Текст книги "Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"

Ритейл под властью цены

Даже если ритейлер делает все возможное для улучшения опыта шопинга, всегда остается значительный сегмент чувствительных к ценам покупателей, которые отправятся только в тот магазин, где цены ниже. Этот сегмент растет, так как разница между воспринимаемыми ценами разных ритейлеров увеличивается. Данный сегмент может также расти во время экономических спадов и под влиянием маркетинговой активности, привлекающей внимание к ценам.

Супермаркет не может позволить себе, чтобы его воспринимаемые цены слишком оторвались от базовых цен рынка, иначе он потеряет значительный сегмент покупателей (или привлечет в отрасль новых конкурентов, соблазнившихся возможностью получения значительной маржи). Именно поэтому между ритейлерами так легко начинаются ценовые войны.

Классический пример с возникновением ценовых проблем наблюдался в сентябре 2011 г. на продуктовом рынке Великобритании. Tesco, превратившаяся в продуктовую сеть № 1 Соединенного Королевства с долей рынка 30 %, начала проигрывать Asda, которая на 15 % снизила цены на ряд основных товаров. До этого успех пришел к Tesco благодаря не играм с ценой, а кампании «Любая мелочь помогает» и карте лояльности Clubcard. Теперь же потребители начали воспринимать ее как сеть более дорогую, чем Asda, и это привело к тому, что Tesco была вынуждена объявить о самом крупном за 25 лет снижении цен. Цены на 1000 продуктовых линеек под собственной торговой маркой сети пришлось срезать на 15–20 % из-за того, что ценовое восприятие Tesco ухудшилось по сравнению с Asda. Конкуренты тут же заговорили о том, что снижение цен на одни товары субсидировалось изменениями в совокупном предложении Tesco, в основном за счет сокращения наполовину баллов, зачисляемых членам Clubcard, а также резкого сокращения числа акций «Купи один товар и получи другой в подарок»².

Такова сила цены в ритейле – лидеру рынка пришлось ответить на меры, предпринятые конкурентом с объемом продаж в два раза меньше. Но никакие меры не помогли, потому что ущерб восприятию цен Tesco был уже причинен. Это доказывает власть цены в FMCG-индустрии. Поэтому от ритейлеров требуется:

• реально поддерживать свою ценовую конкурентоспособность в отношении 100 самых ходовых товаров, по которым потребитель, скорее всего, будет делать сравнения между сетями;

• постоянно прикладывать усилия для поддержания ценового имиджа и учитывать влияние на него всех маркетинговых акций. Wal-Mart десятилетие за десятилетием рекламирует свои скидки Rollbacks[17]17
  Суть схемы – если постоянные или переменные издержки компании по каким-либо причинам уменьшаются, то падают и цены на товары.


[Закрыть], хотя все уже давно их оценили.

Ритейлеру, если он не жесткий дискаунтер, очень сложно постоянно держать низкие цены и при этом долго и устойчиво сохранять отличительное преимущество. Объясняется эта странность тем, что низкие цены являются обязательными для всех. Любой конкурент, который старается сделать цену своим отличительным преимуществом, заставляет всех остальных подравняться с ним, потому что никто не хочет, чтобы его побили по цене.

В наши дни, однако, появилась возможность использовать цену в качестве скрытого оружия. Впервые через 100 лет после того, как фиксированные цены стали нормой, информационные технологии сделали возможным устанавливать цену и формировать ее восприятие один на один с покупателем. Теперь цена, которую платит каждый покупатель, уже не обязана быть произвольно усредненной. Теперь она способна отражать ценность магазина для покупателя и, наоборот, истинную чувствительность покупателя к ценам, а также включать дополнительные услуги, которые предоставляет магазин.

Карта лояльности Tesco Clubcard, о которой мы подробнее поговорим дальше, помогла сети выявить более 5000 сегментов потребительских потребностей и выйти к каждому покупателю с индивидуальным предложением в виде скидочного купона, отправленного по электронной почте. И это уже не удивляет. Давно такие бренды, как Coca-Cola, выяснили, что даже внутри одного магазина можно устанавливать очень разные цены, исходя из относительной ценности товара. Например, за упаковку из 24 банок, взятую с полки, или за охлажденную бутылку из холодильника на выходе у касс. Поэтому логично, что разные покупатели платят значительно разнящуюся цену за один и тот же продукт.

Что касается установления разных цен на один и тот же продукт в разное время дня, то оно кажется противоречивым. Однако в нем есть здравый смысл, и продуктовые сети могут максимизировать свои доходы, поднимая цены на определенные линейки товаров после 18.00, когда в магазинах преобладает более обеспеченная публика. Хотя сейчас на продуктовом рынке не используют такое подвижное ценообразование, но в других отраслях (транспортной, электронной и даже в индустрии моды) идея прижилась. Например, ведущий индийский ритейлер модных и стилевых товаров Ebony Retail Holdings Ltd. начал применять подвижное ценообразование при установлении сезонных цен. Поскольку почти 25 % продуктового ассортимента имеет срок годности, покупатели давно привыкли к тому, что ритейлеры снижают цену на товары, срок годности которых вскоре истечет.

Ключевые уроки

• За исключением жестких дискаунтеров, ритейлерам надо создавать общее предложение по восприятию бренда своей сети. Сеть должна быть привлекательной для всех основных сегментов населения с точки зрения качества, удобства, экономичности и ценового восприятия.

• Ритейлеры не могут использовать главный тактический ход производителей – сегментацию через размножение брендов. Преимущество ритейлеров – в их способности сегментации по потребностям покупателей, если, конечно, ритейлеры располагают соответствующей информацией об их предпочтениях. Накапливание ритейлерами знаний о своих покупателях – основа процесса ослабления производителей.

• Появились новые форматы ритейла (жесткие дискаунтеры, клубные магазины-склады), а ведущие продуктовые сети вдохнули новую жизнь в магазины шаговой доступности на главных улицах городов. Благодаря этому для крупных ритейлеров расширились рамки сегментирования покупателей согласно их потребности в типах закупок.

• Поскольку бренды ритейлеров слаборазличимы, то их восприятие очень уязвимо по сравнению с брендами крупнейших производителей, хотя в целом их узнаваемость гораздо выше. Поэтому ритейл-брендинг гораздо подвижнее: прежние названия быстро исчезают, как только их одолевают те, что лучше/сильнее. Однако ритейлеры надеются, что, развивая мультиформатные стратегии и будучи крупнейшими рекламодателями, сумеют сделать свои бренды более прочными.

• Ценности магазина или его интерьера сами по себе не могут обеспечить серьезное преимущество, потому что копировать в ритейле относительно просто. Однако если какой-либо игрок решит опередить других за счет постоянного совершенствования, то получит ощутимое преимущество над конкурентами.

Хотя бизнес-модели и стратегии ритейлеров и производителей резко отличаются, поле битвы между ними располагается в одних и тех же сферах FMCG – пространстве в умах, которым пока владеют бренды, и полочном пространстве, которым владеют ритейлеры. Об этом мы поговорим в следующей главе.

Примечания

1 Briesch R. A., Chintagunta P. K., Fox E. L. How does assortment affect grocery store choice?) // Journal of Marketing Research, 46 (2), 2009, 176–189.

2 http://www.Telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/8782931/Tesco-to-cut-prices-by-500m-claims-UK-head-Richard-Brasher.html

Глава 5
Борьба за долю в умах и долю на полке

Удивительной особенностью рынка FMCG является долго-жительство продуктовых брендов, включая даже те, которые не обладают явным технологическим преимуществом. Это наглядно демонстрирует таблица 5.1, где вы можете увидеть годы основания 25 крупнейших мировых брендов, начиная со Schweppes, появившегося в 1783 г.

Подобные бренды подкрепляются знанием и опытом, накопленными внутри компании, а также знанием и опытом, созданными ее клиентами (потребителями и дистрибьюторами). Конкурентам FMCG-компаний сложнее добиться успеха и скопировать лидерство именно в этих областях, даже когда они достигают финансового и технологического паритета с лидерами или превосходят их в этом отношении. Для достижения успеха FMCG-бренду необходимы не только технологическое совершенство или добавочная ценность, но и длительное превосходство в сознании потребителя и на полке магазина.

Место в умах и место на полке

Со временем успешный потребительский бренд выстраивает между своими потребителями, дистрибьюторами и ритейлерами целую систему впечатлений, ассоциаций и покупательских привычек. Большие бренды на протяжении долгих периодов проникают поистине повсюду в жизнь своих потребителей. Они видят рекламу бренда, видят связанные с ним промоакции и, может быть, даже участвуют в них, замечают продукт на полке магазина. Все это формирует пространство, занятое брендом в сознании потребителя. Пространство полки определяется проще: это площадь в сантиметрах, которую занимает продукт производителя на полке ритейлера. Место, занятое в сознании потребителя и на полке магазина, – это основа долгосрочного преимущества уже хотя бы потому, что на построение того и другого уходит много времени.

Табл. 5.1. Годы основания крупнейших глобальных брендов

Источник: корпоративная информация, включая годовые отчеты компаний.

Именно место в умах и на полке покупала в январе 2011 г. компания Kraft, уплатившая за Cadbury $18,9 млрд. В Kraft прекрасно знали, как производить и продавать качественный шоколад, ведь у компании уже был бренд Suchard. Но Kraft не располагала таким местом в сознании, которое Cadbury кропотливо создавала на протяжении своей 180-летней истории и в особенности на формирующихся рынках, таких как индийский. Cadbury присутствовала в Индии с 1948 г. и владела огромной 70 %-ной долей быстрорастущего шоколадного рынка. Продукты компании продавались более чем в миллионе индийских магазинов. Временной и денежный ресурсы, которые понадобились бы Kraft для достижения подобных результатов, сами по себе были бы признаны акционерами как недопустимые затраты. Теперь же Kraft может использовать Cadbury в качестве платформы для запуска своих собственных брендов и придать приобретенным брендам мощную энергию благодаря своим недюжинным финансовым ресурсам, которыми не располагала Cadbury.

В апреле 2011 г. Cadbury India запустила Oreo – принадлежащий Kraft самый крупный в мире бренд печенья. Для этого были использованы компетенция Cadbury в контрактах с местными производителями, место в сознании потребителей, занятое Cadbury для запуска печенья под этой маркой, и место на полке Cadbury для получения максимальной дистрибуции и привлекательной выкладки. Как видите, место на полке и в умах – это ценная «валюта» FMCG-индустрии.

Во второй половине XX в. пространства сознания и полки были взаимосвязанными. Продукт, завоевавший значительное пространство потребительского сознания, т. е. любовь потребителей, создавал мощный стимул и для закупок. Но и пространство полки формировало пространство сознания. Если потребители постоянно видели определенный товар на полках, это увеличивало его пространство, занятое этим же товаром в сознании, и улучшало имидж продукта, поскольку его воспринимали как популярный.

Контроль над местом на полке

FMCG-производители уже давно озабочены местом на полке, потому что присутствие товара в магазине прежде всего влияет на повседневные покупки. Для того чтобы контролировать это пространство, многие компании на протяжении долгих лет вкладывали целые состояния в создание эффективной и развитой системы дистрибуции.

Все это потому, что место на полке определяется не просто площадью, занятой брендом на полке магазина. У него есть много качественных особенностей, например, место на уровне глаз или руки стоит дороже, чем пространство на уровне ног. Количество фейсингов, глубина запасов, расположение относительно потока покупателей и, наконец, место выкладки товара в магазине влияют на привлекаемое к нему внимание и его продажи. Эффект полочного пространства может быть усилен посредством специальных дисплеев, витрин в конце проходов или развешиванием баннеров («Звездная покупка» или, к примеру, «30 % скидки на этой неделе!»). И все это работает на конкурентное преимущество, т. к. пространство полки не резиновое и чем больше его достается одним брендам, тем меньше получают другие.

На протяжении десятилетий крупные производители контролировали пространство полки. Его можно было бронировать и покупать, так же как рекламу и промоакции. Мелкие ритейлеры были послушными агентами крупных производителей, внимая их советам по оптимальному управлению пространством полки. Но эти дни ушли навсегда.

Два обстоятельства ослабили контроль производителей над местом на полке:

• количество независимых магазинов, находившихся под сильным влиянием производителей, резко уменьшилось в ходе конкуренции с крупными торговыми сетями, и сейчас их роль в большинстве продуктовых категорий свелась к минимуму;

• крупные опытные ритейлеры перестали рассматривать собственное пространство полки как рядовой товар для продажи. Сейчас они рассматривают его как жизненно важный ресурс для претворения в жизнь собственных планов. В особенности это касается тех ритейлеров, чьи торговые марки конкурируют с брендами производителей. Они используют «место на полке как инструмент» для продвижения своих собственных брендов. Другими словами, ритейлеры вернули себе контроль над своим полочным пространством.

В результате получение места на полке стало для производителей стратегической задачей. Теперь для завоевания полочного пространства им надо формировать предложения с учетом потребностей не только потребителей, но и целей ритейлеров. А ритейлер и так уже завален предложениями товара, которые обещают привлечь покупателя (иных теперь и не бывает), поэтому ему нужен в первую очередь продукт, который удовлетворил бы его собственные стратегические потребности, и это становится полем битвы на переговорах. Менеджмент магазина хочет увеличить продажи в разных категориях, поднять среднюю маржу, предоставить покупателям широкий выбор, в том числе за счет эксклюзивных продуктов. При этом надо наращивать эффективность работы и сокращать складские расходы за счет минимизации линеек и рабочей силы, доставляющей товар на полки. Так что производителям для завоевания места на полке теперь приходится учитывать все эти сложные, а иногда и противоречивые требования.

Сокращение затрат на покупку доли в сознании и доли на полке

Когда производители потеряли контроль над распределением полки, они сперва попытались выиграть войну за умы потребителей, полагая, что победа в одной области неизбежно приведет к победе в другой. Однако это оказалось не так-то просто сделать из-за невозможности увеличить маркетинговые бюджеты. В результате вот уже много лет производители пытаются повысить внутреннюю эффективность, для того чтобы высвободить необходимые фонды.

После бесконечных кампаний по увеличению эффективности с 1998 по 2008 г. объем продаж, приходящийся в среднем на одного сотрудника у крупнейших производителей, увеличился на 68 % (в долларах по текущей стоимости, см. табл. 5.2). Даже с учетом инфляции (которая в продуктовом секторе США с 1998 по 2008 г. превысила 30 %) это значительный рост. Все компании в нашем примере, за исключением Coca-Cola, либо не увеличивали, либо уменьшали количество сотрудников по отношению к объему продаж. Самые показательные примеры – Unilever и Diageo, в которых сотрудников сократили соответственно на 50 и 65 %. Оптимизация персонала была достигнута главным образом при помощи аутсорсинга – передачи функций рекламы, исследований рынка, продаж, маркетинга, IT, HR и других сторонним подрядчикам и агентствам.

Табл. 5.2. Объем продаж на одного сотрудника в крупнейших компаниях – FMCG-производителях и ритейлерах, $ тыс., цены 2011 г.

Источник: корпоративная информация, включая годовые отчеты компаний.

Однако если так поступают все, то никто и не получает конкурентного преимущества. Широкое распространение эффективного аутсорсинга позволило компаниям сократить расходы, а вырученные деньги бросить на завоевание полочного пространства, чья цена в результате, разумеется, поднялась. Так что даже самым крупным компаниям пришлось увеличить процентную долю от своих продаж, которую они тратят на ритейлеров, и эта доля постоянно растет. Однако расходы нельзя урезать до бесконечности, и предел уже близок, следовательно, производители не смогут позволить себе покупать место на полке достаточно долго.

Формирование места в сознании

Многие из покупок товаров повседневного спроса являются для потребителя обыденными и вызывают у него мало интереса. Отвоевать пространство сознания у признанных брендов в категории повседневных товаров посредством «обычной» маркетинговой коммуникации с потребителем можно разве что случайным образом. Большинство покупателей будут брать привычную им горчицу и останутся ею вполне довольны, даже зная о том, что, возможно, есть горчица получше. Такое положение вещей дает преимущество брендам, уже утвердившимся в сознания потребителей, именно поэтому рынок FMCG достаточно инертен. Если новый бренд пожелает занять место в сознании в категории повседневных товаров, то ему нужно будет предпринять более агрессивные действия: «заставить» потребителя покупать и использовать свой продукт с помощью тактического маркетинга.

Для увеличения доли в сознании необходимы тактические действия, которые повлияют на потребителей на поведенческом уровне. Импульсную покупку могут спровоцировать такие промоакции, как «подарок за покупку», розыгрыш призов или проведение конкурсов. Покупка, чем бы она ни была стимулирована, и дальнейшее использование продукта добавляют долю в сознании.

Во время запуска продукта многие компании используют массовый сэмплинг (раздачу образцов продукта потребителям): сначала сэмплинг, потом использование – и доля в сознании еще более расширяется. Такая тактика особенно популярна при выводе на рынок инновационных продуктов. Когда в апреле 2010 г. Starbucks запускала свой бренд растворимого кофе в Японии, то предложила потребителям поучаствовать в четырехдневном конкурсе, во время которого им предлагали угадать, что они пьют – Starbucks VIA Coffee Essence (известный во всем мире под названием VIA Ready Brew) или свежесваренный кофе. Более миллиона образцов бесплатно раздали в 870 торговых точках Starbucks в Японии, и уже через пять месяцев было продано 10 млн стиков растворимого кофе. Это стало для Starbucks одним из самых удачных запусков нового продукта. Компания использовала ту же тактику при последующем запуске VIA Coffee Essence в 11 тыс. продуктовых магазинах и магазинах шаговой доступности в Японии. Промоутерами бренда, раздававшими образцы посетителям магазинов, стали баристы из Starbucks. Кроме этого, для расширения доли в сознании за покупку трех стиков кофе один выдавали бесплатно, чтобы покупатель мог поделиться VIA Coffee Essence с другом.

Сейчас промо– и сэмплинг-кампании все более усложняются. Их цель – не просто раздать товар, а предоставить уникальную возможность знакомства с брендом, что формирует гораздо больше пространства для бренда в сознании целевой аудитории. В феврале 2011 г. компания Doritos в Канаде начала промоакцию «Финальный конкурс». Канадцы должны были голосованием определить, какой из двух видов чипсов (Onion Rings n’ Ketchup или Buffalo Wings n’ Ranch) останется в магазинах, а какой будет снят с производства. Участникам предлагалось дописать окончание рекламного ролика Doritos, победителю же было обещано место в аналитической команде бренда и 1 % от будущих продаж сохраненного вида чипсов. Вице-президент по маркетингу PepsiCo Foods Canada сказал: «Это небывалый шаг навстречу потребителям. Мы вручаем судьбу бренда канадцам, мы предлагаем им сыграть свою роль в истории Doritos. Никогда раньше мы не делали ничего подобного». Промоакция имела огромный успех: было подано 185 тыс. заявок, и 30 тыс. человек участвовали в творческом конкурсе. Благодаря этому Doritos проявила себя как инновационный бренд и значительно увеличила свои продажи.

В октябре 2011 г. Heinz UK на своей странице в «Фейсбуке» провела следующую промоакцию: если кто-то сообщал на своей страничке о том, что заболевал, то его друзья могли обратиться в компанию с просьбой выслать ему банку томатного или куриного супа с персональным пожеланием скорейшего выздоровления на этикетке. Это пример того, как бренды строят отношения с потребителями длиною в жизнь.