Текст книги "Как плавать среди акул"

Глава II
Краткий курс торговли по Харви Маккею

Урок 1
Цена не имеет значения; главное – спрос

Оратор только что представлен заполнившим зал людям, которые никогда его прежде не видели и не слышали. Он начинает свое выступление с того, что достает из кармана билет в двадцать долларов и говорит: «Эта двадцатка продается ровно за один доллар. Кто хочет ее купить?»

Ну, давайте по-честному. Вы сразу же вскочите, криком привлекая его внимание? Или же выждете несколько секунд, чтобы посмотреть, что будут делать остальные, и скромно поднимете свою руку, только когда кто-то это уже сделает до вас?

Если вы относитесь к числу таких вот колеблющихся, это нормально. Нас всю жизнь приучали к тому, что на удочку попадаются только глупцы. Но как только находится кто-то еще, готовый испытать судьбу, зная не больше нашего, мы уже готовы присоединиться, и наши жадные руки начинают тянуться вверх. Чем быстрее поднимаются руки остальных, тем выше спрос и тем вероятнее, что мы к ним присоединимся. Наше представление о том, сколько что стоит, определяется не самоценностью товара – идет ли речь о двадцатке за доллар, необычных луковицах тюльпанов или редком драгоценном камне, – а тем спросом, который порождает данный товар.

Хорошо, скажете вы, это все теория. Это всем известно, но какое отношение это имеет к реальному миру?

Как выясняется, большое.

Я хочу рассказать вам историю четырех богатейших жителей Северной Америки, которые абсолютно не понимали этой простейшей идеи. Подозреваю, что через несколько лет эта история войдет в учебники Гарвардской школы бизнеса как один из примеров просчетов большого бизнеса.

Может, и мы чему-нибудь научимся на этом примере. Место действия – пригородная зона. Самый ценный земельный участок в штате (а может, и во всей стране), 125 гектаров первоклассной пригородной территории, становится доступен для застройки, когда сносят старый стадион, чтобы построить новый в самом городе. Появляются действующие лица: четверо братьев по фамилии Гермезян из Эдмонтона, куда они перебрались из Ирана, где разбогатели сначала на торговле коврами, а потом как застройщики. Их главное детище на тот момент – крупнейший в мире торговый комплекс в Западном Эдмонтоне. Это не обычный торговый центр: творение Гермезянов выделяется не только размерами (сотни магазинов, сервисных служб, ресторанов и т. д.), но также включает в себя целый парк развлечений, в том числе внутреннее озеро площадью шесть гектаров, двадцать пять прогулочных аллей и великолепный отель стоимостью в 50 миллионов долларов. Сами Гермезяны называют этот торговый центр восьмым чудом света, и сотни тысяч туристов согласны с ними.

И вот эти Гермезяны вносят заманчивое предложение. Они хотят построить на месте старого стадиона торгово-развлекательный комплекс стоимостью в 1,5 миллиарда долларов, благодаря чему будут созданы сорок тысяч новых не загрязняющих окружающую среду рабочих мест, будет с толком использован пустующий участок земли, не приносящий в своем заброшенном состоянии ни цента в виде зарплат или налогов, и штат каждый год будет привлекать миллионы туристов.

Губернатору идея нравится, и он готов созвать специальную сессию законодательного собрания, чтобы провести пакет законов, которые включат предложению Гермезянов зеленый свет.

Казалось бы, это проект, за который любой штат должен вцепится руками и ногами. (Более того, за несколько месяцев до появления на сцене Гермезянов законодательное собрание из кожи вон лезло, безуспешно пытаясь уговорить «General Motors» построить в штате новый автозавод «Saturn» – куда менее привлекательное со всех точек зрения предприятие, чем то, что предложили четверо богачей). В предложении Гермезянов нет никаких подвохов. Их просьба о поддержке со стороны законодателей и снижении налогового бремени вполне обоснованна, у них имеется серьезная финансовая опора, и они известны тем, что всегда делают именно то, что обещают.

Однако не успели мы произнести «удивительные Гермезяны», как двери одна за другой захлопываются перед ними, и губернатор поспешно дает задний ход и отказывает в своей поддержке. Все это – следствие элементарной ошибки в подходе к заключению сделки: прежде чем начать продавать что-нибудь, вы должны создать спрос на свой товар.

Я могу простоять на перекрестке целый день, предлагая на продажу двадцатидолларовые банкноты по цене в один доллар, и добиться лишь того, что меня арестует полиция. Кто поверит в столь сказочное предложение? Обязательно должен быть подвох. Если бы Гермезяны сделали то, что несколькими месяцами ранее сделала компания «General Motors», – объявили бы, что начнут строительство там, где им предложат наилучшие условия, а не сами предлагали наилучшие условия нам, – мы бы костьми легли, чтобы привлечь их. Нас не пришлось бы уговаривать, насколько выгодно их предложение. Мы бы сами уговорили себя, стремясь обойти конкурентов. Это тот самый урок, который Гек Финн сто лет назад преподал Тому Сойеру. Но, может быть, историю о покраске забора Гермезянам в детстве на ночь не читали.

Маркетинг – это не искусство торговли. Он не ограничивается тем, чтобы просто уговорить кого-то чтото купить. Это искусство создания условий, при которых покупатель сам уговаривает себя. А ничто так не убеждает, как осознание того, что то же самое хотят купить другие.

Урок 2
Возражения найдутся для любого предложения. Хороший продавец создает ситуации, где покупатель сам уговаривает себя, невзирая на возражения

У японцев есть очень хорошее описание типичного американского плана маркетинга: ГОТОВСЬ! ОГОНЬ! ЦЕЛЬСЯ!

Примерно таким же был подход Гермезянов. Они могли бы задать себе несколько простых вопросов: «Что я продаю? Как мне создать спрос на свой товар? Кому я его продаю и что им на самом деле нужно?» Вместо этого они сразу открыли огонь. Давайте посмотрим, каким мог бы быть результат, действуй Гермезяны по-другому.

Они продавали торговый комплекс? Нет. Рабочие места и налоговые поступления? Отчасти. Права на обладание чем-то таким, что другим очень хочется иметь? Преимущественно.

Такого рода продажа, где покупатель должен еще пройти квалификацию, чтобы получить вожделенный товар, – мечта любого продавца. И только так следует продавать товары, имеющие ограниченную самоценность, но высокую привлекательность для снобов.

Вы думаете, я говорю о дорогих импортных автомобилях и бриллиантах? Не совсем так. Это на самом деле мелочи по сравнению с такими по-настоящему дорогостоящими игрушками, как недвижимость или спортивные клубы. Нет чисто экономического оправдания для тех гигантских расходов, которые понесут частные лица и города, намеренные приобрести в свое владение эти символы богатства и благополучия. Во что вы оцениваете желание потешить свое эго или подчеркнуть свою уникальность?

Именно такую ситуацию создала компания «General Motors» со своим заводом «Saturn».

Если бы вы были Гермезянами, как бы вы создали такой же спрос?

Прежде всего, вам следовало бы оставаться в Эдмонтоне, этом таинственном и экзотическом гнездилище финансовых спекуляций и интриг, а не стремиться выйти на передний план. Руководители «General Motors» не разъезжают по стране со своими предложениями. Они делают свои заявления из Детройта и ждут, когда клиенты сами явятся к ним. В «General Motors» понимают необходимость создания такой атмосферы, когда покупатели становятся сами себе продавцами, а компания берет на себя роль рефери, решающего, кого из них вознаградить сделкой.

Так почему же четверо таких прозорливых бизнесменов, как Гермезяны, не сообразили этого, когда решились на свой шаг? Зачем они выскочили на авансцену, размахивая двадцатидолларовыми банкнотами перед скептически настроенной аудиторией?

Они думали, что одной поддержки губернатора уже достаточно.

Они ошиблись.

Они забыли задать себе два дополнительных вопроса:

«Кто наши истинные клиенты? Чего они на самом деле хотят?»

Частично ответы на эти вопросы они уловили правильно: их конечными клиентами были политики. Политики – это те, кто дает добро на финансирование и льготы, без которых такие сделки невозможны. Как только добро получено, все остальное – дело техники: каков объем затрат на квадратный метр, сколько долларов потребует реклама для привлечения необходимых клиентов и т. д. Но чтобы добраться до политиков, вы должны понять, что ими движет. Всеми силами пытаясь побудить тех, кто принимает решения, отдать за них свои голоса, подписать бумаги и, улыбаясь перед камерами, открыть зеленую улицу перед их проектом застройки, Гермезяны упустили из виду истинные потребности своих клиентов. У клиентов Гермезянов, политиков, есть собственные клиенты. И политики обеспокоились. Дадут ли они своим клиентам, избирателям, то, что им реально нужно, что-то такое, что заставит их проголосовать за них снова на следующих выборах? Вот где был сделан очередной грубый просчет стоимостью в миллиард долларов.

Урок 3
Знать что-нибудь о своем клиенте так же важно, как знать все о своем товаре

Возьмем, к примеру, политиков. Политик будет поддерживать ваше предложение лишь в той мере, в какой оно политически популярно или сулит особенно большие выгоды.

Это вовсе не означает, что политики менее честные и надежные люди, чем мы с вами. Это говорит лишь о том, что политики должны постоянно менять свои позиции, подстраиваясь под мнение людей, которых они должны по роду своей деятельности представлять. Законодатели, особенно если они находятся вдали от своих избирателей – например, в Вашингтоне, – как правило, несколько менее надежны, нежели губернаторы, которые постоянно на виду у местных жителей, но принцип этот применим и к ним. Поэтому, если вы чего-то хотите от политика, вы должны либо (а) создать в обществе такую атмосферу, которая бы делала поддержку вашего предложения популярной в глазах избирателей, либо (б) делать для политика что-то полезное, чтобы он время от время чувствовал себя обязанным отблагодарить вас – делать взносы в партийную кассу или даже выполнять для него какую-то организационную работу.

Прежде чем вы выберете ту или иную тактику, вам следует удостовериться, с кем вы имеете дело. В приведенном нами примере губернатор относился к политикам такого сорта, которые полностью идут на поводу у избирателей. Сначала губернатор публично поддержал Гермезянов, полагая, что их проект понравится жителям города, но, когда стало ясно, что братья не подготовили необходимое общественное мнение, губернатор быстренько дал задний ход.

К чести Гермезянов следует сказать, что они в конце концов разобрались в ситуации, наняли местных лоббистов, и дело сдвинулось с места. После того как законодатели отвергли их заявку на несколько сотен миллионов долларов, они получили помощь на муниципальном уровне. Созданная в результате уменьшенная версия изначального проекта – можно назвать ее мини-мегацентром – все равно остается крупнейшим комплексом в своем роде. Но он мог быть еще больше.

Когда вы определяете, кто ваш конкретный клиент, это вовсе не означает, что вы должны делать свое предложение непосредственно ему. Уговорить губернатора в данном случае было легко… слишком легко. Гермезянам, прежде чем обращаться к первому лицу, сначала следовало создать для себя группу поддержки и влияния в лице прессы, профсоюзов, общественного мнения, партии губернатора и т. д. В этом деле нужен профессиональный пиар: статьи, нахваливающие их уже построенный торговый комплекс в Эдмонтоне, «утечка» информации насчет заговора конкурирующих городов, вознамерившихся перехватить проект Гермезянов, тщательно дирижируемые высказывания лиц, определяющих общественное мнение насчет необходимости осуществления этого проекта. Но ничего из этой предварительной работы сделано не было. К сожалению (для братьев Гермезян), как только губернатор заметил, что у него нет команды, он поспешил покинуть судно.

Вы не поверите, как много наша корпорация «Маскау Envelope» знает о своих клиентах. Даже налоговая служба не поверила бы. Все наши торговые агенты заполняют по каждому клиенту досье из 66 пунктов. И речь здесь идет не о том, какие конверты какой клиент предпочитает. Мы хотим знать, основываясь на наблюдениях и общении, что клиент любит, что вызывает в нем особенно сильные эмоции, какими своими достижениями он гордится и какие символы социального статуса украшают его кабинет.

Когда вы хорошо знаете своих клиентов, какие-то их особенности и пристрастия, у вас всегда есть повод связаться с ними и пообщаться. У меня есть клиент – заядлый болельщик бейсбольной команды «Chicago Cubs». Этого мне хватает, чтобы обмениваться с ним несколькими письмами каждый год. Но я не пишу ему о последних течениях моды в области конвертов. Я пишу ему о «Chicago Cubs», а он мне – о конвертах.

Еще один из моих клиентов собирает почтовые марки. И куда бы я ни ехал, изо всех уголков мира я присылаю ему необычные и экзотические марки. Думаю, ему это по душе. Он мой клиент уже двадцать лет, и за все это время лично мы встречались всего только раз.

Знать клиента – значит иметь представление о том, что ему на самом деле нужно. Может, ему нужен ваш товар, а возможно, что-то иное: признание, уважение, возможность положиться на кого-то, забота об окружающих, желание оказать услугу, чувство собственного достоинства, дружба – все те вещи, которыми мы, люди, дорожим куда больше, чем торговыми центрами или конвертами.

Урок 4
Досье на клиента из 66 пунктов

Иметь сведения о клиенте чрезвычайно важно. Мы уже видели, какими последствиями может обернуться полное их незнание. Если уж такие умудренные опытом и глубокомысленные бизнесмены, как Гермезяны, допустили такую ошибку, то что уже говорить нам? Однако вооруженные надлежащим знанием, мы способны обойти конкурентов в торговле, управлении, мотивации, ведении переговоров. Или я слишком много обещаю?

Нет, не слишком, если вы поверите, как верю я, в ценность информации.

Все мы собираем какие-то сведения о других людях – особенно о тех, на кого мы хотим повлиять. Единственный вопрос, насколько правильно мы трактуем собранные данные и как мы их используем.

Каждому, кто ощущает в таком сборе информации запашок слежки в духе «Большого Брата», хочу напомнить одну истину о клиентах: они приходят к вам предубежденные, заранее исполненные недоверием и цинизмом по отношению к вашему продукту. Такая у них работа.

А ваша работа как продавца – нейтрализовать эти настроения, чтобы к вашему товару отнеслись с должным вниманием.

Если бы процесс торговли сводился лишь к выяснению вопроса, кто предложит дешевле, мир не нуждался бы в продавцах. Все можно было бы делать с помощью компьютера. Анкета «Маккей-66» призвана превратить вас из противника в коллегу тех людей, с которыми вы имеете дело, и помочь вам продавать.

Именно люди, а не какие-то технические спецификации всегда играют главную роль в совершении сделки. Как сказал Ли Якокка, «тому, кто не умеет ладить с людьми, нет места в бизнесе, потому что в бизнесе есть только люди».

Вот зачем я разработал анкету для клиентов из 66 вопросов. Да, здесь речь идет о том, что вам предстоит заполнить анкету. Для меня не новость, что люди не любят заполнять бланки или что продавцы в этом смысле еще хуже остальных людей. Торговые агенты в большинстве своем – это люди творческие, чуждые математике, оперирующие исключительно правым полушарием мозга. Я это понимаю. Я это признаю. И эта анкета учитывает данный аспект.

Сбор информации с помощью моей анкеты – дело гораздо более простое, чем вам представляется. Давайте рассмотрим последнюю, самую важную страницу анкеты «Маккей-66». Клиенты проявляют удивительную готовность делиться с вами целями и проблемами своего бизнеса. Но вы, как и большинство продавцов, склонны попросту игнорировать эту возможность. К сожалению, обычно ваши коллеги считают, что неподписанный заказ не стоит того, чтобы его читать. Я видел это безразличие в замороженном взгляде тысяч продавцов, но именно усвоение информации, собранной в этих 66 пунктах, отличает продавца-профессионала от дилетанта.

Так что не воротите нос только потому, что я предлагаю вам заполнить анкету. Пользоваться ею совсем нетрудно. Вы и без того уже наверняка отчасти собираете эту информацию, и «Маккей-66» поможет вам систематизировать ваши данные, сделать их более полезными и доступными для использования.

Хотя в основном вы будете добывать эту информацию из личного общения с клиентами и прямого наблюдения за ними, вам необязательно действовать в одиночку. Вашими источниками информации могут стать:

КЛИЕНТЫ

ПОСТАВЩИКИ

БАНКИ

ГАЗЕТЫ

ТЕЛЕВИДЕНИЕ

ДЕЖУРНЫЕ

СЕКРЕТАРИ ПОМОЩНИКИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ЖУРНАЛЫ

И этот список далеко не полный.

В нашей фирме одна из обязанностей секретарей – ежедневно просматривать «Wall Street Journal» и «New York Times», а также местные газеты. Все, что касается наших двадцати лучших клиентов, является обязательным чтением для всех, кто работает с этими клиентами.

Эти 66 пунктов представляют ценность не только для самих торговых агентов. Как и любые другие работники, торговые агенты приходят и уходят. Досье способствует тому, чтобы вместе с продавцами не исчезали и покупатели. Оно передается преемнику ушедшего продавца и используется до установленного срока обновления; это позволяет новому торговому представителю гораздо быстрее войти в курс дела, чем если бы он начинал все с нуля.

Поскольку досье «Маккей-66» создается на бумаге, это также может пригодиться, когда торговый агент обсуждает вопросы, связанные с клиентами, со своим менеджером.

Два предостережения: мир постоянно меняется, поэтому 66 пунктов следует непрерывно обновлять, и, поскольку в досье зачастую содержится информация личного характера, эти анкеты следует хранить в очень надежном месте, пронумеровав все копии и не давая распространять дубликаты. Пользуясь этой системой первые десять лет, я каждое воскресенье увозил домой досье на наших десятерых самых важных клиентов и зубрил информацию наизусть. Хотя сейчас я этого уже не делаю, раз в год наша маркетинговая группа и руководители отделов садятся и анализируют материалы, уделяя особое внимание последней странице. Этот анализ наиболее обычных вопросов, возникающих в отношениях с клиентами, обеспечивает необходимый плацдарм для дальнейшего процесса планирования.

Теперь вы знаете, как это работает. И вопрос, который вы задаете себе, вероятно, таков: «Работает ли?» Сначала прочтите все 66 пунктов, и потом я попробую ответить на ваш вопрос.

Досье на клиента из 66 пунктов

Клиент

Дата заполнения:

Дата последнего обновления:

Кто заполнил анкету:

1. Фамилия, имя:

Прозвище:

Занимаемая должность:

2. Название и адрес фирмы:

3. Домашний адрес:

4. Телефон: служебный: домашний:

5. Дата и место рождения:

6. Рост: Вес: Особенности физического состояния: (Например: лысеет, в отличной форме, артрит, острые боли в спине и т. п.)

7. Средняя школа и год окончания:

Высшее учебное заведение: Когда окончил: Специализация:

8. Какие награды получал в колледже: Ученые степени:

9. В каком студенческом объединении состоял: Какими видами спорта занимался:

10. Какие дополнительные учебные курсы прослушал:

11. Если клиент не получил высшего образования, насколько болезненно он это обстоятельство переживает:

Чем занимался вместо колледжа:

12. Прохождение военной службы: Звание при увольнении в запас: Отношение к службе в армии:

Семья

13. Семейное положение: Фамилия и имя жены (мужа):

14. Образование жены (мужа):

15. Круг интересов жены (мужа), род занятий, членство в каких-либо организациях:

16. Дата свадьбы:

17. Дети (если есть), имена и возраст: Является ли клиент чьим-либо опекуном:

18. Образование детей:

19. Круг интересов детей (их увлечения, проблемы и т. п.):

Профессиональная биография

20. Прежние места работы (в обратном порядке, начиная с самого последнего):

Фирма:

Адрес:

Дата приема:

увольнения:

Занимаемая должность:

Фирма:

Адрес:

Дата приема:

увольнения:

Занимаемая должность:

21. Предыдущая должность в фирме, где работает сейчас:

22. Какие символы социального положения имеются в кабинете клиента:

23. Участие в профессиональных ассоциациях: Должность или звание:

24. Кто его наставники, к мнению которых он особо прислушивается:

25. Какие деловые отношения имеет с другими сотрудниками нашей компании:

26. Являются ли эти отношения хорошими: Почему:

27. Кто еще из сотрудников нашей компании знаком с клиентом:

28. Тип контакта: Характер отношений:

29. Как клиент относится к своей фирме:

30. В чем заключается долгосрочная цель его деятельности:

31. В чем заключается его ближайшая деловая цель:

32. Чем в настоящее время больше всего озабочен клиент – благополучием фирмы или своим личным благополучием:

33. Думает ли клиент о настоящем или будущем: Почему:

Особые интересы

34. Членство в клубах:

35. Политическая активность: Партия: Значение политики для клиента:

36. Ведет ли общественную деятельность по месту жительства: Какую:

37. Вероисповедание: Является ли ревностным прихожанином:

38. Строго конфиденциальные сведения, НЕ подлежащие обсуждению с клиентом (например, развод, участие в программе «Анонимные алкоголики» и т. п.):

39. Что еще (помимо бизнеса) вызывает у клиента наибольший интерес:

Стиль жизни

40. Состояние здоровья:

41. Отношение к алкоголю:

42. Если он сам не пьет, то как относится к употреблению спиртных напитков:

43. Курит ли клиент: Если не курит, то возражает ли он, когда в его присутствии курят другие:

44. Где предпочитает обедать:

Ужинать:

45. Любимые блюда:

46. Возражает ли клиент против того, чтобы кто-нибудь его угостил:

47. Какие у клиента увлечения и что он предпочитает делать в свободное время:

Что любит читать:

48. Как и где клиент обычно проводит отпуск:

49. Какими видами спорта интересуется и за какие команды болеет:

50. Тип и марка автомобиля:

51. Любимые темы для разговора:

52. На кого именно клиент старается произвести впечатление:

53. Каким он хочет выглядеть в их глазах:

54. Какими эпитетами вы бы воспользовались, чтобы описать клиента:

55. Какими своими жизненными достижениями он больше всего гордится:

56. Какова, по вашему мнению, долгосрочная цель клиента в личной жизни:

57. Какова, по вашему мнению, ближайшая цель клиента в личной жизни:

Ваши отношения с клиентом

58. Какие возникают моральные или этические соображения, когда вы работаете с клиентом:

59. Считает ли клиент, что у него есть какие-то обязательства в отношении вас, вашей фирмы или вашего конкурента:

Если да, то какие:

60. Потребует ли от клиента ваше предложение изменить какую-либо привычку или предпринять действие, нарушающее установившийся порядок:

61. Беспокоит ли его прежде всего мнение окружающих:

62. Эгоцентричен ли клиент: Высокоморален:

63. В чем заключаются главные проблемы с точки зрения клиента:

64. Каковы приоритеты руководства компании, представляемой клиентом:

Существуют ли конфликты между клиентом и руководством его фирмы:

65. Можете ли вы помочь ему решить эти проблемы: Каким образом:

66. Располагает ли ваш конкурент лучшими ответами на вышеприведенные вопросы, чем вы:

Дополнительные сведения