Текст книги "Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Ритейлеры и сегментация

Производители обычно осуществляют сегментацию следующим образом: они нарезают целевую аудиторию выбранного рынка на подгруппы с однородными потребительскими потребностями, чтобы прицельно адресовать им точно таргетированные предложения. Производители имеют возможность создать четко направленные предложения бренда даже для небольшой подгруппы потребителей и при этом получать прибыльные продажи. Например, шампунь Head & Shoulders предназначен (таргетирован) для потребителей с перхотью, которые составляют приблизительно 20 % от всего населения. Внутри этих 20 % возможна дальнейшая рентабельная сегментация. Head & Shoulders может быть успешно таргетирован на людей с чувствительной, жирной или проблемной кожей, с крашеными либо некрашеными волосами или с химической завивкой и т. д. В результате мы имеем 12 разновидностей этого шампуня.

Но ритейлер не может до такой же степени подразделять на сегменты своих покупателей на уровне бренда, т. е. собственной сети. Позиция ритейлера, который собрался таргетировать всего лишь 20 % потенциального рынка, уже достаточно зыбкая. Зона охвата магазина, т. е. возможное количество покупателей в обслуживаемом районе, и физическая пропускная способность, исходя из размеров здания, обусловливают его целевую аудиторию. Следовательно, эта аудитория достаточно разнородна, поскольку включает всех, кто живет в обслуживаемом районе.

Крупная сеть должна производить объемы продаж по всем линейкам товаров с учетом того, что основная часть расходов – на здания, персонал, товарные запасы – привязана к каждому конкретному магазину. А с учетом чувствительности ритейлера даже к небольшим изменениям объемов продаж, о которой мы говорили в главе 2, – чем больше покупателей в каждом магазине, тем лучше. Следовательно, сеть не может оттолкнуть какой-либо существенный сегмент покупателей, находящихся в ее зоне охвата, и должна стремиться извлечь максимум из продаж всем тем потребителям, кому легко добираться до ее магазинов. Фиксированные расходы магазина, который стремится заполучить 100 % покупателей в обслуживаемом районе, нисколько не отличаются от фиксированных расходов магазина, который намерен работать только с 20 % населения. В отличие от производителей, продолжающих ориентироваться на подгруппы, такую микросегментацию ритейлерам не позволяют проводить высокие фиксированные расходы и насущная потребность в повышении рентабельности.

Еще одна причина, заставляющая производителей (но не ритейлеров) заниматься гиперсегментацией, заключается в том, что лидирующему на рынке товарному бренду всегда угрожают нишевые бренды, отбирающие от него целевую аудиторию. Так, Head & Shoulders десятилетиями вкладывала средства, чтобы доминировать в сознании потребителей среди шампуней против перхоти. Однако, несмотря на это, бренд встревожен появлением еще более нишевых брендов, таких как Bumble and Bumble, предназначенных для восстановительной терапии кожного покрова. Без сомнения, это приведет к тому, что Head & Shoulders порадует нас 13-м по счету шампунем в своей линейке. И продолжение следует.

Однако нельзя атаковать, например, ведущего бразильского ритейлера Grupo Pão de Açūcar, запустив нишевой супермаркет, который оттянул бы от сети 20 % ее покупателей. Нельзя потому, что объективно невозможно предложить альтернативу всем покупателям Grupo Pão de Açūcar – экономически невыгодно построить столько же магазинов. L’Oréal может себе позволить выпустить шампунь Mixa bébé, предназначенный для мам с детьми до 5 лет, а вот ритейлер не в силах открыть сеть, таргетированную на покупателей с маленькими детьми, т. к. там придется оборудовать ясли и помещения для переодевания. Ритейлер обладает некоторыми возможностями сегментации на уровне сети, однако набор этих возможностей весьма ограничен.

Барьером для сегментации предложений ритейлера на местном уровне становится само логическое построение сети. Ритейлер остережется слишком по-разному позиционировать свои магазины, потому что обоснованно побоится причинить ущерб сложившемуся имиджу сети и тем самым растратить свои огромные рекламные бюджеты. Если ритейлер захочет более точечно позиционировать каждый свой магазин для усиления конкурентоспособности на местном уровне, то он потеряет эффект масштаба с точки зрения маркетинга. Если же решит максимально увеличить доходы благодаря последовательной ценовой политике, общенациональной рекламе и централизованному стратегическому планированию, то должен будет забыть о поиске идеального позиционирования для каждого из своих магазинов и в результате получит набор одинаковых торговых точек. При сопоставлении «идеальные позиционирования» основных сетей трудно различить, потому что нацелены они на одних и тех же потребителей.

Ритейлеры (за исключением жестких дискаунтеров) чувствуют себя обязанными конкурировать по всем основным параметрам: всегда предлагать низкие цены, улучшать сервис и удобства магазинов, повышать качество/ценность продуктов. Сетям приходится создавать расплывчатый доброжелательный имидж, потому что их позиционирование должно привлекать все основные группы населения в зоне их охвата и, с другой стороны, потому, что один и тот же бренд должен оставаться привлекательным в разных непредсказуемых конкурентных ситуациях. Например, рекламный слоган одной из самых быстроразвивающихся сетей супермаркетов в Индии more.[15]15
  more (англ.) – «больше».


[Закрыть] звучит так: «Больше качества. Больше выбора. Больше удобства. Больше ценности». Кто сможет на это что-нибудь возразить? Таким образом, производители могут себе позволить более точное позиционирование, ритейлеры же вынуждены позиционироваться по цене или культивировать расплывчатое зонтичное позиционирование.

Производители стремятся к тому, чтобы в сознании потребителей их бренды отличались от других. Их цель – дифференцировать свои бренды. В отличие от них конкурентоспособность позиции ритейлера определяется местоположением.

Представим себе следующую ситуацию: на окраине города открывается и успешно работает супермаркет, а конкурент решит открыть свой супермаркет в другом похожем городе за 150 км отсюда. Поняв, что первый ритейлер правильно сформировал предложение товара и позиционировал себя по отношению к потребителям, второй ритейлер полностью скопирует действия конкурента. На таком расстоянии прямая конкуренция между ними будет сведена к минимуму, и если население городов окажется сходным, значит, оптимальное предложение для одного города является оптимальным предложением и для другого.

На карте восприятия эти сетевые бренды являются клонами, напрямую конкурирующими между собой. В отличие от идентичных продуктов производителей, которые бьются друг с другом за объем продаж, идентичные по формату, качеству и другим предложениям торговые сети не конкурируют друг с другом напрямую, если они географически отдалены. Именно поэтому в больших странах, например в США, ритейлер HEB Grocery Company может процветать у себя в Техасе и на севере Мексики, при этом мало чем отличаясь от Wegmans на восточном побережье страны или от большинства из 100 с лишним региональных продуктовых сетей.

Жесткие дискаунтеры Aldi и Lidl очень похожи друг на друга и работают в одних и тех же странах, не вступая при этом в прямую конкуренцию между собой. Они конкурируют скорее за местоположение магазинов, а не за потребителей в той же самой местности. Жесткие дискаунтеры, конкурирующие исключительно по ценам, при этом не желают развязывать ценовые войны друг с другом. Это нашло отражение даже в структуре сети. Aldi основали два брата в 1946 г., но позже компания разделилась на две независимые части – Aldi Nord и Aldi Sűd, каждой из которых управляет один из братьев. Разрыв произошел из-за непримиримого спора о том, продавать или не продавать на кассе сигареты. Кроме своей родной Германии сеть работает и в других странах. Любопытно, что за границей Aldi Nord работает на севере стран, а Aldi Sűd – на юге. Каждый из братьев, наверное, хочет победить в споре, но они понимают, что лобовое столкновение в конкурентной борьбе уничтожит обоих.

Успешнее всего ритейлерам удается избегать общей однотипности магазинов с помощью сегментации – они создают магазины различных форматов на основе потребности в разных типах закупок (пополнение запасов, закупки на день-два, закупки на месяц и т. д.). Менее успешно сегментирование проходит по принципу премиальности – дискаунтер и магазин, предлагающий качественный выбор. Вкратце представим основные форматы магазинов.

• Жесткий дискаунтер. Спартанская атмосфера, обещание цен «ниже плинтуса» и предложение из 700–1200 SKU. Одним из первых подобных дискаунтеров в Европе 1970-х гг. стал Lidl, который и по сей день остается очень популярным. Некоторые ошибочно считают, что этот формат предлагает продукты низкого качества. На самом деле там продают товары хорошего, иногда наилучшего качества, но с минимальным выбором и сервисом.

• Магазины шаговой доступности (супереты, или мини-маркеты). Предлагают ограниченный выбор товаров, главным образом продуктов, с акцентом на полуфабрикаты. Цены здесь выше, что компенсируется удобным расположением и продленным графиком работы. Предлагается выбор из 3–4 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $1 млн. Самая успешная сеть такого формата в мире – это 7–11 (Seven Eleven).

• Супермаркеты. В основном продуктовые товары, больше равновесия между полуфабрикатами и продуктами для приготовления, качество по хорошей цене. Возможно наличие кулинарии, булочной, аптеки. Предлагают 15–30 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет по меньшей мере $2 млн. Крупнейшие сети – Foodworld (Индия) и Kroger (Северная Америка).

• Суперсторы. Это большие супермаркеты с расширенным непродуктовым ассортиментом, специализированными отделами и широким набором услуг, например химчисткой. Предлагают 40–60 тыс. SKU, годовой объем продаж составляет приблизительно $12 млн, площадь торгового зала – 2500 кв. м и больше. Классический пример такого формата – ParknShop в Гонконге.

• Мегамаркеты. Продают главным образом металлоизделия, одежду, электронику и спортивные товары, а также сухие продукты. В этом формате присутствуют такие сети, как Wal-Mart и Target, в чьих магазинах насчитывается 60–100 тыс. SKU.

• Гипермаркеты (гиперцентры). Гибрид супермаркета и магазина массовой торговли. Торговая площадь – приблизительно 56 тыс. кв. м, в ассортименте большой выбор продовольственных и непродовольственных товаров. В наличии 50–150 тыс. SKU. Гиперцентры Wal-Mart – одни из крупнейших в мире. Площадь самого большого магазина такого формата в США составляет почти 87 тыс. кв. м, что равно площади пяти футбольных полей! Крупнейший гипермаркет Европы площадью почти 67 тыс. кв. м находится в ирландском городе Нейс и принадлежит Tesco. Он был открыт в ноябре 2010 г. Крупнейшим гипермаркетом Азии считается Giant Tiger в Шах-Аламе, Малайзия. Его площадь – почти 112 тыс. кв. м.

• Магазины-склады. Идею таких магазинов в США разработал Price Club. Члены клуба платят взносы и могут покупать приблизительно 4 тыс. товаров, которые продаются с минимальной наценкой в «голых стенах» на площади 3–4 тыс. кв. м. Товарооборот у таких магазинов гораздо выше, чем в среднем по отрасли, но выбор альтернативных брендов минимальный. Крупнейшими игроками в этой категории являются Costco и Sam’s Club. Несмотря на то что сеть Costco была основана в 1983 г., она входит в первую мировую десятку ритейлеров.

Для того чтобы максимально увеличить зону охвата различных категорий покупателей, ритейлеры используют разные форматы магазинов в пределах одного и того же города. В Бельгии у GB есть GB Maxi, GB Super, GB Partners, GB Express и GB Home Delivery (продукты с доставкой на дом); в Индии RPG group управляет Spencer’s Hyper, Spencer’s Super, Spencer’s Daily и Spencer’s Express; в Китае крупнейшая национальная сеть владеет Lianhua Supermarket, Lianhua Quik и Century Mart.

Для борьбы с жесткими дискаунтерами некоторые ритейлеры запустили собственные сети дискаунтеров. Первой ласточкой стала ED (Europa Discount), открытая Carrefour в 1978 г. (сейчас в сеть входят 6200 магазинов, расположенных по всему миру). В России X5 Retail Group в 2008 г. сперва запустила мягкий дискаунтер «Пятерочку», чтобы в 2009-м переформатировать ее в жесткий дискаунтер. В Австралии Coles открыла BI–LO, а в Канаде Hudson’s Bay Company приобрела Fields.

Однако сейчас быстрое естественное размножение сетей, в структуре которых представлены четко различимые бренды, становится устаревшим подходом. У такого подхода есть несколько недостатков, например, его маркетинг и реклама уступают по эффективности отдельной сети с разными форматами магазинов. «Застолбить площадку» очень выгодно при запуске новых форматов, если существует нехватка доступных и привлекательных мест для размещения любого формата в конкретном районе. Но даже если бы таких мест было в достатке, количество конкурирующих магазинов в данном районе будет ограничено необходимостью добиваться для каждого из них достаточного объема продаж. Содержание магазина обходится недешево, и ритейлеры, чтобы оправдать свои затраты. должны соблюдать приемлемую плотность распределения магазинов на территории. Нельзя размножать магазины, если предполагаемый объем продаж оказывается слишком низким.