Текст книги "Торговые войны. Битва за успех на прилавках и онлайн"
Автор книги: Грег Тейн
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 8 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Покупка или аренда места в сознании
Если компания хочет быстро завоевать долю в сознании, она может купить права на бренд или непосредственно компанию, которая владеет известным брендом. Ценность бренда часто отражается в высокой стоимости компаний – владельцев брендов. В 2010 г. компания Phillips-Van Heusen купила американский бренд Tommy Hilfiger за $3 млрд для того, чтобы успешнее конкурировать с Ralph Lauren и увеличить свое присутствие в Европе и Азии. В том же 2010-м Unilever приобрела компании Sara Lee Personal Care и European Laundry за $1,9 млрд, с тем чтобы повысить свою конкурентоспособность на рынках средств по очистке кожи, средств по уходу за ребенком и средств по уходу за полостью рта. Таким образом, Unilever купила и ведущие бренды во всех трех категориях, включая Radox, Duschdas, Zwitsal, Fissan, Prodent и Zendium. В 2011 г. Unilever купила Alberto Culver Company за $3,7 млрд для расширения своего влияния на рынке средств ухода за волосами. В этой сделке был приобретен ряд ведущих брендов, включая TRESemmé, Alberto VO5 и St. Ives. В результате Unilever стала ведущей в мире компанией по производству кондиционера для волос, второй – по производству шампуней и третьей – по производству средств для укладки волос.
Также компании могут покупать или арендовать ценности, уже существующие в сознании потребителей. Например, Дональд Трамп сам уже не занимается строительством домов – он сдает свое имя в аренду тем, кто хочет связать пространство, отведенное в сознании потребителя для бренда Трампа, со своим зданием.
Можно даже владеть местом в сознании и при этом не изготавливать материальной продукции. Обладатели франшизы развивают долю в сознании, которую и продают франчайзи, а те, в свою очередь, присоединяют ее к своему производству. Например, открыв мастерскую по ремонту автомобилей, вы можете оповещать о своем существовании и завоевывать доверие к своей компании посредством рекламы и сарафанного радио, но на это уйдет время. А можно заявить о себе быстрее – арендовав место в сознании у известного автосервиса Midas.
Потеря доли в сознании
Ошибочно считать, что доля в сознании остается неизменной. Всякому доминирующему бренду (например, перечисленным в табл. 5.1) приходится ежегодно вкладываться в место в сознании, чтобы не потерять свою долю. Но иногда может произойти непредсказуемое. Место в сознании трудно завоевать, но легко потерять.
Потеря повторных продаж из-за ухудшения качества продукта является классическим примером ошибки, которую может совершить менеджмент по причине чрезмерной экономии или самонадеянности – если уверовать в то, что доверие потребителей дается навечно. Американский пивной бренд Schlitz был очень успешным в США, но по причине плохого управления его продажи упали с 18 млн баррелей в 1974 г. до 1 млн баррелей в 1988 г.1 Менеджмент хотел снизить затраты, но не рассчитал влияние, которое эти меры могут оказать на качество продукта. Компания ускорила процесс ферментации, заменила традиционный ячменный солод на сироп из кукурузы и поменяла стабилизатор. Потребители заметили изменения в рецептуре и стали хуже воспринимать качество бренда. Последующие затратные рекламные кампании и возвращение к старой рецептуре ситуацию, увы, не поменяли. Место в умах потребителей, которое раньше принадлежало бренду, захватили конкуренты Miller и Anheuser-Busch, а вернуть его оказалось совсем не просто. Считавшийся когда-то мощным бренд Schlitz превратился в умах потребителей в дешевое пиво, и его сложно найти в барах и ресторанах, особенно после того, как в 2001 г. прекратилось производство бочковой версии разливного пива. Позже в относительно небольших количествах на рынок выпустили пиво Schlitz, стилизованное под его предшественника 1960-х гг., а в 2008-м его запустили по всей стране. Кампания прошла успешно, но восстановить былое лидерство и популярность марки уже было невозможно.
Снижение качества – самый быстрый путь, ведущий к потере доли в сознании, даже если название компании будет греметь в СМИ и соцсетях. 17 августа 2008 г. Maple Leaf Foods, крупнейшая канадская компания, производящая готовые мясные блюда, объявила о том, что отзывает продукцию 23 наименований, выпущенную на одном из ее заводов. После того как 22 потребителя ее продукции умерли от листериоза и компания отозвала уже все 220 наименований с этого завода, общие продажи тысяч видов ее продукции из всего портфеля упали на 50 %. Через два месяца после ряда массовых реабилитирующих PR-ходов продажи все еще недобирали 15 % до прежнего объема. Еще через четыре месяца Canadian Broadcasting Corporation провела опрос, показавший, что 25 % семей, которые перестали покупать продукцию Maple Leaf Foods после ее отзыва из розницы, так и не вернулись к ней2.
Место в сознании можно потерять и в том случае, если компания не успевает быстро среагировать на серьезный технологический прорыв своего конкурента. Вспомним запуск iPod компании Apple в 2001 г. Айпод был далеко не первым mp3-плеером, появившимся на рынке (первым стал MPMan-F10 производства Eiger Labs в 1999 г.). Однако Apple сумела осуществить уникальное соединение технологии и интерфейса пользователя. Apple поразила конкурентов тем, что за первые шесть недель продаж реализовала 125 тыс. айподов. К 2010 г. объем продаж достиг $8,4 млрд. Sony, первой создавшая портативные музыкальные устройства, не смогла конкурировать с айподом, потому что продвигала свой собственный музыкальный цифровой формат. В результате Sony потеряла в музыкальной индустрии место в сознании, которое занимала со времен вывода на рынок Walkman в 1979 г. Место в умах потребителей невозможно завоевать раз и навсегда.
Размер действительно имеет значение
За последние 30 лет типичный супермаркет удвоил, утроил и учетверил площадь своих полок. Несмотря на это, производителям стало гораздо сложнее удерживать полочное пространство. Такая же ситуация складывается с местом в сознании вследствие фрагментации СМИ и бесконечного увеличения количества новых брендов на рынке. В наши дни в Северной Америке за год появляется 17 тыс. новых продуктов питания, а, согласно AC Nielsen, всего в США сейчас насчитывается более 2 млн брендов.
Хотя долю в сознании и долю на полке можно, как мы видели, купить, но объем продаж в общей сложности от добавления того и другого пропорционально не увеличится. Продажи новых брендов часто растут благодаря промоакциям при запуске, однако последующие продажи сходят на нет. Это происходит не из-за технических или качественных проблем с товаром, а из-за того, что новый товар не удержал за собой место на полке или в умах потребителя. Закрепленные за собой место в сознании и полочное пространство являются «бутылочным горлышком» для производителя, и часто только они служат критическим ресурсом бренда. Добавим еще одну ложку дегтя: вход у этого «горлышка» сужается. Став конкурентами производителей во многих продуктовых категориях, ритейлеры резервируют все больше полочного пространства под свои собственные бренды и начинают доминировать в рекламных бюджетах, претендуя завоевать еще больше места в умах потребителей.
После того как ведущие ритейлеры выросли до колоссальных размеров, масштаб стал влиять на разногласия в переговорах. Сколько бы места в умах потребителей ни занимали бренды производителей, их продажи по отдельности составляют лишь мизерную часть от общего оборота крупной сети. С другой стороны, одна крупная сеть может обеспечивать производителю более 10 % от общего объема продаж его бренда. 50 лет назад FMCG-производители были Голиафами, а ритейлеры – Давидами. Теперь ситуация диаметрально противоположная (см. табл. 5.3).
Крупнейшие ритейлеры не только выросли, у них и темпы роста гораздо выше, чем у их поставщиков, поэтому вопрос о размере стал ключевым. Яркое подтверждение тому произошло 28 января 2005 г., когда P&G, крупнейший американский FMCG-производитель, заявил о том, что приобретает Gillette. Обе компании имеют за плечами десятки лет успешных разработок технологически совершенных продуктов, обе завоевали весьма завидную долю в сознании. Тем не менее всего этого оказалось недостаточно для того, чтобы гарантировать их товарам желаемое полочное пространство. Компании поняли, что конкурировать с ритейлерами можно единственным способом – достигнуть такого размера, чтобы с тобой стали считаться.
Табл. 5.3. Рост объема продаж крупнейших FMCG-производителей и ритейлеров
Источник: корпоративная информация, включая годовые отчеты компаний, и специализированные финансовые веб-сайты.
Размер компании не только помогает производителям повысить свою эффективность в закупках, производстве и логистике, но и дает им весомые доводы на переговорах с крупными сетями. Сочетание этих факторов сильно влияет на увеличение нормы прибыли производителей. Нагляднее положительная взаимосвязь размера компании и ее доходности показана в таблице 5.4.
Табл. 5.4. Торговый оборот 70 ведущих производителей брендов в сравнении с их средней доходностью, 2009–2010 гг.
Источник: корпоративная информация, включая годовые отчеты компаний, и специализированные финансовые веб-сайты.
В наши дни компании с глобальным объемом продаж менее $5 млрд можно назвать бедными родственниками по сравнению с их более крупными конкурентами. Прибыль в 2,8 % не позволяет им соревноваться за драгоценное место на полке. 20 самых прибыльных производителей создают 86 % суммарного дохода 70 крупнейших производителей мира, что дает первой двадцатке достаточно веса, чтобы применить свои мускулы. Налицо тенденция укрупнения. В 2007 г. на мировом рынке сигарет произошло следующее: Imperial Tobacco купила Altadis, Japan Tobacco – Gallaher. Mars купил Wrigley в 2008-м, а Kraft – Cadbury в 2010-м, что запустило процесс консолидации фрагментированного рынка конфет и кондитерских изделий. Схожие процессы наблюдались и среди производителей пива: Inbev (компания уже пережила массу слияний и поглощений) слилась с Anheuser-Busch, после чего Coors слилась с Molson.
Тенденция нарастает: в марте 2011 г. Anheuser-Busch купила одну из самых быстрорастущих микропивоварен в США, компанию Goose Island, за $39 млн. В июне 2011-го Molson-Coors приобрела контрольный пакет акций Cobra India, чтобы увеличить свое присутствие на развивающихся рынках. В сентябре 2011-го вторая по величине пивоваренная компания мира SABMiller PLC купила австралийскую Foster’s Group за $10,2 млрд. Ходят слухи о том, что Anheuser-Busch или SABMiller могут поглотить в ближайшие несколько лет Molson-Coors.
Хотя компании и продолжают консолидацию, но только размера, пусть он и останется для производителей необходимым фактором, уже станет недостаточно. Он не даст производителям конкурентоспособного преимущества, поскольку все они окажутся примерно в одной и той же весовой категории. Но, что еще важнее, темпы роста ритейлеров по-прежнему опережают темпы роста производителей. Хотя разрыв в их размерах сократился за последнее время благодаря консолидации компаний-производителей, сейчас он снова будет расти.
Ключевые уроки
• Производители лишились возможности диктовать или даже ощутимо влиять на распределение места на полке в крупных торговых сетях.
• Размер долей бюджетов производителей, инвестируемых в потребителей и ритейлеров, неуклонно меняется в сторону ритейлеров, которым сейчас достается более 20 % от чистой стоимости продаж типичного производителя, по сравнению с 5 %, затрачиваемыми им на рекламу. Эти постоянно растущие расходы производители могут покрывать только за счет всеобщей экономии и сокращения бюджетов.
• За последние 15 лет ритейлеры постоянно обгоняли производителей по размерам компаний и средним темпам роста. Сейчас они физически доминируют в своем партнерстве с производителями.
• Размер компании-производителя стал критическим фактором, который позволяет им заключать сделки с крупнейшими ритейлерами и при этом оставаться рентабельными. Слияния и поглощения с целью нарастить критическую массу, сопоставимую с ритейлерами, – необходимый инструмент в битвах за место в умах и место на полке. Исключение составляют сильнейшие нишевые бренды. Если годовой оборот компании составляет меньше $5 млрд, то ей надо покупать другие компании, иначе она будет поглощена.
Ведущие бренды оставались на высоте благодаря постоянным инвестициям и самоотверженности их производителей. В те времена СМИ предоставляли производителям доступные и высокоэффективные средства для влияния на умы потребителей. Бренды были способны отстоять свои позиции, потому что могли позволить себе масштабные НИОКР, объемы рекламы и наем продавцов в сравнении с аматерами, посягавшими на их монополию. Производители привыкли к мысли о том, что им принадлежит место в сознании потребителей, и уверовали в то, что это их заповедная зона. Однако доля в сознании – это не навечно приобретенный актив, который непрерывно приносит доходы. Долю в сознании необходимо постоянно защищать, особенно в наши дни, когда конкуренция со стороны ритейлеров стала для большинства производителей настоящим шоком.
Примечания
1 Aaker D. Managing Brand Equity: Capitalising on the value of a brand name. New York, Free Press, 1991, 78–79.
2 http://www.cbc.ca/news/health/story/2009/03/25/listeria-survey.html?ref=rss
Глава 6
Битва за место в умах
Эксклюзивные права на брендинг далеко не всегда принадлежали производителям. Просто при осуществлении брендинга на протяжении XX в. производители находились в более выгодном положении по сравнению с ритейлерами и дистрибьюторами. Но на рубеже тысячелетий ритейлеры доказали, что могут производить высококачественные товары и очень эффективно заниматься их брендингом, осваивая значительные пространства в сознании и на полке. Лояльность к брендам не умерла, она просто переходит к другому игроку в цепочке создания ценностей для потребителя по мере того, как ритейлеры борются с производителями за контроль над традиционным источником дохода последних – местом в умах.
Бренд-менеджмент в ритейле
В наши дни производителям, борющимся с ритейлерами за доверие потребителей, приходится оправдывать свое существование. В частности, определяться с тем, кем они на самом деле являются. Бывший председатель совета директоров Heineken Ван Шаик описывал эту компанию как «маркетинговую организацию с производственными мощностями». Но что мешает ритейлерам стать маркетинговыми организациями с торговыми точками? Это не так далеко от сегодняшней стратегической позиции Tesco. Вот что заявил ее генеральный директор Филипп Кларк в годовом отчете компании за 2011 г.:
Я хочу, чтобы Tesco стала самым ценным бизнесом в мире. Мы будем продолжать расти во всех сферах бизнеса: в Великобритании и за ее пределами, в сервисе и в продажах потребительских товаров, одежды и электроники. Наша стратегия развивается. Мы входим в новые сферы деятельности и становимся ритейлером, работающим в различных каналах и форматах, создающим бренды с высокой добавочной ценностью для потребителя и развивающим нашу команду.
Успех Tesco зависит от того, удастся ли сети заменить бренды производителей на свои собственные. Сейчас в ассортименте сети их соотношение составляет 50 на 50. Но ритейлеры намерены захватить место в сознании, потому что тот, кто владеет этим местом, владеет и источником получения высоких доходов. Для этого им необходимо ослабить привязанность потребителей к брендам производителей и привязать их к своим, следовательно, ритейлерам просто необходимо становиться активными маркетологами.
Преимущества ритейлеров в формировании доли в сознании
Что касается влияния на потребителей, то у ритейлеров, по сравнению с производителями, есть четыре преимущества: эффективное цено-образование в их моделях брендинга, прямой контакт с покупателем, контроль за изменениями маркетинговой активности в местах продаж и доступ к информации о поведении покупателя. Все это вместе представляет собой мощное сочетание.
Модель брендинга ритейлераСамое очевидное различие моделей брендинга ритейлера и производителя заключается в том, что в большинстве случаев ритейлеры используют модель зонтичного бренда, которая поддерживает один бренд – собственную сеть, в то время как производители используют модель дифференцированных брендов, которая поддерживает широкий портфель из индивидуальных брендов. Это позволяет ритейлерам очень серьезно экономить за счет преимущества в масштабе, потому что им нужно продвигать и укреплять имидж лишь одного бренда, обеспечивающего им миллиардные объемы продаж.
Даже на самом начальном этапе продвижения на рынок своих брендов в 1990-х гг. ритейлерам было под силу освоить рекламные бюджеты, не уступающие бюджетам крупнейших производителей. С тех пор Tesco более чем в пять раз увеличила свой рекламный бюджет и сейчас является самым большим брендом-рекламодателем в Великобритании, хотя по уровню рекламного бюджета пока еще уступает двум крупнейшим поставщикам Tesco – P&G и Unilever, каждая из которых вынуждена продвигать огромное количество брендов.
Несмотря на экономический кризис 2008 г., Tesco увеличила свой рекламный бюджет на 18,8 %, до $125 млн, и не стала в этом отношении исключением. Asda увеличила рекламный бюджет на 52 %, Sainsbury’s – на 21,3 %, Morrisons – на 15 %.
Но, даже несмотря на уменьшенные в связи с кризисом рекламные бюджеты производителей, ритейлеры все еще отстают от Unilever, чей размер рекламного бюджета в 2008 г. составил $235 млн (увеличение на 4,8 млн по сравнению с 2007 г.), а также от P&G, потратившей $231 млн (уменьшение на 25,5 млн по сравнению с 2007 г.). Однако не будем забывать, что эти производители распыляют свой бюджет, продвигая много брендов. А в 2010 г. только P&G, единственная из четырех ведущих FMCG-производителей Великобритании, увеличила рекламный бюджет, в то время как у Tesco и Asda продолжился выраженный двузначными цифрами рост рекламных бюджетов (см. табл. 6.1).
Преимущество применяемой ритейлерами зонтичной модели в том, что рекламный бюджет в $202 млн представляет собой колоссальное количество средств, потраченных на рекламу всего лишь одного бренда в Великобритании. Это означает, что бренд Tesco, по сравнению с любым другим одиночным брендом, имеет огромный отрыв и потрясающую узнаваемость. Гораздо больший, чем у производителей, объем продаж позволяет ритейлерам амортизировать рекламные расходы: продажи Tesco в 2010 г. на британском рынке составили $70,3 млрд, у P&G – $16,6 млрд, у Unilever – $3,9 млрд. При этом в целом производителям пришлось потратить на рекламу больше, чем Tesco, из-за своего огромного ассортимента брендов.
Табл. 6.1. Сравнение расходов компаний Великобритании на рекламу в 2009 и 2010 гг.
Источник: AC Nielsen.
Однако нельзя завоевать доверие потребителей только за счет денежных потоков, изливающихся на рекламные агентства, дизайнерские студии и телеканалы. Дальше вступает в роль ответственность. Бренды ритейлеров так же уязвимы, как и бренды производителей, и могут потерять доверие, допустим, из-за потери качества, однако ставки и риски у ритейлера гораздо выше. Бренд вроде Tesco Basics продает в год на £1 млрд, и ему есть что терять, мягко говоря. Бренд ритейлера состоит из сотни продуктов, которые производят третьи стороны, что сильно увеличивает потенциальный риск потери качества. Поэтому ритейлеру нужна наилучшая из имеющихся система проверки качества товаров, продаваемых от его имени.
Прямой контакт с потребителемПрямой контакт с потребителем является большим преимуществом для ритейлеров. 70 % покупателей принимают решение о покупке непосредственно в магазинах, и поэтому их можно убедить в последнюю минуту. Сами по себе магазины с одинаковым названием, логотипом, стилем и дизайном являются своего рода аналогом постоянной наружной рекламы с наилучшим местоположением и отличным попаданием в целевую аудиторию. В совокупности эти факторы производят сильное впечатление на покупателя, и каждое новое посещение им магазина дает ритейлеру возможность основательно продемонстрировать осязаемые достоинства своей компании и ее продуктов.
Многие ритейлеры всё активнее занимаются рекламой внутри магазинов: интерактивные экраны, подвижная графика, дисплеи на полу и под потолком стали привычным явлением на развитых рынках. В отличие от ритейлеров, которые контролируют пространство магазина, производителям приходится платить за каждую возможность обратиться к потребителю в последнюю минуту перед покупкой, чтобы их бренд не был предан забвению. Это привело к тому, что производители стали искать новые, более эффективные способы интерактивного взаимодействия с потребителем на территории магазина.
P&G в магазинах Metro Group в Германии тестирует интерактивные радиочастотные ярлыки на своих продуктах. Когда покупатель берет с полки товар, на дисплее, расположенном на уровне его глаз, появляется сообщение, непосредственно связанное с этим продуктом. Например, когда берут с полки зубную пасту, на дисплее появляется сообщение о том, что к ней лучше всего подходит определенная нитка для чистки зубов или зубная щетка. Кроме этого, тестируется эффективность сообщений, персонализированных на основании внешнего вида покупателей, который считывается видеокамерой над интерактивным экраном.
В магазинах развивается сенсорный и аромамаркетинг. В июне 2011 г. Schick запустила Xtreme3 Refresh – первую мужскую бритву с запахом, исходящим из ее ручки. Для продвижения продукта Schick использует запахи в магазине. Компания хочет добиться лояльности к бренду с помощью обоняния, поскольку аромат способен создать положительные эмоции на подсознательном уровне, воздействуя на восприятие, настроение и поведение покупателя.
Южноафриканская компания Primedia, крупнейший поставщик медийного оборудования для торговых залов, разработала систему Tobii Eye Tracking System, которая отслеживает движение глаз и фиксирует реакцию покупателей, читающих текстовую информацию в магазине. Система определяет, правильно ли воспринимаются ключевые фразы. Сделанные выводы помогут брендам улучшить восприятие товаров на полке, что приведет к увеличению продаж. Если тестирование пройдет успешно, то с марта 2011 г. система будет внедрена в 1000 торговых точек.
Несмотря на то что многие медийные инновации в ритейле исходят от производителей, именно ритейлеры решают, позволить ли производителям использовать эти инновации в магазине, и иногда они даже предпочитают использовать эти инновации самостоятельно. Таким образом, ритейлеры держат под контролем большинство аспектов прямого контакта с потребителем.
Однако производители все еще контролируют собственную упаковку. Это оставляет им шанс пообщаться с покупателем при помощи, например, QR-кодов, нанесенных на упаковку. Когда ConAgra Foods выводила на рынок новый автомат по продаже попкорна Orville Redenbacher’s Gourmet Popping Corn, то использовала QR-код для того, чтобы покупатель мог посмотреть короткое видео о продукте, что, бесспорно, влияло на решение о покупке.
Тем не менее преимущество в этой битве склоняется на сторону ритейлеров. Они продолжают совершенствовать свои медиастратегии – расширяют свою узнаваемость, подкрепляя ее коммуникациями внутри магазина в самое нужное время. Одновременно производителю становится все сложнее добраться до своего потребителя.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
