Текст книги "Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Разница в ценообразовании и восприятии цены

Цена играет более весомую роль в позиционировании магазинов, чем в позиционировании брендов. Цена редко дает отличительное преимущество продуктовым брендам, ведь известно, что более дорогие бренды часто являются лидерами в своей категории: Tropicana – в охлажденных фруктовых соках, Pampers – в одноразовых подгузниках, Danone – в йогуртах. Однако для крупной сети восприятие цен покупателями является основой ее имиджа. Это справедливо не только для жестких дискаунтеров с четким ценовым позиционированием, но и для магазинов, в которых стремятся к привычному балансу между ценой, качеством и ассортиментом.

Даже таким сетям, как «Зеленый Перекресток» в России, приверженцам высокого качества, приходится постоянно напоминать покупателям о своей приверженности ценам. «Зеленый Перекресток» предлагает широкий ассортимент продуктов и услуг высокого качества, включая консультации по дорогим сырам, мясной и алкогольной продукции. Свою миссию сеть видит в предоставлении услуг по оптимальным ценам, а чтобы поддержать этот имидж, регулярно проводит на своем веб-сайте соответствующие акции.

IGA – крупнейшая в мире сеть супермаркетов, построенная на принципе членства. Сеть запустила в Австралии премиальную частную торговую марку, гарантирующую «Качество и ценности». Новая продуктовая линейка призвана подкрепить приверженность компании качеству и оптимальным ценам, поскольку сеть гарантирует, что «все продукты с лейблом IGA Signature тщательно отобраны и оценены с позиций наивысшего качества и наивысшей ценности».

Если говорить в общем, то 90 % всего объема рекламы ритейла в Европе так или иначе связано с ценовым фактором, а 70 % – построено исключительно на цене.

Существует четыре четко различающихся фактора, увязывающих ценообразование продукта и ценовую политику магазина. Их мы сейчас и рассмотрим.

Многие покупатели регулярно посещают два или более магазина, тем самым «разделяя свои корзины», чтобы по возможности выбрать лучшие из специальных предложений. Допустим, супермаркет решает инвестировать в предоставление расширенного выбора товаров и, чтобы оправдать затраты, поднимает цены. Рядом с супермаркетом стоит магазин конкурента, который ориентируется на меньший выбор при низких ценах. Покупатели дорогого супермаркета начнут ходить в дешевый магазин для того, чтобы закупать базовые товары (яйца, молоко, прохладительные напитки), а более экзотические или высококачественные продукты по-прежнему будут приобретать в дорогом супермаркете. Дорогой супермаркет не может отказаться от базового продуктового ассортимента, потому что боится оттолкнуть тех своих покупателей, которые привыкли приобретать всё в одном магазине. Однако у него возникнут сложности с получением прибыли, потому что на базовые товары приходится 40 % поглощения текущих расходов, а при соответствующем объеме продаж по сниженной цене не достигается необходимая прибыль. Когда на полках ритейлеров представлены сравнимые общенациональные бренды, покупателям не составит труда выбрать лучшее предложение и приобрести то, что на этой неделе продается со скидкой.

Производители защищены от этой проблемы, т. к. покупателям брендов сложнее «разделять» корзину брендированных покупок из-за незначительной разницы в цене. Здесь все проще: потребитель либо покупает, либо не покупает бренд.

В продуктовом маркетинге цена бренда обычно влияет на восприятие качества со стороны потребителя. Когда магазины с различным ценовым позиционированием продают одинаковые бренды, соотношение цены и качества может быть нарушено. Магазин способен успешно позиционировать себя как продавец качественных товаров и за счет своей добросовестности и эффективности предлагать продукты и бренды по более низким ценам. По словам основателя английского магазина Kwik Save Альберта Губея, «наша цель состоит не в том, чтобы продавать дешевые продукты, а в том, чтобы продавать продукты дешево».

Сейчас производителям стало гораздо сложнее применять тактику «цена – гарантия качества». Теперь ценообразование во многом контролируют ритейлеры, которые устанавливают его, исходя из собственных целей – создать у покупателя определенное восприятие цен без оглядки на бренды. Ритейлеры отнюдь не склонны следовать рекомендациям производителей о цене на их продукцию. Значит, и производители уже не могут полагаться на то, что цена создает представление о качестве их продукта.

Восприятие покупателем цен ритейлеров в гораздо большей степени определяется рекламой, а не сравнением цен в разных сетях. Даже исследовательское агентство, как бы оно ни старалось провести объективное сравнение цен в двух сетях, набрав в один и тот же день корзины с одинаковыми товарами, не сможет ничего доказать. Сразу же после публикации результатов исследования те ритейлеры, чьи цены оказались выше, начнут утверждать, что результаты уже устарели или что выборка товаров не была репрезентативной.

Таким образом, потребитель в большей степени ориентируется на рекламу, на свои впечатления от промоактивности магазина, на представление магазина и комментарии в СМИ, а также бегло сравнивая цены на произвольно выбранные продукты. Именно по этой причине такие дискаунтеры, как Food Basics в Канаде, Lidl в Европе и Vishal Megamart в Индии, позволяют себе плохое освещение, блеклое оформление, устаревшее оборудование торгового зала – все это призвано сообщить покупателю, что магазин экономит деньги на внешнем облике ради того, чтобы предложить лучшие цены. А реклама ритейлеров заостряет внимание на брендах, которые позволяют им проводить собственную ценовую политику, вне зависимости от того, нравится или нет производителю, что его товары продаются со скидкой.

На протяжении шести месяцев по крайней мере 90 % немецких семей покупают в Aldi. Этот розничный бренд, позиционирующий свои магазины как самые дешевые, проник практически во все уголки одной из богатейших стран Европы, жители которой непоколебимо поддерживают такие премиум-бренды, как Mercedes, BMW и Audi.

Существует совсем немного премиальных сетей. Например, Marks & Spencer в Великобритании, «Азбука вкуса» в России и Whole Foods Market в Северной Америке. Каждая из них привлекает покупателей с помощью нишевого позиционирования: Marks & Spencer – одежды, Whole Foods Market – натуральных продуктов. Среди крупнейших сетей супермаркетов нет брендов, подобных Lexus или даже Mercedes. Хотя продуктовые сети могут иметь магазины с разными фактическими и воспринимаемыми ценами (например, у канадской Loblaws Group есть премиальная сеть Fortinos, среднеценовая сеть Loblaws и дискаунтер No Frills), однако разница в ценах между магазинами различных форматов одной сети незначительна по сравнению с разницей в ценах продуктовых брендов.

FMCG-ритейл – это деятельность в основном с незначительной добавленной ценностью, поскольку покупатель здесь не ищет ни престижа, ни удовольствия от покупки. Покупка – это рациональное решение, в котором цена (или скорее восприятие цены покупателем) играет главную роль, гораздо более значительную, чем выбор бренда. Производители должны это очень хорошо понимать.

Физические различия

Самым важным для ритейлера является местоположение торговой точки. Ни один рыночный анализ ритейлера не может считаться полным без карты, где отмечено расположение его магазинов и магазинов его конкурентов. Исследования, посвященные причинам, по которым покупатели выбирают магазин, говорят о том, что его местоположение практически всегда является вторым после цены фактором (табл. 2.6).

Потенциальный целевой рынок магазина, т. е. группа потребителей, способных регулярно в нем покупать, определяется как зона охвата. Ее размеры зависят от насыщенности территории магазинами, плотности населения, транспортной инфраструктуры и интенсивности движения. Также на зону охвата влияют представления покупателей об удобстве и их склонность к поездкам. Конкурентоспособность ритейлера может резко измениться при изменении его среднего относительного местоположения, если, например, крупный игрок покупает меньшую сеть слабого игрока и осуществляет ребрендинг магазинов.

В Великобритании 1980-х гг. сети крупнейших ритейлеров Sainsbury’s и Tesco располагались в пяти ближайших супермаркетах по доступности для более чем половины домохозяйств страны. Это было серьезным достижением, но одновременно означало, что каждая из этих сетей серьезно конкурировала лишь за 50 % всех продуктовых покупок в стране. Трудности и расходы, сопряженные с завоеванием преимущества в зоне охвата супермаркетов, понудили Tesco войти в новый канал дистрибуции и приобрести в 2002 г. сеть магазинов шаговой доступности T&S Stores. Более 500 этих магазинов были преобразованы в Tesco Express – формат со средней площадью 600 кв. м, где продаются предметы первой необходимости и товары, дающие бòльшую норму прибыли, например полуфабрикаты. Sainsbury’s скопировала и расширила эту практику, что в целом изменило жизнь производителей, которые раньше продавали сети T&S Stores товары дороже, чем Tesco, а значит, потеряли более выгодного клиента. В таких небольших магазинах делают 10–15 %-ную наценку по сравнению с аналогичными магазинами вне городской черты – частично из-за усложненной цепочки поставок, что требует более частой доставки товара, и частично потому, что городские магазины могут себе это позволить.

Табл. 2.6. Причины, по которым постоянные покупатели выбирают тот или иной супермаркет

Источник: исследование покупательского рынка в США Национальным агентством потребителей (National Consumer Agency), март 2011 г. Сообщено Amarach Research.

Зону охвата ритейлера составляют определенные районы вокруг его магазинов. Поэтому, стремясь привлечь покупателей, ритейлер сталкивается с тремя проблемами:

• Эти районы могут не походить друг на друга: один район может быть богатым, а другой – бедным, некоторые районы находятся в городах, а другие – в сельской местности.

• Географическая сегментация мало что говорит о предпочтениях потребителей, и ни один производитель не станет сегментировать рынок по такому принципу.

• Периферийные покупатели: целевую аудиторию магазина могут составлять не те, кто живет рядом с ним. Как правило, предполагается, что живущие по соседству так или иначе придут в магазин, поэтому целевой аудиторией считаются покупатели, живущие в некотором удалении от магазина, т. е. те, кто может пойти в магазин конкурента.

Следовательно, сеть магазинов должна привлекать очень разнородную аудиторию из числа тех, для кого подобные магазины являются удобными. Производители создают виртуальные карты восприятия брендов, в которых предлагают, как следует позиционировать их бренды, чтобы привлечь покупателей, в то время как магазины отображаются на настоящих географических картах. Сеть может стремиться к тому, чтобы выбирать свой сегмент покупателей, но при этом должна обслуживать покупателей, которые живут или работают поблизости от ее магазинов. Таким образом, вряд ли существует хоть одна сеть, которая смогла бы найти для всех своих магазинов более-менее однородную социально-экономическую группу или подгруппу покупателей с одинаковым жизненным стилем. Поскольку торговая сеть представляет собой совокупность отдельных магазинов, то каждый ритейлер в той или иной мере обслуживает все группы населения:

• тех, для кого магазин удобно расположен или у кого он находится на пути;

• тех, кого привлекает ценовая политика магазина, будь то «низкие цены каждый день», привязка цены к наличию товара или премиальная цена;

• тех, кого привлекают специальные предложения/промоакции;

• тех, кто ищет специальный товар, услугу или определенное качество: свежие хлеб, мясо, рыбу.

Ритейлеры не располагаются бок о бок, подобно товарам на полках их магазинов. Они не имеют в своем распоряжении все население страны, чтобы прицельно формировать в нем своих потребителей. Со своей стороны покупатели не могут выбирать себе по вкусу торговую сеть из числа всех представленных в стране.

Ключевые уроки

• Финансовые бизнес-модели ритейлеров и производителей сильно различаются. Эти различия и являются причиной разного поведения и восприятия двух сторон, именно они порождают трения. Две стороны по-разному рассматривают одни и те же события и по-разному реагируют на них.

• Ритейлеры, по сравнению с производителями, имеют огромные фиксированные расходы и минимальную маржу. Именно это делает их прибыли такими чувствительными, по сравнению с производителями, к незначительным изменениям объемов и цен как в положительную, так и в отрицательную сторону.

• Восприятие покупателем цены является важнейшим фактором успеха для сети, и в этом вопросе ритейлеры не могут позволить себе ошибаться. Производители, которые предлагают одним ритейлерам условия лучше, чем другим, сильно рискуют.

• Ритейлеры контролируют ценообразование брендов и будут использовать цены на ведущие бренды в качестве инструмента для достижения собственных целей.

• Целевая аудитория у ритейлеров гораздо шире, чем у брендов, и для увеличения объемов продаж ритейлеры стремятся привлекать все целевые группы.

Примечание

1 http://www.guardian.co.uk/business/2012/jan/12/tesco-stores-shakeupchristmas-performance/print

Глава 3
Подвижность рыночной ориентации

B сформировавшейся отрасли производители вынуждены бороться друг с другом, особенно за своих розничных клиентов, все более агрессивно, для того чтобы выиграть в продажах. Слабый или нулевой рост рынка означает, что продажи надо напрямую отбить у конкурентов, что непросто сделать на зрелых рынках.

• Равенство продуктов. Когда технический прогресс стабилизируется на определенном уровне, технологические преимущества исчезают и конкуренты начинают производить товар (будь то средство для мытья посуды, компьютер или губная помада) практически одинакового качества. Новые игроки – производители или ритейлеры со своими торговыми марками – могут, минуя фазу проб и ошибок, сразу выйти на качественный уровень при помощи аутсорсинга производства, что только усиливает давление на лидеров рынка. С точки зрения потребителя бренды в своем большинстве становятся практически неотличимыми друг от друга. Это ведет к взаимозаменяемости – смертному приговору для прибыльности любой отрасли. Нет больше слепого поклонения, лишь немногие потребители сохраняют фанатичную преданность брендам. Остается только предпочтение, которое со временем слабеет из-за инноваций конкурентов, увеличения доступности/качества торговых марок ритейлера и закату жизненного цикла самого бренда. В такой ситуации покупателю становится всё легче и легче переключаться на другой бренд.

• Перепроизводство. В период своего роста компании стремятся увеличить производство, чтобы победить в конкурентной борьбе. Когда спрос стабилизируется, им бывает сложно вовремя притормозить, чтобы избежать перепроизводства. Именно оно постепенно сокращает прибыли производителей, которые скорее будут готовы пойти на небольшое снижение цены, лишь бы сохранить объем производства.

Ритейлеры играют свою роль в каждом из представленных выше явлений. Им уже неинтересно представлять у себя все бренды, поэтому каждый раз, когда ритейлеры отказываются от одного продукта производителя в пользу другого, новое производство растет, а производственные линии прежнего поставщика останавливаются. Для того чтобы еще больше упростить смену ассортимента, ритейлеры прибегают к обезличиванию брендов. Они хотят, чтобы бренды были взаимозаменяемы. В противном случае их позиции на переговорах с производителем ослабнут, ведь если бренд будет уникален и популярен, то его придется включать в ассортимент любой ценой.

На зрелых рынках, которым уже свойственны перепроизводство и взаимозаменяемость брендов, стратегия, ориентированная на продажи, может показаться гораздо привлекательнее, чем стагнация. Однако ориентированные на продажи «любой ценой» производители рискуют уничтожить друг друга.

Ориентация на продажи и стратегия выталкивания

Когда в отраслях с высокими фиксированными расходами возникает перепроизводство, то снижение цен одним или двумя конкурентами нередко приводит к ценовой войне. Самые «кровопролитные» ценовые войны возникают на рынках, где конкурентоспособность определяется объемом и присутствуют значительные фиксированные расходы (автомобилестроение, производство телевизоров или персональных компьютеров, авиаперевозки) или где существуют высокие барьеры на выходе (выплата пособий при увольнении, списание со счета сумм и т. д.).

Применение тактики выталкивания усиливает желание потребителей покупать продукт без увеличения его добавочной ценности для потребителей, соблазняя их скидками, подарками и воздействуя агрессивной тактикой «жестких продаж». Стратегия, направленная на увеличение продаж, помогает тем, кто первым начал ее применять, однако, после того как ее перенимают конкуренты, она часто выходит из-под контроля. Каждое подобное предложение еще более снижает уровень рентабельности, а краткосрочные выгоды от увеличения продаж перекрываются потерями, когда продажи возвращаются к прежней норме, теряя прежнюю прибыль на обороте. Каждый участник ценовых войн мечтает о том, что потери заставят конкурентов покориться и победителям достанется прибыльный рынок.

В 2008 г. в США государство спасало от банкротства GM и Chrysler, чьи проблемы были отчасти вызваны ценовой войной, начатой GM в 2005-м и подхваченной Ford и Chrysler. Они стали предлагать покупателям машины по той же цене, что и для сотрудников компаний. Сперва продажи шли очень хорошо: за один месяц все три компании продали столько, сколько им не удавалось продать за такой же период времени уже много лет. Но потом ситуация обернулась ловушкой для всех участников, из которой никто не осмелился выйти первым. В последующие годы компании, несмотря на спад продаж, повторили свое ценовое предложение, что снова срезало для всех них и цены, и прибыли.

С началом кризиса 2008 г. всего за три месяца пассажиропоток в бизнес-классе многих авиакомпаний упал на 30 %, что сильно ударило по отрасли с высокими фиксированными расходами. Авиакомпании поняли, что сохранить объем перевозок можно только одним способом – значительно удешевив билеты. British Airways снизили цены на 25 %, после чего многие другие авиаперевозчики запаниковали и предложили такие цены, каких пассажиры не видели с 1980-х гг.¹

Ситуации, описанные выше, теперь часто возникают и в ритейле, где вложения в основные фонды выросли настолько, что гипермаркет стоит не меньше фабрики. Высокие фиксированные расходы требуют высоких объемов продаж. В этом отношении у производителей есть важное стратегическое преимущество: отдавая работу на аутсорсинг, они становятся уже не настолько чувствительны к фиксированным расходам, чтобы любой ценой загружать свои фабрики.