричард Вагонер, управлявший General Motors с 2002 по 2009 г.: «Постоянные издержки в нашей отрасли промышленности крайне высоки. Мы поняли, что в условиях кризиса нам легче будет справляться с проблемами путем снижения цен, а не уменьшения объема производства. В конце концов, мы в отличие от некоторых конкурентов, можем пока зарабатывать деньги с помощью такой стратегии»[67]67
  Hermann Simon, Beat the Crisis, New York: Springer, 2009, p. 88.


[Закрыть]. Таким образом, компания General Motors реагировала на падение спроса снижением цен. Выбор этой стратегии был обусловлен тем, что компания надеялась сохранить количественные показатели и долю на рынке, оставаясь лидером на нем. В результате компания оказалась на краю пропасти, так как ее расходы по сравнению с ценами и растущими скидками оказались неоправданно высокими. В таких секторах, как авиаперевозки, розничная торговля, бытовая техника, туризм и многие другие, часто наблюдаются такие же катастрофические последствия стремления сохранить доли рынка. Следует отметить, что уровень цен сам по себе не является фактором, определяющим «плохую» долю рынка. Если издержки достаточно низкие для того, чтобы не переходить определенную грань, то, несмотря на низкие цены, речь идет о «хорошей» доле рынка. Aldi, Ikea, Ryanair, Zara и другие дискаунтеры имеют высокие доли рынка и низкие цены. Они достигают тем не менее высокого уровня рентабельности благодаря низким расходам, что позволяет сохранить нужную маржу. Однако многие компании, имея высокие доли рынка, не зарабатывают денег, так как получают эти доли рынка в результате агрессивного снижения цен, что при высоких издержках не может обеспечить достаточную маржу.

Как в этом плане действуют «скрытые чемпионы»? Не считая пары исключений, они завоевывают свои доли рынка благодаря высочайшей производительности, а не агрессивной политике низких цен. Как показано на рис. 18, их лидерство на рынке обусловлено ведущим положением по качеству, инновациям, уровню услуги, престижу. Это позволяет им во многих случаях удерживать более высокий уровень цен. Насколько мне известно, ценовая или брендовая наценка «скрытых чемпионов» составляет примерно 10–15 %. Особенно сильные лидеры рынка поднимают ее значительно. Например, Enercon, лидер в области ветроэнергетики, смог добиться повышения цен на свою продукцию на 15–25 %. Даже в условиях ценового давления (например, поставки комплектующих изделий, большие проекты, крупные клиенты) «скрытым чемпионам» удается не снижать цены. И в отношениях с влиятельными заказчиками они в основном сохраняют свою рыночную «власть». Таким образом, «скрытые чемпионы» обладают обычно «хорошими» долями рынка, то есть высокоприбыльными. Будучи лидерами рынка, они могут еще и устанавливать более высокие цены, получая соответствующую прибыль.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что «скрытые чемпионы» «зарабатывают» свои ведущие позиции и доли рынка высокой производительностью, а не агрессивной ценовой политикой. Поэтому – и не вследствие какой-нибудь магической корреляции – они имеют «хорошие» доли рынка с высокой ценностью. Повальное увлечение долями рынка, которое наблюдается повсюду и сводится к обладанию «плохими» долями рынка, невзирая на низкую прибыль, неприемлемо для «скрытых чемпионов». Их стремление занять ведущие позиции на рынке основано на высоком уровне производительности, имеет под собой существенную базу и стимулирует целевой показатель прибыльности.

Можно утверждать, что с 1995 г. «скрытые чемпионы» значительно выросли, стали сильнее и упрочили свое лидерство на рынке даже по отношению к своим самым сильным конкурентам.

Выводы

Лидерство на рынке для многих «скрытых чемпионов» необходимо для формирования их образа, развития, самооценки и стратегии. Основные выводы:

• Большинство «скрытых чемпионов» считают понятие лидерства, определяемого исключительно долей рынка, слишком узким и в большей степени связывают его со стремлением занять ведущие позиции, создавая себе определенную репутацию у других участников рынка – клиентов, поставщиков и даже конкурентов.

• Важнейшие составляющие лидерства – это технологии, качество, известность и престиж и только затем годовые обороты и количественные показатели.

• Более двух третей «скрытых чемпионов» являются мировыми лидерами.

• «Скрытые чемпионы» смогли еще больше укрепить позиции на рынке.

• «Скрытые чемпионы» лидируют на рынке в среднем уже более 22 лет. Это очень большой срок.

• Цели многих «скрытых чемпионов», направленные на достижение лидерства, формируются и озвучиваются на начальной стадии развития. Это становится важной движущей силой, которая играет существенную роль в мотивации персонала.

• «Скрытые чемпионы» завоевывают свои высокие доли рынка благодаря высочайшей производительности, а не агрессивной политике низких цен. Они обладают «хорошими» долями рынка, в основе которых лежит соответствующая прибыльность.

Занимать ведущие позиции на рынке – это труднодостижимая цель, которая потребует во многом превзойти конкурентов, чтобы быть признанным другими участниками рынка. Цели роста и цели лидерства на рынке взаимно дополняют друг друга. Высокие доли рынка способствуют росту, а рост позволяет вкладывать больше инвестиций в укрепление позиции на рынке.

Глава 5
Узкая фокусировка

Фокусировка необходима для достижения мирового уровня. Тот, кто пытается выиграть золотую медаль и в 100-метровке, и в марафонском беге, обречен на поражение, поскольку для достижения рекорда необходимо сконцентрироваться на чем-то определенном. Для деятельности большинства «скрытых чемпионов» характерна узкая фокусировка. Фокусировать внимание можно на разных аспектах, которые нередко пересекаются, – на клиентах, продуктах, комплексе услуг, профессиональных знаниях, доступе к ресурсам, сегментах цепочки создания ценностей, ценовых сегментах и т. п. Эти аспекты, естественно, меняются со временем. Так, «скрытые чемпионы», которые вследствие насыщения рынка, завоевания высоких долей рынка или технологического прорыва достигают пределов своего роста, меняют основное направление деятельности или выходят на новые рынки. Чаще всего они прибегают к «мягкой» диверсификации, приспосабливая новый бизнес к существующим технологиям и/или клиентам.

Разработка стратегии компании начинается с выбора и определения рынка. Как «скрытые чемпионы» определяют свои рынки? Наш анализ показывает, что многие «скрытые чемпионы» не ориентируются на определение рынка, общепринятое в их отрасли, в статистике, среди конкурентов или клиентов, а разрабатывают самостоятельную концепцию своего рынка. Такая независимость в определении рынка обусловливает различие стратегий. По словам Дерека Эйбелла, «Определение бизнеса или рынка – это не только “исходный пункт”, но и предмет самой стратегии»[68]68
  Derek F. Abell, Defining the Business. The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs (NJ): Prentice Hall, 1980.


[Закрыть].

Узкоспециализированные рынки

Классический «скрытый чемпион» ограничивает свою предпринимательскую деятельность одним рынком и одним видом продукции, при этом давая своему рынку узкое определение. Вследствие этого рынки становятся относительно узкими. На рис. 18 показаны разные по размеру мировые рынки и доля участия на них «скрытых чемпионов». Примерно четверть всех компаний (точнее 26 %) оперируют на ярко выраженных нишевых рынках объемом менее €300 млн. Но как-никак 20 % представлены на крупных рынках, объем которых превышает €1 млрд. Однако такой объем невелик по сравнению с настоящими крупными рынками, такими, как автомобилестроение или телекоммуникации. Следовательно, «скрытые чемпионы» оперируют, скорее, на небольших рынках. Это касается не только мелких и средних компаний, но характерно и для деятельности некоторых крупных «скрытых чемпионов».

Рис. 18. Объем мировых рынков, на которых представлены «скрытые чемпионы»

За последние 10 лет объемы мировых рынков выросли более чем вдвое. Особенно уменьшилась доля рынков небольшого размера. Раньше объем почти 50 % мировых рынков, на которых оперировали «скрытые чемпионы», составлял менее €300 млн, а сегодня это только 26 %. Почти 80 % опрошенных отметили, что их рынки увеличились, а 42 % указали на их бурный рост.

Определить границы рынка и размеры рынка необычайно сложно, в чем мы убедились на своем собственном опыте. Известна ли моей компании Simon-Kucher, предлагающей консультационные услуги по ценообразованию по всему миру, величина рынка консалтинг в области ценообразования? Конечно, нет! Фрагментация является типичным свойством рынков «скрытых чемпионов». Иногда один «скрытый чемпион» в отдельных сегментах имеет разных конкурентов, которые также занимают ведущее положение в своих специальных областях или на своих нишевых рынках. Поэтому и определение рынка не может иметь только одно «измерение», оно является многомерным, как мы вскоре увидим. У нас сложилось впечатление, что компании стараются дать своим рынкам более или менее адекватные определения. Но никто не может точно определить размер рынка.

Несмотря на это, «скрытые чемпионы» довольно хорошо знают свои мировые рынки: 72 % опрошенных предоставили их количественные показатели. Эти данные были получены из нескольких источников примерно в одинаковой пропорции: субъективные оценки – 46 %, независимая статистика – 54 % и наши основательные исследования – 61 %. Однако немало компаний не смогли предоставить достоверных данных о величине своего рынка и, соответственно, о своих долях рынка. На самом деле получить какие-либо точные сведения о размерах многих рынков, особенно новых, практически невозможно. Кроме того, данные из развивающихся стран также довольно скудные и сомнительные. Это ни в коей мере не означает, что эти рынки неинтересны. Рыночную привлекательность нельзя определять рыночной статистикой. Многие рынки, о которых трудно получить надежную информацию, как раз при ближайшем рассмотрении оказываются чрезвычайно привлекательными. Завуалированность имеет свои преимущества. Альберт Блюм, создатель компании ABS Pumpen, как-то сказал мне: «Не зная размера рынка и доли рынка, мы можем не бояться конкурентов». В качестве защитной меры при недостатке объективной и количественной информации о рынке компании сосредоточиваются на потребности рынка и клиента, что является одним из самых явных преимуществ «скрытых чемпионов», о чем пойдет речь в главе 8. «Скрытым чемпионам» не требуются изощренные статистические данные для того, чтобы правильно идентифицировать направления развития рынка и приспособить к ним свою деятельность.