Текст книги "Те самые правила девелопера. Тот самый путь к прибыли"

II. Управление

7. Эволюция девелопмента: правила роста. Модель PCRG

Как девелоперу вырасти? Как сделать это правильно? Опыт десятков девелоперских компаний России мы объединили в модель PCRG:

– Project – рост девелопера в рамках проекта;

– City – масштабирование на уровне города;

– Region – выход девелопера в новый регион (-ы);

– Global – выход компании на международный уровень.

«Стаж» компании не всегда прямо пропорционален уровню эволюции. Как говорится, иногда возраст – это просто возраст.

Основное условие роста на каждом из этапов – накопление экспертного опыта команды.

Перед каждым переходом на новый уровень необходимо пересматривать и актуализировать стратегию бизнеса.

В кризис фокус задач всегда должен быть на уровне P (Project), какого бы уровня ни была компания.

Рассмотрим задачи девелопера на каждом из этапов по направлениям: продажи, маркетинг, персонал, продукт, управление.

Уровень P (Project)

Продажи

Настройте управление продажами и научите менеджеров эффективно продавать.

Маркетинг

Создайте качественную упаковку продукта и настройте лидген.

Персонал

Наймите правильных людей и создайте устойчивую структуру.

Продукт

Подготовьте стратегию реализации проекта и коммуникационную стратегию.

Управление

Внедрите системы управления продажами и маркетингом для роста продаж. Автоматизируйте управление.

Все работает четко? Переходим на следующий уровень.

Уровень C (City)

Продажи

Управляйте ассортиментом и наращивайте прибыль. Внедрите систему «нагрева» клиентов 3–6–9.

Маркетинг

Создайте маркетинговую стратегию и развивайте бренд.

Персонал

Обеспечьте рациональный рост команды, снизьте текучесть.

Продукт

Определите своего потребителя и разрабатывайте качественные продукты.

Управление

Настройте систему взаимодействия между департаментами.

Если все эти параметры соблюдены, самое время выходить в регионы (другие города).

Уровень R (Region)

Продажи

Управляйте ассортиментом удаленно, обучите менеджеров и настройте управление продажами в новых зонах присутствия.

Маркетинг

Создайте бренд девелопера и бренд продукта, настройте лидген в новом регионе.

Персонал

Организуйте масштабируемую структуру и дистанционное управление. Внедрите систему роста и развития команды.

Продукт

Проработайте стандарты.

Управление

Настройте системное взаимодействие «центр – филиалы».

Теперь можно выходить на глобальный уровень (в другие страны).

Уровень G (Global)

Продажи

Создайте уникальное сервисное предложение в продажах.

Маркетинг

Настройте ценностно-ориентированный маркетинг.

Персонал

Управляйте талантами. Внедрите корпоративные стандарты по удержанию лучших.

Продукт

Разрабатывайте WOW-решения, делайте продукты передовыми.

Управление

Управляйте на ценностях.

Важный вопрос: где на шкале эволюции находится ваша компания?

В зависимости от ответа рекомендуем пересмотреть настройки в каждом из блоков: продажи, маркетинг, продукт, управление, персонал.

В целях повышения уровня продаж проверьте работу нескольких менеджеров тайным покупателем.

Как мы любим повторять нашим клиентам, все всегда можно сделать лучше. Так, однажды при проверке европейского девелопера у нас ушло восемь (!) дней, чтобы связаться с сотрудником отдела продаж. Потери лидов у этого девелопера доходили до 70 %; оценка качества работы менеджера по телефону оказалась на уровне 36 баллов из 100. То есть из 30 % клиентов, которые дошли, отдел продаж теряет еще 64 %. Как итог, компания получала лишь 10 % (!) потенциальных покупателей.

Прослушивайте все звонки всех менеджеров. Оценивайте отработку вашими менеджерами всех блоков технологии звонка.

Анализируйте эффективность менеджеров по воронке.

Пересмотрите регламенты и стандарты продаж, бизнес-процесса «Сделка». Проверьте ведение CRM.

Для усиления маркетинга пересмотрите бюджетирование с нуля. Оцените точки контакта объектов и компании. Проанализируйте инструменты маркетинга для продаж.

Проводите чек-ап рекламных кампаний. В острую пору самоизоляции мы наткнулись на рекламу одного из девелоперов, который предлагал приехать на экскурсию. Это отличный конверсионный призыв, но во время карантина он вряд ли имел хороший результат.

Оцените лидогенерацию и эффективность точек захвата. Проанализируйте эффективность маркетинга.

Хотите улучшить продукт – пересмотрите систему управления портфелем. Изучите планировочные решения и их соответствие актуальным потребностям покупателя.

Исследуйте конкурентное окружение, цены, УТП. Проанализируйте свои локации. Оцените позиционирование, концепцию проекта и их отражение в упаковке.

Чтобы повысить эффективность управления, изучите ключевые показатели бизнеса, умение топов управлять в условиях изменений: работать со снижением тревожности сотрудников, управлять их спокойствием. Оцените достоверность и автоматизацию дашбордов; способность топов объединять, мотивировать и контролировать команду в новых условиях.

Работайте над стратегией. Подумайте: кем вы станете, когда выйдете на новый уровень?

И наконец, для усиления персонала рекомендуем провести аудит системы мотивации отделов продаж и маркетинга, аудит HR-бренда компании и корпоративной культуры. Оцените системы связанных показателей и ее эффективности. Исследуйте вовлеченность сотрудников компании.

Объективная оценка компании позволит вам увидеть «слепые зоны», найти новые возможности и обеспечить стабильный и гармоничный рост бизнеса.

По PCRG – от проекта до работы на международном уровне.

Расти нужно правильно.

8. Управление на объективных показателях

В большинстве российских организаций прижился метод «ручного управления». Его легко узнать по следующим признакам:

– «без меня каша не сварится», «хочешь сделать хорошо – сделай сам»;

– фокус на оценке процесса, а не результата;

– решения обоснованы не объективными показателями, а интуитивными представлениями руководителя.

Можно долго спорить о причинах и культурных истоках этого явления, но факт: подобный метод неэффективен. И тому есть ряд причин.

Во-первых, в режиме ручного управления сотрудники мотивированы не на достижение цели, а на то, чтобы угодить начальнику. Это приводит к тому, что в командах нет объективных критериев оценки результатов, нет культуры принятия ответственности, зато есть постоянные внутренние конфликты и жесткая вертикальная интеграция. Такие компании гораздо медленнее достигают целей, чаще проигрывают в конкурентной борьбе и не могут успешно масштабироваться.

Во-вторых, мы не управляем тем, что не можем подсчитать. Поэтому главное для менеджера – выработать систему показателей эффективности бизнеса и распределить их внутри своей команды. При этом дать команде свободу и ресурсы для достижения поставленной цели.

Перечислим ключевые показатели, которые нужно отслеживать для выполнения планов по обороту и прибыльности девелоперских проектов в отделах продаж и маркетинга.

1. План-факт поступлений по каждому объекту ежемесячно и накопительно.

План продаж должен формироваться на основе финансовой модели проекта. Мы рекомендуем оценивать выполнение плана не в количестве заключенных договоров, а в размере фактических поступлений. Это позволит обеспечить необходимый cash flow для содержания стройки и компании в целом.

2. Результаты конверсии лид/сделка, лид/встреча, встреча/бронь, бронь/сделка за месяц.

Средняя целевая конверсия в российском девелопменте:

из лида в сделку – от 10 %;

из лида во встречу – от 30 %;

из встречи в бронь – от 37 %;

из брони в сделку – от 90 %.

3. План/факт по лидам по каждому объекту ежемесячно и накопительно.

С учетом средней конверсии отдела продаж из лида в сделку необходимо составлять ежемесячный план по лидам в отделе маркетинга. При этом если конверсия в отделе продаж менее 10 %, это не означает, что нужно привлекать больше лидов. В этом случае нужно проанализировать проблемные зоны в отделе продаж и разработать план действий для повышения конверсии до 10 % и выше.

4. Стоимость лида в текущем месяце и накопительно.

Старт продаж – период максимальных маркетинговых инвестиций в проект. Задача маркетинга – планомерно снижать стоимость лида, и наша практика показывает, что за период реализации можно добиться уменьшения этого показателя примерно на 30−40 %.

5. Стоимость прямой сделки в текущем месяце и накопительно.

Аналогично предыдущему пункту, но с важным уточнением: стоимость лида рассчитывается от бюджета на лидогенерацию, а стоимость сделки – от общих маркетинговых затрат.

6. Стоимость агентской сделки в текущем месяце и накопительно.

Рассчитывается в зависимости от системы мотивации агентов и маркетинговых затрат на агентский канал продаж. Важно следить, чтобы стоимость прямой сделки всегда была меньше, чем стоимость агентской.

7. Соотношение прямых и агентских продаж по каждому объекту в текущем месяце и накопительно.

Оптимальная доля прямых продаж – 50–70 %, агентских – 30–50 %.

8. Себестоимость прямой и агентской сделок в % от среднего чека в текущем месяце и накопительно.

Служит для определения того, какие лоты продают агенты, а какие – собственный отдел продаж, а также для оценки затрат на разные категории квартир. Чем дороже лот, тем больше расходов на его продвижение и продажу.

Это основные показатели для управления продвижением и продажами жилой недвижимости.

Всего в нашей практике мы оцениваем свыше 40 показателей, влияющих на эффективность работы коммерческого блока. Анализ этих показателей и их взаимосвязей позволяет максимально точно планировать будущие периоды, быстро диагностировать проблемы и решать их, а также всегда быть в курсе происходящего в коммерческом блоке.

Динамика показателей, накопленных в течение всего периода реализации объекта, позволяет правильно спланировать ресурсы для реализации будущих проектов.

9. Правила изменений в девелопменте

Перевести команду и организацию из текущего состояния в желаемое позволит только структурный подход к управлению изменениями в бизнесе – структурный и «бескровный» переход, когда сотрудники принимают и поддерживают внедряемые изменения.

Для внедрения эффективных изменений девелоперу поможет формула перемен и факторов Дэвида Глейчера:

C = (A × B × D) > X, где

А – уровень недовольства настоящим положением, В – видение будущего, желание внести изменения, D – конкретные практичные изменения и X – «стоимость» изменений.

И эти переменные – неудовлетворенность, видение будущего и конкретные изменения – представляют собой производную, которая должна быть выше сопротивления изменениям в организации.

Если одна из переменных – например, неудовлетворенность текущей ситуацией – находится на уровне 0, то остальные будут умножаться на 0. Так, например, если неудовлетворенность высокая, но видения будущего нет – изменений не будет.

На любые изменения влияют силы, которые им способствуют, и силы, которые им препятствуют. Как девелоперу провести анализ поля сил?

Вот три этапа, которые помогают провести изменения.

1. Оценка внешней среды и внутренних ограничений.

2. Аудит очагов сопротивления. Важно понимать, кто в команде будет против изменений (а такие сотрудники в любой организации обязательно найдутся). Чем более бюрократизирована система управления компании, тем больше будет сопротивление. Руководитель должен быть к этому готов.

Но чем качественнее корпоративная культура и гибче система управления, тем меньше сопротивление изменениям.

3. Создание плана внедрения изменений и его реализация.

Движущей силой перемен может стать появление нового игрока или выход сильного конкурента из другого региона на ваш рынок. Или изменения законодательства – как, например, ФЗ-214, который прямо заставил девелоперов менять продукт и систему коммерческого блока, чтобы продавать дороже, быстрее и без остатков, так как доходность бизнеса сократилась.

Часто бывает, что когда мы, консультанты, улучшаем продукты и системы наших клиентов-девелоперов, то и их конкуренты вынуждены подтягиваться. Мы, «Манн, Черемных и Партнеры», – тоже внешняя сила ☺

Есть и внутренние драйверы изменений.

Например, инвестор хочет больше отдачи на инвестированный капитал. Или у собственника появляется потребность оставить «след» во вселенной. Команда тоже может захотеть перемен – знаем случаи, когда в девелоперских компаниях команда сама подталкивала лидера к переменам.

Есть силы, которые препятствуют изменению курса. Например, «отраслевая слепота», когда топы заняты операционкой, наблюдают только за своими конкурентами в их локации и десятилетиями ничего не меняют. И вдруг – неожиданно! – появляется яркий конкурент из другого региона или местный девелопер-партизан, который меняет весь рынок.

Свой завод ЖБИ – тоже серьезное ограничение. Это предприятие работает по определенной технологии и имеет ограниченные возможности по вариациям типов планировочных решений. Проектирование часто ограничено возможностями производства.

Угроза выявления имеющихся в компании нарушений – также весомый фактор сопротивления переменам. Если в компании есть факты (а еще хуже – система) воровства, действуют откатные схемы, то причастные к этому менеджеры точно не захотят изменений, которые могут вскрыть такие нарушения.

Теперь о четырех инструментах, которые позволят топ-менеджменту обеспечить превосходство сил, подталкивающих к изменениям, над силами сопротивления.

Информирование. Нужно постоянно рассказывать сотрудникам о том, что будет происходить и что происходит и почему компании это нужно.

Вовлечение команды в процесс выработки решения, которое позволит мотивировать людей на изменения.

Переговоры и соглашения. Порой внедрение изменений влечет за собой повышение нагрузки, изменение штатной структуры. Возможно, кому-то придется работать больше, а кого-то потребуется сократить. Нужно договориться с людьми о том, почему это нужно делать и как это лучше компенсировать – с помощью доплаты, выплат или специального обучения для лучшей адаптации на новом месте.

Помощь и поддержка. Изменения – это всегда стресс. Зачастую менеджеры и сотрудники просто не знают, как перестроиться. Важно обучить их, дать дополнительные компетенции, поддерживать в ходе изменений.

И все эти инструменты связаны с людьми. Фактически одна из важнейших задач топ-менеджеров – уметь работать с людьми так, чтобы они хотели меняться.

На пути внедрения изменений возможны следующие семь ошибок

Отсутствие атмосферы безотлагательных действий. Сотрудники думают, что время на раскачку еще есть и когда-нибудь однажды… можно начать меняться. Так происходит, когда в команде нет людей, которые заинтересованы в быстрых реформах и не обладают достаточными ресурсами для их реализации.

Отсутствие четкого видения. Хотим меняться, должны быть лучше… а конкретные критерии не сформулировали? Или видение есть, но только в голове первого лица, а команда тем временем в расфокусе?

Критически важно правильно синхронизироваться всей команде.

Неэффективные коммуникации. Команде неверно транслируют идею необходимости изменений и не доносят важные сведения – например, к чему компания идет и из каких шагов состоит путь к цели. Важно, чтобы сотрудники понимали цели изменений, предпосылки перемен и видели взаимосвязанность действий.

Не устранены препятствия, которые блокируют нововведения. Например, нет заинтересованности в изменениях у одного из топ-менеджеров, партнеров, инвесторов. С ним не синхронизировались, не договорились, и в итоге он/они затормозили все процессы.

Нет системного планирования ближайших результатов. Цикл Деминга помогает понять, что и когда мы должны сделать, проанализировать текущее состояние и внести коррективы. Важно обеспечивать ближайшие результаты и работать спринтами, чтобы эти результаты появлялись. Кстати, в этом и кроется популярность agile-подхода – сокращение продолжительности планирования и быстрые нужные результаты.

Преждевременно празднуется победа. Когда первые этапы успешно пройдены, это повод сбавить обороты. Празднуйте достижения в конце пути, а не в середине – это расслабляет.

Изменения не закреплены в корпоративной культуре. В этом случае все возвращается на круги своя. Например, если раньше вы гордились стабильно высоким качеством своих объектов стандарт-класса и заложили это в корпоративную культуру, а сейчас взяли курс на инновации и усиление продукта, зафиксируйте, что теперь предмет гордости – современные, инновационные проекты, которые предвосхищают желания клиентов.

Иначе постепенно произойдет откат мышления и продукта до старой версии.

Теперь разберем шаги на пути к изменениям

Ваши топы должны быть готовы к тому, что компания за время ее жизни должна и будет меняться неоднократно. В принципе, одна из важнейших задач топ-менеджеров – это мягкое и спокойное проведение изменений. Но при этом нужно менять только то, что реально необходимо организации.

Проведите STEP и SWOT-анализы. Учтите тех, на кого повлияет изменение, и тех, кто будет против. С кем-то нужно будет договориться, кого-то сделать своим союзником, кого-то исключить из процесса/организации. Чем больше вы вовлечете заинтересованных людей, тем лучше будет результат.

Устраняйте напряжение, делайте так, чтобы за время переговоров, информирования, поддержки изменений сотрудники поняли, к чему они придут, и были готовы действовать вместе с вами.

Устраните препятствия. Это может быть что угодно и кто угодно: например, старый подход к работе или свое архитектурное бюро, которое не хочет меняться.

Планируйте, контролируйте процесс изменений, анализируйте, как работают методы и инструменты, которые вы начали использовать. Если вы понимаете, что эффективность и результативность этих методов невысока, – меняйте их. И при этом информируйте свою команду о достигнутых результатах, чтобы люди понимали, на каком этапе изменений компания находится.

Обязательно поддерживайте обратную связь с теми, на кого изменения влияют. Им важно быть вовлеченными, информированными.

Что требует изменений в вашей компании прямо сейчас?

Возможно, вам нужно перестроить систему продаж на онлайн-режим. Или улучшить продукт. Найдите важное направление изменения, используйте все этапы, о которых мы говорили выше, и посмотрите на процесс изменений не только с позиции того, куда вам надо прийти, но и того, как вы будете это делать.

Вот несколько примеров из практики, когда такой подход помог усилить компанию.

Казань. Компания строила один из проектов совместно с партнером. Затем возникли разногласия, и компания отдала этот проект партнеру. Себе же оставила другой, на соседнем участке. Полностью переработала его и перестроила подход к продукту. На данный момент стоимость квадратного метра у этой компании на 30 % выше, чем в проекте с партнером. Благодаря вдумчивой проработке продукта компания смогла зарабатывать больше, привлечь новых клиентов и сформировать желаемое отношение к своему бренду.

Уфа. Компания строила проект с преобладанием студий и однокомнатных квартир, продавая дешевле рынка. Инвесторы «первой волны» помогли на старте продаж, а дальше началась стагнация. Менеджеры роптали и откровенно не любили свой продукт. Большие лоты не продавались совсем. Мы скорректировали позиционирование, проработали с менеджерами преимущества продукта, перезапустили мотивацию и агентские продажи. План стал выполняться регулярно.

Астрахань. Когда мы начали работать с этим девелопером, он увидел, какими могут быть дворы, и отменил в следующих очередях парковки перед домами. Теперь жители оставляют машины в подземном паркинге. Девелопер полностью перестроил благоустройство, сделав его удобным для детей и взрослых. Сейчас он успешно продает свои проекты, и они по-настоящему востребованы.

За последние два десятка лет со строительного рынка ушло несколько больших и серьезных компаний. Причина одна: они не хотели меняться.

Поэтому если вы в девелопменте всерьез и надолго – изменения должны стать вашей хорошей привычкой.

10. Управление

У эффективного управления есть формула. Вот она:

 планирование + делегирование + контроль + координация + мотивация

Разберем компоненты поэтапно на примере управления отделом продаж.

1. Планирование

РОП делит объемные задачи на малые и определяет, кто, как и когда их выполнит.

Так, план продаж может показаться менеджерам невыполнимой задачей, пока вы не декомпозируете ее на малые, конкретные действия и не покажете пути их выполнения.

Для удобства разделите все функции менеджеров на количественные и качественные. Количественные будут отражать то, как много работает сотрудник: число звонков, встреч, забронированных квартир и подписанных ДДУ в плане менеджера на день, неделю и месяц.

Качественные определят уровень, на котором важно выполнить эти действия для достижения результата: конверсия перехода клиента из этапа на этап в воронке продаж.

Ставьте в план менеджерам на одну встречу больше, чем нужно. Так вы снизите риски невыполнения этой задачи, если клиент вдруг передумает или перенесет визит.

Регулярно устраивайте в отделе продаж звонильный день, когда все менеджеры обзванивают базу «теплых» и «холодных» клиентов.

Объединяйте действия в блоки по характеру задач (например, пусть сотрудники два часа совершают исходящие звонки без перерывов и отвлечений на другие задачи и действия). Так вы снизите их усталость и уменьшите потери времени от переключения с задачи на задачу. Фокус – это наше все.

Обязательно планируйте перерывы между блоками работ. Так вы избежите эффекта домино, когда небольшая задержка предыдущего действия вызывает опоздание с началом следующего, и так пока последнее из запланированных действий не переносится на следующий день или забывается вовсе.

2. Делегирование

После того как количественные и качественные показатели работы запланированы, РОП делегирует их (дает указание к началу выполнения) менеджерам отдела продаж.

Что делегировать?

В первую очередь – все, что вы наметили согласно плану продаж (звонки, встречи, бронирования, подписание ДДУ и т. д.).

Во вторую – все задачи и действия, выполнение которых руками руководителя обходится компании слишком дорого: например, прослушивание звонков менеджеров по продажам. С такой задачей отлично справится аналитик контроля качества (эту должность мы обязательно вводим в штат всех наших клиентов).

Перед делегированием задачи руководителю важно подготовиться и ответить на вопросы: Кто? Что? Когда? Как? С кем? С использованием чего? Почему/зачем это нужно сделать?

Процесс делегирования должен проходить по SMART. Другими словами, передавая задачу, руководитель объясняет: что важно сделать, что будет результатом, как эта задача соотносится с целью, когда, где и как ее выполнение будет контролироваться.

Обязательное условие качественного делегирования – двусторонняя обратная связь между руководителем и сотрудником (кто что услышал, что из этого понял, как будет делать и т. д.).

Процесс качественного делегирования, как любая другая работа руководителя, требует времени – запланируйте его в достаточном количестве.

3. Контроль

Многие руководители уверены, что сотрудники априори должны выполнять работу точно и в срок. Так будет, но не сразу, а только после того, как вы настроите систему координат: определите и зафиксируете, что такое хорошо и что такое плохо. Контроль – основа этой системы.

Контролировать нужно, чтобы убедиться:

– работа начата вовремя;

– работа выполняется в нужном темпе и с нужным качеством;

– работа закончена вовремя;

– результат работы соответствует плановым показателям.

В процессе делегирования руководитель договаривается с сотрудником, когда, где и что они будут считать промежуточным результатом выполнения задачи или действия, – это и есть плановые точки контроля.

Пример. Промежуточным результатом задачи совершить Х звонков за два часа в рамках звонильного дня будет совершение 0,5Х звонков через час после начала выполнения задачи.

Внеплановые точки контроля – это те коммуникации, о которых руководитель и сотрудник не договаривались. Для сотрудника это неожиданность. А руководитель так подает сотруднику сигнал: не филонь, я здесь, я все вижу, я все слышу…

Поймите причины отклонения, разбирайтесь в них. Так вы сможете предупредить их рецидивы.

Оценивайте риски невыполнения задачи/действия с нужным качеством и в нужное время. Это поможет избежать разочарований в команде и провалов в достижении цели.

Запрашивайте обратную связь от сотрудника и давайте обратную связь сами.

4. Координация

Основная задача координации – оперативно устранить отклонения от плана. Отклонения могут быть в скорости и в точности движения к цели.

Для устранения отклонения вам как руководителю важно работать в двух направлениях:

– внешние ресурсы: человеческий ресурс, время, деньги, технологии, материалы, оборудование, информация;

– внутренние ресурсы: эмоциональный тон, реактивное поведение, приоритеты, ответственность.

Для лучшей координации честно ответьте себе, что произошло: сотрудник допустил ошибку, потому что не установлены правила, или правила установлены, но сотрудник осознанно их нарушил?

Признайте наличие ошибки или нарушение. По нашему опыту, это один из самых сложных, но необходимых шагов.

Оперативно устраните отклонение по скорости или точности выполнения задачи/действия. Проводите работу над ошибками для профилактики рецидивов.

5. Мотивация

Регулярная мотивация – это обратная связь в виде одобрения или критики, поощрения и наказания.

В финальной контрольной точке после приема результатов работы руководитель поощряет или наказывает сотрудника в виде морального воздействия.

Материальное наказание допускается только в том случае, если сотрудник причинил своими действиями или бездействием прямой материальный вред компании.

Основные правила мотивации:

– наказывайте с глазу на глаз;

– поощряйте при всех;

– говорите про действия и результаты, не переходите на личности;

– оперируйте фактами и аргументами, а не домыслами и сплетнями;

– не судите (виноват/не виноват) и не оценивайте (хорошо/плохо) – вместо этого дайте качественную развернутую обратную связь;

– не продолжайте наказание после его окончания (не бросайте на сотрудника суровые взгляды еще неделю после наказания);

– помните: в результате поощрения сотрудник должен получить что-то, чего у него не было, в результате наказания – лишиться чего-то, что у него было.

Для эффективного поощрения и наказания важно иметь работающий арсенал из инструментов условно-финансовой мотивации. Команда «Манн, Черемных и Партнеры» создала 25 инструментов условно-финансовой мотивации отдела продаж. У наших экспертов всегда можно узнать, какие инструменты подойдут для задач вашей компании.