Текст книги "Социальное партнёрство в образовании"

§ 2.2. Технология социального партнёрства 2222
  Механизмы социального партнёрства в учреждениях системы социальной защиты: учебно-метод. комплект / авт.-сост.: И. А. Медведева, М. В. Пикинская, Т. А. Минилбаева, Я. В. Григорьева. – Сургут: Изд-во бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Методический центр развития социального обслуживания», 2013. – С. 21–28.


[Закрыть]

В основе технологии социального партнёрства лежит убеждение в том, что только полноценное межсекторальное взаимодействие может придать инициативам, направленным на обеспечение устойчивого развития, инновационный и последовательный характер, позволяющий решать сложнейшие социальные проблемы.

Партнёрский подход создаёт новые возможности для общественного развития за счёт лучшего понимания условий деятельности и возможностей каждого сектора, а также поиска новых путей их применения в целях достижения общего блага.

Партнёров объединяют общие принципы построения и управления процессами взаимодействия, которые распространяются на все виды партнёрского сотрудничества. Именно поэтому можно говорить о существовании некоторых общих этапах для всего процесса партнёрского взаимодействия.

Этапы процесса партнёрского взаимодействия

1. Оценка ситуации (исследование проблемы, сбор данных, консультирование с заинтересованными сторонами и потенциальными донорами и организациями, предоставляющими ресурсы, формирование общей картины/видения партнёрства).

На данном этапе необходимо собрать максимально достоверную и полную информацию о конкретной проблеме, используя для этого несколько источников. Затем количественную составляющую всего информационного объёма желательно перевести в качественную. Оценка ситуации позволяет установить определённые факторы, имеющие влияние на эту ситуацию.

2. Определение партнёров (определение потенциальных партнёров, в случае необходимости обеспечение их участия путём мотивации желания работать сообща).

Сила партнёрства – в оптимальном составе партнёров. Именно поэтому сразу после оценки ситуации необходимо определиться с выбором партнёров.

Для этого необходимо:

– определить, какой тип партнёрской организации даст максимум дополнительных возможностей для реализации вашей инициативы, идеи;

– проанализировать с этой точки зрения уже имеющиеся у вашей образовательной организации проверенные контакты, а также организации, с которыми вы не работали, но которых ваша инициатива может заинтересовать;

– выбрать самых подходящих партнёров и обеспечить их активное участие в работе.

При определении партнёров можно провести предварительную встречу с руководящим сотрудником организации – потенциальным партнёром. Такая встреча не обязывает к последующему сотрудничеству, но позволит понять – стоит ли двигаться дальше? Встреча позволит определить потенциальные области конфликта интересов. Может потребоваться разъяснение идеи партнёрства и представление конкретных причин, по которым конкретный партнёр может внести свой вклад. Может потребоваться длительное время для того, чтобы убедить разных сотрудников потенциальной партнёрской организации в том, что потраченные ими время и усилия не пропадут даром.

Иногда имеет смысл до принятия окончательного решения о партнёрстве организовать специальные мероприятия (семинары, деловые визиты, программы обменов и т. д.) для нескольких потенциальных партнёров с целью совместного, подробного обсуждения идеи партнёрства. Также неплохо выделить время на последующие встречи с представителями этих организаций для того, чтобы оценить их готовность к сотрудничеству.

Следует учитывать, что ни один партнёр не идеален. Главная задача – найти партнёрскую организацию, которая оптимально подойдет для достижения поставленных целей. На начальном этапе важен поиск партнёров, обладающих хотя бы минимумом необходимых качеств, а также явным потенциалом, который позволит со временем стать полноценным партнёром.

3. Построение взаимодействия (налаживание рабочего взаимодействия путём согласования целей, задач и основных принципов, лежащих в основе партнёрства).

Для осуществления эффективного партнёрства необходимо разработать план действий. Существует целый ряд подходов к его написанию. Необходимо помнить, что:

– в разработке плана действий должны участвовать все партнёры, в частности для того, чтобы чувствовать свою причастность, ответственность и обязательства;

– каждый участник привносит в этот процесс различные навыки и ожидания, что существенно усложняет задачу, но в итоге играет положительную роль;

– каждый участник должен оценить влияние общего плана действий на планы и деятельность собственной организации.

Самое успешное партнёрство – это партнёрство, чётко ориентированное на конкретную цель, задачи и результат, где каждый партнёр занимается чем-то осмысленным, имеющим ощутимый практический результат.

4. Планирование (партнёры планируют деятельность и начинают разрабатывать конкретный проект).

Когда партнёрство сформировано и подписано партнёрское соглашение, партнёры переходят к разработке проекта/программы. На этом этапе акцент перемещается с процесса построения партнёрского взаимодействия на разработку и реализацию проекта. Некоторые партнёры, привыкшие заниматься реальными делами и потому чувствовавшие себя неуверенно на этапах построения взаимодействия, теперь обретут уверенность в себе. Другие, напротив, могут начать беспокоиться, что партнёрство ещё не набрало полной силы для перехода к делу. Чтобы обеспечить быстрое продвижение на последующих стадиях, прорабатываются все вопросы, связанные с планированием и организацией работ.

В какой-то момент партнёрству может понадобиться координатор или менеджер, который будет управлять проектом от лица всех других партнёров, у которых может просто не быть на это времени. Необходимо, чтобы один человек имел чёткое представление обо всей деятельности и обеспечивал контроль за тем, чтобы все участники проекта и партнёры выполняли свои обязательства качественно и в срок. Это является своего рода мерилом того, насколько партнёрство окрепло и достигло такого уровня доверия, когда партнёры с уверенностью могут поручить ежедневную работу одному человеку, обеспечивая, таким образом, плавную реализацию партнёрской инициативы.

Как и в любой проектной работе, сёрьезное внимание следует уделить разработке деталей и чёткого плана-графика работ, чтобы задать общую структуру и ключевые точки для совместного утверждения.

На данном этапе полезно вернуться к разработанному плану действий и, при необходимости, внести коррективы. Этап планирования должен быть полностью завершен перед переходом к следующей стадии.

5. Управление (партнёры создают структуру для управления партнёрством на средне– или долгосрочный период).

Органы управления партнёрством должны быть сформированы как можно раньше, чтобы обеспечить оперативность управленческих решений и эффективность их реализации.

Ни в коем случае нельзя недооценивать важности вопросов отчётности, тем более что список сторон, перед которыми участникам партнёрства приходится отчитываться, достаточно внушителен. Туда могут входить:

– благополучатели партнёрского проекта;

– внешние доноры (не входящие в партнёрство, каждый из которых может иметь свои требования по отчётности);

– отдельные партнёрские организации (с самостоятельными системами управления и отчётности);

– сами партнёры. На разных этапах партнёрства в нём участвуют разные люди, выполняющие разные функции и, соответственно, играющие разные роли.

Важно осознать различия между ними и чётко понимать, какие функции и на какой стадии работы будут востребованы (Таблица 2).

Таблица 2

Роли партнёров

Также важно, чтобы на каждую роль был найден наиболее подходящий исполнитель. С течением времени роли могут меняться; по мере накопления опыта партнёрского взаимодействия партнёры могут «расти» и брать на себя новые обязанности.

При этом лидерство на разных этапах может передаваться от одного человека к другому для обеспечения развития и эффективного управления партнёрством.

6. Обеспечение ресурсов (партнёры определяют потребности и мобилизуют денежные и иные ресурсы, используя все виды источников помощи, поддержки).

Важно, чтобы все партнёры оценили ресурсы, необходимые для реализации намеченного проекта или программы мероприятий.

Данная оценка проводится на основании анализа потребностей в финансировании, однако одно из главных преимуществ сотрудничества состоит в том, что межсекторное взаимодействие позволяет получить доступ к более широкому спектру не денежных ресурсов каждого из социальных партнёров.

В этой связи может быть незаменимо проведение одной (или нескольких) встречи, посвященной определению тех ресурсов, которые каждый из партнёров может вложить в проект. Такая встреча, проведенная в формате круглого стола с участием опытного модератора, позволит каждому участнику в полной мере оценить те ресурсы, которые он может привнести в партнёрство, и даже – благодаря духу здорового соперничества – может привести к предложениям и обязательствам, которые обеспечат партнёрству более быстрый и эффективный старт.

Существуют различные способы оперативного формирования вкладов сторон. Самый простой способ – попросить каждого участника круглого стола записать на стикерах те ресурсы, которыми они располагают, и приклеить их на большой лист, чтобы все наглядно увидели, как «растут» возможности. Для убедительности партнёры могут использовать листки разного цвета. Затем листки можно сгруппировать под соответствующими заголовками и добавлять новые по мере возникновения свежих идей в ходе группового обсуждения.

Кроме конкретизации партнёрских обязательств этот процесс позволяет наладить взаимное уважение, понимание и работу в команде, которые являются важным залогом дальнейшего успешного сотрудничества.

Все три сектора располагают человеческими, техническими и интеллектуальными ресурсами того или иного рода. Зачастую они различаются и дополняют друг друга, поэтому, объединившись, можно получить необходимые ресурсы для реализации поставленных задач. Донорские организации высоко ценят вклад из собственных источников – многие не денежные активы имеют финансовую ценность как дополнительные ресурсы. Тем самым деньги оказываются не первым, а последним требованием.

7. Реализация. Как только получены необходимые ресурсы, и проект согласован со всеми партнёрами, начинается этап реализации: работа по выполнению утвержденного плана-графика и (в идеале) достижению ожидаемых результатов.

8. Измерение результатов (оценка результатов и эффективности с точки зрения того, насколько партнёрство решило поставленные задачи).

Это механизмы, которые помогут понять, достигнуты ли запланированные результаты программы/проекта. После завершения работы с помощью этих механизмов можно внести изменения, для того чтобы повысить эффективность или измерить влияние программ, социального проекта.

Существуют различные методы сбора информации:

– прямое наблюдение – прямая регистрация событий очевидцем;

– экспертная оценка – это оценка исследуемых процессов квалифицированными специалистами – экспертами. Подобная оценка особенно необходима, когда невозможно получить неопосредованную информацию о каком-либо процессе или явлении;

– дельфи-метод – форма опроса экспертов, при которой их анонимные ответы собираются в течение нескольких туров и через ознакомление с промежуточными результатами получают групповую оценку ситуации;

– анализ документов;

– опросы (выяснение позиции людей или получение от них справки по какому-либо вопросу), которые делятся на два подкласса:

а) интервью; б) анкетный опрос. Каждый из методов имеет свои сильные и слабые стороны. Выбор метода зависит от двух факторов: время/человеческие ресурсы и деньги/финансовые ресурсы.

9. Оценка (оценка партнёрства: как партнёрское взаимодействие влияет на партнёрские организации? Нужно ли расстаться с кем-либо из партнёров или привлечь новых участников?).

Основной акцент делается на оценку эффективности партнёрства с точки зрения партнёрских организаций. Партнёры должны провести оценку по трём следующим параметрам:

– влияние партнёрства на общество;

– ценность партнёрства для каждой партнёрской организации;

– реальные затраты и выгоды от партнёрского подхода.

Только с учётом перечисленных выше параметров можно оценить:

1. Эффективно ли партнёрство достигло поставленных целей?

2. Получили или нет партнёры положительные результаты от своего участия в партнёрстве?

3. Действительно ли партнёрский подход был самым лучшим/подходящим выбором? Сбор информации, на основании которой можно дать оценку эффективности партнёрства, сам по себе является сложным процессом. Большинство партнёрств на этом этапе проводят различие между оценкой результатов партнёрского проекта и оценкой значимости партнёрства для участвующих в нём организаций.

Совершенно очевидно, что проекты и эффективность их деятельности можно оценить с помощью стандартных методов, основанных на конкретных результатах и статистических данных. Однако оценка ценности партнёрства требует иного подхода, основанного на уважении к целостности самого партнёрства.

Эффективное партнёрство может иметь все или некоторые из указанных ниже характеристик:

– партнёрство, ориентированное на поставленные цели, – проект или программа мероприятий достигла первоначально намеченных целей (результатов);

– партнёрство, достигшее очевидных результатов, – достигнутые результаты признаются благополучателями проекта, ключевыми заинтересованными организациями и/или широкими слоями общественности;

– устойчивое партнёрство – либо благодаря усилиям партнёрских организаций, либо благодаря механизму самоуправления, заменившему партнёрство, партнёрская инициатива обрела устойчивость и самостоятельность;

– партнёрство с «добавленной стоимостью» – партнёрские организации разработали новые методы работы с другими секторами и/или добились улучшения собственной системы и стиля работы.

10. Корректирование и доработка (пересмотр и корректирование партнёрства, программ(ы) или проекта(ов) в свете полученного опыта).

11. Создание институциональной основы (создание соответствующих структур и механизмов для партнёрского взаимодействия в целях обеспечения долгосрочного взаимодействия и преемственности).

12. Продолжение и завершение (обеспечение продолжения партнёрского взаимодействия или достижение соглашения о завершении совместной деятельности).

Данные этапы носят рекомендательный характер. Каждое партнёрство имеет свой уникальный ход развития, тем не менее важно учитывать эти этапы, для того чтобы партнёрство оставалось сбалансированным и придерживалось намеченного пути для достижения поставленных целей.

§ 2.3. Услуги социальных партнёрств 2323
  Механизмы социального партнёрства в учреждениях системы социальной защиты: учебно-метод. комплект / авт.-сост.: И. А. Медведева, М. В. Пикинская, Т. А. Минилбаева, Я. В. Григорьева. – Сургут: Изд-во бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Методический центр развития социального обслуживания», 2013. – С. 28–29.


[Закрыть]

Взаимодействие учреждения социального обслуживания с социальными партнёрами даёт возможность получения дополнительных услуг, что является немаловажным фактором сотрудничества. Каждый партнёр располагает материальными, интеллектуальными, информационными и другими ресурсами. Социальные партнёры могут предоставлять такие виды услуги, как:

1. Семинары: – учебные; – научные; – международные.

2. PR-услуги:

– благотворительные сезоны, ярмарки, конкурсы года и т. д.;

– специальные мероприятия по продвижению организаций (тематические недели, дни, территориальные праздники, социальные конкурсы, поддержка социально значимых инициатив);

– информационная поддержка.

3. Формирование объединенных попечительских, общественных, экспертных советов (территорий, программ развития, планов и т. д.).

4. Организация конкурсов качества, производителей товаров и услуг (например: «100 лучших товаров России»).

5. Создание объединений и ассоциаций, поддержка и совместная разработка проектов с уже действующими объединениями.

6. Создание общественных объединений граждан по поддержке определённого вида услуг (клубы любителей и т. д.).

7. Фандрайзинговые услуги по совместному использованию и привлечению ресурсов к социальным проектам и услугам.

8. Оказание консультативных услуг по широкому перечню вопросов: по организации благотворительной деятельности, по разработке проектов, по правовым и бухгалтерским вопросам, по оценке эффективности проектов, по подбору индивидуальных фандрайзинговых идей и проектов и прочее.

Среди представленных видов услуг осуществление фандрайзинговой деятельности является наиболее эффективным способом достижения поставленных целей совместно с социальными партнёрами.

Фандрайзинг или фандрейзинг (fund – фонды, ресурсы, rising – поднятие, восхождение) – деятельность НКО, базирующаяся на её уникальной миссии и стратегии, использующая эффективные и продуктивные способы получения ею ресурсов, необходимых для реализации её программ и достижения стоящих перед ней целей, обеспечивающая желаемую удовлетворенность дарителю (источнику ресурсов) и имеющая конечным результатом укрепление благополучия общества в целом.

В то же время фандрайзинг не ограничен только привлечением средств на реализацию конкретных проектов, он также является искусством такого целевого воздействия на партнёров, которое способствует приобретению новых друзей и помощников, разделяющих миссию данной НКО.

Цели фандрайзинга:

– получение необходимых ресурсов и удовлетворение дарителя;

– достижение целей организации и реализации её программ;

– укрепление благополучия общества в целом.

Стратегические задачи, стоящие перед организацией в процессе фандрайзинга, следующие:

– поиск потенциальных доноров;

– обоснование потребностей организации в соответствии с интересами потенциальных доноров и уровнем их понимания наших проблем;

– постоянная работа с потенциальными донорами (формирование, поддержание и развитие связей);

– формирование общественного мнения в пользу поддержки деятельности организации, сбор писем поддержки, приобретение авторитета и т. д.

Для успешного фандрайзинга необходимо чётко определить количество, качество и источники необходимых ресурсов:

– кадровые – сколько необходимо людей, для выполнения каких функций, какого профессионального уровня, на какое время, в чём они могут быть заинтересованы и каким образом можно удовлетворить их потребности в разумных пределах возможностей;

– материально-технические – какое оборудование, в пределах какой стоимости (или бесплатно), какие имеются возможности для его приобретения: в постоянное или временное пользование, кто будет с ним работать и кто будет его обслуживать, можно ли взять его на баланс. Не надо забывать и о расходах на ремонт и материалы, которые, зачастую, оказываются дороже самого оборудования;

– информационные – какая необходима информация, где она может находиться, как её можно получить, где и в каком виде она будет храниться, кто и каким образом будет заниматься её сбором, анализом и систематизацией;

– временные – сколько необходимо времени на выполнение каких задач и каким образом можно сэкономить время (за счёт использования других ресурсов);

– материальные – сколько необходимо денег для выполнения задач, где их можно найти, есть ли возможность их получить и чем готовы пожертвовать ради их получения (временем, информацией, деньгами и т. п.).

§ 2.4. Документационное обеспечение социального партнёрства 2424
  Механизмы социального партнёрства в учреждениях системы социальной защиты: учебно-метод. комплект / авт.-сост.: И. А. Медведева, М. В. Пикинская, Т. А. Минилбаева, Я. В. Григорьева. – Сургут: Изд-во бюджетного учреждения Ханты-Мансийского автономного округа – Югры «Методический центр развития социального обслуживания», 2013. – С. 30–33.


[Закрыть]

Одним из факторов, влияющих на качество системы социального партнёрства, является наличие и состояние документации, регламентирующей деятельность партнёрства.

К основной документации, обеспечивающей эффективное взаимодействие с социальными партнёрами, относятся:

– законодательные акты, нормативные правовые документы федерального, окружного и регионального уровней, регламентирующие взаимодействие в сфере социального обслуживания;

– положение о взаимодействии с социальными партнёрами;

– соглашения/договоры о взаимодействии с социальными партнёрами;

– план сотрудничества с социальными партнёрами;

– годовой аналитический отчёт о сотрудничестве с социальными партнёрами.

Правовое оформление отношений, которые принято называть социальным партнёрством, осуществляется путём заключения договора (см. Приложение 3).

Договорное сотрудничество требует принятия взаимных обязательств, которые могут быть оформлены в виде писем, подписанием совместного протокола, акта либо иных документов, содержащих необходимые признаки договора: подписи уполномоченных лиц, означающие соглашение, и указание на существо обязательства (предмет договора). Наличие таких документов свидетельствует о том, что договор заключён в письменной форме. Устные договоренности между организациями – юридическими лицами – не имеют юридической силы и признаются недействительными в соответствии с гражданским законодательством РФ.

Любые договоры могут быть дву– или многосторонними. При этом все стороны, независимо от их числа, юридически равноправны.

Законодатель определяет договор как соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей (см. Приложение 4).

Исполнение договорных обязательств требует разработку подробного перспективного плана сотрудничества, который служит концептуальной базой отношений сторон, содержащий запланированные мероприятия, обязанности и права сторон с указанием условий, порядка и сроков их исполнения (см. Приложение 5).

Наличие вышеперечисленных документов является основой документационного обеспечения построения социального партнёрства с некоммерческими (религиозными, благотворительными, общественными и т. д.) и коммерческими организациями. Однако привлечение социальных партнёров с различных общественных секторов потребует разработку дополнительных документов по взаимодействию с партнёрами, соответствующие специфике реализуемой деятельности.

Так, о взаимодействии с волонтёрами потребуется дополнительный пакет документов. Он может включать:

– анкету учреждения, нуждающегося в волонтёрской помощи;

– анкету волонтёра;

– волонтёрский договор;

– карту работы волонтёра;

– личную книжку волонтёра;

– лист учёта времени работы волонтёра;

– отзыв руководителя о работе волонтёра;

– благодарственное письмо волонтёру по месту его работы/учёбы.

Анкета учреждения, нуждающегося в волонтёрской помощи. Она необходима учреждению, если оно обращается в организацию/фонд об оказании волонтёрской помощи (см. Приложение 6). В такой анкете важной информацией будет указание видов деятельности, для которой требуются волонтёры, а также примерное количество человек.

Анкета волонтёра проектируется таким образом, чтобы можно было получить начальную информацию о волонтёре для собеседования, отбора и назначения на рабочее место (см. Приложение 7). Данная анкета заполняется потенциальным волонтёром перед собеседованием.

Волонтёрский договор представляет собой описание отношений между учреждением и волонтёром (см. Приложение 8).

Заключение договора между волонтёром и учреждением целесообразно, если:

– это является обязательным требованием (обусловлено законодательством страны);

– волонтёр работает в организации в течение длительного времени;

– выполнение работы подразумевает соблюдение конфиденциальности;

– в случае если волонтёр работает с категориями социально незащищенных граждан;

– при выполнении заказа государственной организации;

– волонтёру доверены материальные ценности.

Заключение договора позволяет:

– зафиксировать круг прав и ответственности сторон (волонтёра и учреждения);

– повысить ответственность волонтёра и учреждения за выполнение принятых на себя обязанностей;

– упорядочить отношения между волонтёрами, сотрудниками и клиентами;

– повысить социальный статус волонтёра;

– в случае возникновения спорной ситуации помогает её урегулировать;

– даёт юридическую базу для возмещения расходов волонтёра.

В остальных случаях функцию договора выполняет описание работы волонтёра. Карта работы волонтёра должно быть составлено для каждой должности, которая будет занята волонтёром (см. Приложение 9). Оно отражает, что учреждение ожидает от волонтёра и что волонтёр может ожидать от учреждения. При этом описание работы защищает как волонтёра, так и учреждение, образовательную организацию.

Карта работы волонтёра позволяет спланировать и чётко определить: роль и должность волонтёра в программе/проекте, требования, знания и навыки, которыми должен обладать волонтёр для выполнения работы, систему взаимоотношений волонтёра с сотрудниками и клиентами, объём времени, который необходим для выполнения работы, систему обучения волонтёра, контроля и оценки его деятельности.

Личная книжка волонтёра предназначена для учёта волонтёрской деятельности и содержит сведения о трудовом стаже волонтёра, его поощрениях и дополнительной подготовке. Она необходима для:

1) внесения официальных записей об опыте добровольческой деятельности;

2) создания персонального портфолио в части добровольческой деятельности;

3) демонстрации опыта и навыков при устройстве на работу, поступлении в учебное заведение, получения различных преференций в процессе учебной или трудовой деятельности;

4) отметки о причастности к российскому добровольческому движению. Личная книжка волонтёра не только персональный документ, но также и источник аналитической информации, которая в обобщенном виде является частью фактуры, обосновывающей экономическую эффективность добровольческой деятельности, выраженной в цифрах и фактах. В листе учёта времени работы волонтёра отмечаются часы, которые волонтёр затрачивает на проведение мероприятий/услуг, включая время на обучение и подготовку к мероприятиям (см. Приложение 10). Ведение листа учёта времени даёт возможность собрать и проанализировать статистическую информацию о помощи, которую оказывает волонтёр клиентам, а также о персональном вкладе волонтёра в деятельность учреждения. Лист учёта времени заполняется самим волонтёром после каждого мероприятия и сдаётся руководителю учреждения (периодичность оговаривается заранее).

Отзыв руководителя о работе волонтёра (см. Приложение 11). Данный документ обычно требуется:

– волонтёрам для предоставления в учебное заведение, если волонтёрская деятельность осуществлялась в рамках прохождения учебной практики;

– при переходе волонтёра из одного учреждения в другое (например, при смене места жительства);

– если координатор программы/проекта не имел возможности принимать участия в супервизии и она осуществилась только непосредственным руководителем волонтёра.

Благодарственное письмо волонтёру по месту его работы/учёбы является документом, мотивирующим деятельность волонтёра. Таким образом, можно отметить ценность каждого волонтёра и внесенный вклад в деятельность учреждения.

В сотрудничестве с религиозными организациями основными документами, регулирующими социальное партнёрство, являются:

– договор и соглашение с религиозной организацией);

– положение о комиссии по реализации соглашения о сотрудничестве;

– план взаимодействия с религиозной организацией.

Заключение договора/соглашения позволяет определить основные направления деятельности в оказании комплексной духовно-нравственной, социальной и психологической помощи клиентам учреждения, а также формы сотрудничества в рамках направлений.

Положение о комиссии по реализации соглашения о сотрудничестве координирует взаимодействие религиозной организации с учреждением, позволяет создавать временные рабочие группы по наиболее актуальным вопросам в рамках взаимодействия.

План взаимодействия (план совместных мероприятий/план сотрудничества) позволяет представить сотрудничество учреждений с религиозными организациями как систему взаимосвязанных действий по оказанию социальной помощи и духовному развитию наименее защищенных слоев населения. План взаимодействия помогает определить примерное содержание основных направлений, таких как:

– создание условий для реализации личных прав в вопросах веры граждан в учреждениях социального обслуживания;

– развитие социально-медицинской, социально-бытовой помощи гражданам;

– оказание материальной помощи и поддержки социально уязвимым категориям граждан;

– деятельность по духовно-нравственному возрождению;

– организационно-методическая деятельность.

Договор о благотворительной помощи может заключаться как с коммерческими (бизнес-организации), так и с некоммерческими (общественные организации, благотворительные фонды, ассоциации, союзы и др.) организациями. Он помогает определить вид благотворительной помощи, который может оказать организация/фонд/коммерческое партнёрство учреждению, а также более подробно виды оказываемой помощи, в которой нуждается учреждение.

Заключение договора благотворительного пожертвования эффективно при реализации программ, проектов, требующих финансовых затрат. В таком договоре указываются конкретные цели, необходимые для реализации программы или проекта. А у благотворителя будет возможность получать информацию о достигнутых результатах, о проведенных мероприятиях, на которые он выделил финансовые средства.

К заключению договоров о благотворительном пожертвовании надо подходить внимательно. Например, если заключён договор о благотворительном пожертвовании, а одним из пунктов его предусмотрели обязанность благополучателя распространять рекламу о благотворителе или его товарах, то такое действие не будет являться пожертвованием.

Заключение договора о благотворительной помощи и договора благотворительного пожертвования с социальным партнёром является не обязательным и заключается на усмотрение взаимодействующих сторон. Однако взаимодействие, основанное на документационном сопровождении, окажется более крепким и эффективным для дальнейшего сотрудничества.

Также могут разрабатываться и другие дополнительные документы в рамках взаимодействия с религиозными организациями.

В зависимости от того, насколько качественно составлены документы, насколько квалифицированно и чётко изложены в них обязанности, права, порядок выполнения различных процедур при предоставлении социальных услуг и другие функции, зависит эффективность социального партнёрства и качество социального обслуживания.