Текст книги "Те самые правила девелопера. Тот самый путь к прибыли"

11. Проведение эффективных планерок

Какие у вас планерки – такие у вас и продажи.

Мы часто слышим такие комментарии: «Наши совещания длятся по несколько часов, но иногда даже за это время мы можем ни к чему не прийти»; «Часто теряются задачи»; «Руководители подразделений не любят ходить на планерки и считают это тратой времени»…

Чтобы собрание/мероприятие/встреча приносили максимальный результат в сжатые сроки, помогали команде синхронизироваться и решали цели бизнеса – важно установить правила. Мы предлагаем вам такие, которым следуем сами.

Планерки всегда проводятся в одно и то же время, в одном месте, кроме исключительных случаев (выездные мероприятия или конфликт дат с важным событием).

Помещение, где проходит планерка, должно быть подготовлено: проветрено, оснащено необходимым количеством посадочных мест (можно проводить планерку и стоя, только тогда она должна длиться не больше 10 минут), не забудьте канцелярские принадлежности, воду, вкусняшки.

Руководители готовятся к планерке заранее: собирают аналитические материалы и результаты подразделения за прошедшую неделю, фиксируют вопросы, которые хотят обсудить. Приходят за несколько минут до начала планерки.

Все участники рабочей встречи отключают звук на телефонах.

Если поступил срочный и неотложный звонок, выходят и говорят за пределами кабинета.

Каждая планерка строго ограничена по времени и длится не более 90 минут. У каждого спикера лимит по времени на выступление (рекомендуем не более пяти минут).

На каждом совещании присутствуют:

a. председатель: первое лицо, его заместитель или руководитель подразделения – он управляет встречей: не дает отвлекаться, следит за временем, передает слово, ускоряет, прерывает споры и пустые рассуждения («ставит точку»);

b. секретарь совещания, который следит за таймингом и ведет протокол планерки, где фиксирует все задачи, ответственных и сроки, которые назвали в процессе обсуждений;

c. представители всех нужных подразделений компании.

Если обсуждение вопроса, который не касается всех подразделений, затягивается более чем на 10 минут, председатель назначает время, когда руководители смогут отдельно его обсудить, не отнимая время остальных участников.

Если кто-то из участников не смог посетить встречу (причинами могут быть отпуск, важная работа, личные обстоятельства и т. п.), вместо него должен принять участие замещающий сотрудник. Если коллега не может присутствовать очно – подключите его к встрече по видеоконференции.

Каждый участник в отведенное время называет итоги выполнения ключевых KPI подразделения, планы, важные новости, успехи команды (важно!), проблемы или сложности, с которыми столкнулись сотрудники, и предлагает меры, которые позволят их решить/нивелировать. Если сотрудники подразделения не смогли найти хорошее решение, руководитель выносит вопрос на общее обсуждение.

Каждый имеет право на ошибку, поэтому задача команды – учиться на них и предотвращать в будущем, а не искать виноватых.

Если на каком-то этапе работы происходит сбой, он не замалчивается, и вся команда мобилизуется, чтобы помочь в решении.

Обсуждаем не людей, а факты и ситуации.

Обсуждаем не только неудачи и сложности, но и успехи сотрудников и команд.

Во время совещания действует правило одного микрофона: говорим по очереди, по одному. Если есть идея, вопрос или комментарий, поднимаем руку.

Все участники планерки получают протокол встречи в течение рабочего дня с момента ее завершения (общее правило: чем быстрее, тем лучше) и учитывают договоренности в работе.

Мы, команда «Манн, Черемных и Партнеры», любим эффективные планерки и надеемся, что наши правила помогут вам проводить рабочие встречи результативно.

12. Решение конфликтов между маркетингом и продажами

Нередко отделы маркетинга и продаж в девелоперских компаниях представляют собой две «параллельные вселенные». Маркетологи и продавцы в лучшем случае делают (как им кажется) каждый свою работу, а в худшем – открыто конфликтуют. Естественно, ни к эффективному продвижению, ни к росту продаж это не приводит.

Мы в «Манн, Черемных и Партнеры» считаем, что не существует по отдельности ни маркетинга, ни продаж. Это звенья одной цепи, две составляющие одного процесса, это инь и ян. Успешно реализовывать нужные задачи сможет только слаженная единая команда. Давайте разберемся, как ее создать.

Для начала посмотрите в суть конфликта. Чаще всего это взаимные упреки в духе «Это вы приводите не тех клиентов» – «Да нет, это вы не умеете с лидами работать». Маркетинг мотивирован на сбор лидов, продажи – на выполнение плана, и каждый считает показатели в свою пользу. В результате – неразбериха и невозможность разобраться в том, кто виноват и что делать.

Решается эта дилемма только так: компании необходим регламент квалификации лидов и аналитик контроля качества.

Для начала четко договоритесь, какой лид вы будете считать квалифицированным и продолжать вести по воронке, а какой – браковать. Аналитик контроля качества – выделенный сотрудник в подчинении коммерческого директора – будет следить за реализацией этого регламента и возвращать некорректно забракованные лиды обратно в работу. Такой сотрудник «воскресит» не одну сделку и окупит себя быстро и многократно.

Критически оцените системы мотивации маркетинга и продаж. Нередко они противоречат друг другу и в действительности ни на что не мотивируют. Например, мотивация отдела продаж зависит от выполнения плана, а маркетологи получают 100 % фиксированный оклад. Какой тогда смысл им помогать отделу продаж выполнять план?

Внедрите систему созависимых KPI для маркетинга и продаж, так, чтобы вся команда была замотивирована на достижение общего результата.

Посмотрите, как взаимодействуют отделы маркетинга и продаж и взаимодействуют ли они вообще.

Мы часто встречаем ситуации, когда готовый буклет проекта попадает в отдел продаж из типографии – и оказывается неудобным для работы. Или о запуске новой акции менеджеры узнают не от маркетологов, а от звонящих клиентов.

Любая маркетинговая инициатива должна включать два обязательных элемента:

– брифинг отдела продаж перед разработкой;

– презентацию готового продукта/инструмента/акции/рекламной кампании с совместным обсуждением и ответами на все вопросы.

Внедрите систему планерок и совещаний как внутри каждого отдела, так и совместных. Встречи маркетинга и продаж должны быть как минимум еженедельными.

Синергия маркетинга и продаж нужна и для работы с агентствами недвижимости, «нагрева» лидов, ведения клиента от подписания ДДУ до выдачи ключей, планирования и отчетности, правильного ценообразования… Убедитесь, что ваши маркетологи и продавцы работают над этими задачами вместе. Если нет или недостаточно хорошо – самое время создавать и внедрять новые бизнес-процессы.

Для синергии маркетинга и продаж важны не только описанные бизнес-процессы и денежная мотивация, но и единый командный дух, заряд на успех, вдохновение и творческая атмосфера. Организуйте внутренние конкурсы, заводите корпоративные традиции (например, раз в месяц – день пиццы или совместный поход в парк). Играйте вместе в «Монополию», «Сделкус»[3]3
  SDELKUS («Сделкус») – игра-тренажер по продажам недвижимости, которой уже пользуются тысячи менеджеров. Она учит продавать по телефону, помогает закрепить знания о технологии продаж, позволяет в интерактивном формате учиться новому и оттачивать уже существующие навыки.
  В феврале 2021 года вышло обновление – SDELKUS 2.0. Игру можно заказать в разделе «Магазин МЧП» на сайте mchep.ru


[Закрыть], «Мафию» и в любые игры, тренирующие системное мышление и переговорные навыки. Проводите время вместе, смейтесь, тогда очень скоро эта атмосфера перейдет и в рабочее поле.

И тогда успех неизбежен!

13. Динамическое ценообразование и управление остатками в девелопменте

Прибыльный бизнес – здоровое желание каждого собственника и генерального директора, а выполнение плана по продажам с премией к рынку – вполне достойная, а иногда и единственная цель для коммерческого блока девелоперской компании. Ключ к ее достижению – в грамотном управлении ассортиментом и ценой.

Классическая история в девелопменте – линейное ценообразование: доступная цена квадратного метра на этапе котлована и ее постепенный рост к моменту сдачи жилого комплекса в эксплуатацию. В чем минус такого подхода? На старте продаж быстро улетают «легкие квадратные метры»: однокомнатные, инвестиционные студии и квартиры с удачными планировками и видовыми характеристиками. В итоге к моменту пика роста цены на остатках висит невостребованный товар по самой высокой цене, а отдел продаж говорит знакомую до боли фразу: «Мы сделаем план, только откройте в продажу следующий литер». Соглашаясь на такую просьбу, девелопер надолго зарывает прибыль от проекта в неликвидных квадратных метрах.

Есть ли решение? Да. Это система динамического ценообразования, которая создает условия для грамотного управления ценой и ассортиментом и позволяет сделать проект максимально маржинальным. Модель разработана Иваном Черемных, управляющим партнером компании «Манн, Черемных и Партнеры». В основе – комплексный подход, учитывающий анализ ассортимента, целевой аудитории, потребительских предпочтений, стратегии ценообразования конкурентов и финансовой модели проекта.

Чтобы девелоперский проект обеспечил вам равномерный поток денежных средств и завершился с высоким уровнем рентабельности до 40 %, внедряйте принципы динамического ценообразования и действуйте по нашим правилам.

Будьте клиентоцентричны. Изучайте и сегментируйте ваших клиентов. Требования к будущей квартире зависят от потребностей, социального статуса, возраста и уровня дохода клиента. Все это напрямую повлияет на категорию ликвидности квартиры.

Боритесь за функциональность. Участвуйте в процессе создания планировок. Создайте рабочие группы с участием архитекторов, маркетологов и менеджеров по продажам. Последние с удовольствием поделятся взглядом клиента на то или иное решение.

Настройте систему коммерческого блока. Продавать с премией к рынку возможно только при стройной работе всех подразделений коммерческого блока и управлении продажами и маркетингом на показателях. Согласитесь, неоправданный риск – начать продавать квартиры по высокой цене при невнятной репутации бренда, слабом сервисе или неквалифицированных менеджерах.

Помните о законе эластичности спроса и предложения. Согласно этому закону, цена устанавливается в точке равновесия между предложением и спросом. Работайте над узнаваемостью компании и проектов, регулируйте объем обращений в компанию, боритесь за конверсию «лид – сделка» и с успехом продавайте дороже.

Наблюдайте. Регулярно, не менее одного раза в месяц, проводите тайного покупателя по ассортименту ваших конкурентов. Это бесценная информация для работы над ценообразованием. Давно доказано, что клиент готов платить за неоспоримые преимущества. Формируйте и рассказывайте о них. Конкурируйте ценностью, а не ценой.

Систематизируйте и властвуйте. Согласитесь, сложно управлять бессистемным массивом данных, которым при первом приближении может показаться ваш ассортимент. Именно поэтому так важно определить внутреннюю систему координат для управления остатками в вашей компании. Для начала сгруппируйте схожие планировки по типам. Затем спрогнозируйте, по каким критериям типы могут создать конкуренцию друг другу в глазах клиента, а затем присвойте каждому типу категории ликвидности, где А – быстрореализуемые и высокодоходные активы, В – среднеликвидные площади, С – невостребованные площади, явно уступающие первым двум категориям. После такой систематизации наглядно видно, какой тип квартир будет дороже.

Определите точки контроля. Определите лимит по продажам каждой категории. К примеру, на квартиры типа 1.1. выставлена стоимость 75 тысяч рублей за квадратный метр, лимит по продаже квартир по этой цене – две единицы в месяц. Продали быстрее? Отличный повод скорректировать цену на заранее установленный шаг. Не продали? Скидок не будет. Подключайте 8 рычагов стимуляции сбыта (8 шагов оформлены как выноска либо в рамке).

Объединяйтесь. Создайте комитет по динамическому ценообразованию. Мы рекомендуем, чтобы в него вошли финансовый директор, коммерческий директор, руководитель отдела продаж и руководитель отдела маркетинга. Такой союз помогает оперативно принять решения об изменениях цены, тактике продаж и маркетинга в ближайшей перспективе.

Анализируйте и принимайте решения. Как говорится, девелопер предполагает, а клиент располагает. Маркером корректности распределения на категории станет не кто иной, как сам клиент. В ходе продаж категории АBC будут претерпевать метаморфозы по велению клиентского сердца, а ваша задача – вовремя реагировать на них, регулируя ценник.

Сохраняйте результаты. Уверены, у вас большое будущее, и текущий проект далеко не последний. Создайте базу ваших наработок в области продукта и динамического ценообразования, она станет серьезным подспорьем в работе над вашими будущими проектами, ведь теперь вы точно знаете, что такое «ходовые» планировки.

Для удобства наших клиентов мы создаем корпоративный портал, где хранятся все стандарты и регламенты, касающиеся продукта, продаж, маркетинга, HR, динамического ценообразования. Электронная база дает возможность сохранить все итерации по каждому решению.

Напишите нам на [email protected] – и мы покажем вам, как выглядит Корпоративная книга девелопера от МЧП.

8 рычагов стимуляции сбыта

1. Стоимость квадратного метра. Цену за квадратный метр поднимаем в первую очередь, роняем – никогда. Достаточно усилить конкуренцию между типами квартир, смело поднимая цену на те, что продаются лучше.

2. Условия рассрочки. Акционное предложение на неликвидные лоты. Например, первый транш – 50 %, а следующие 50 % распределены на шесть месяцев.

3. Первоначальный взнос. Управляем этим параметром, чтобы стимулировать покупать здесь и сейчас.

4. Шоурумы и демонстрационные квартиры. Эти инструменты помогают показать планировочное решение (и не только) в выгодном свете.

5. Специальные рекламные кампании на определенные планировочные решения. Увеличиваем количество лидов на нужную нам категорию.

6. Процент для менеджеров. Временно уменьшаем процент менеджерам за квартиры, которые сами продаются, и повышаем процент за квартиры, которые нужно продавать.

7. Процент для агентов. Снижать процент для агентов не позволяет рынок, но можем временно повысить процент за продажу квартир нужной категории.

8. Подарки для клиентов. Например, тот, кто купит в этом месяце трехкомнатную квартиру, может получить от нас в подарок кухню, или хорошую сантехнику, или бесплатную парковку на год.

Чтобы подкрепить теорию практикой, приведем в пример наш проект по построению системы динамического образования в компании BM Group (Воронежская область).

Девелопер готов вкладываться в создание конкурентного продукта и потому планирует продавать его по достойной цене. Мы оценили и классифицировали квартиры по уровню ликвидности, проанализировали текущие темпы продаж. Создали рабочую модель по управлению ценой и обучили команду.

Результат: прибыльность по девелоперскому проекту выросла более чем на 30 %.

Сергей Мозолин, генеральный директор BM Group:

«Проработав с „Манн, Черемных и Партнеры“, мы чувствуем уверенность в работе с ценой и теперь смело поднимаем ее, причем регулярно.

Кроме того, консультанты расширили наше понимание того, что влияет на прибыльность. Мы уже работаем над совершенствованием процессов в строительном направлении, на подходе – блоки маркетинга и продаж.

Через 1,5 месяца после проекта мы полностью окупили его стоимость. После внедрения динамической системы ценообразования прибыльность по проекту выросла более чем на 30 %».

Хотите продавать много, дорого и без остатков? Внедряйте динамическую систему ценообразования.

14. Клиентоориентированность

Самое простое определение клиентоориентированности – доставлять счастье своей работой. Самые простые и надежные методы замера счастья клиентов – показатели NPS (net promoter score) и CSI (customer satisfaction index).

Сделать компанию клиентоориентированной – долго, дорого, сложно. Волшебной таблетки нет. Вот почему многие компании этим не занимаются. Но можно сэкономить время, деньги и усилия, если правильно создать дорожную карту проекта и воплотить ее в жизнь.

Для внедрения клиентоориентированности в компании необходим драйвер – энтузиаст с бюджетом, полномочиями и ответственностью. А ему, в свою очередь, нужна команда поддержки. Если клиентоориентированности хочет собственник, вероятность успешного ее внедрения гораздо выше.

Важно понимать, что клиентоориентированными становятся не компании, а идеология, сотрудники, бизнес-процессы и продукты. Для девелопера это значит, что он должен:

– создавать клиентоориентированные проекты, в которых есть все для жителей, их гостей и питомцев;

– организовать клиентоориентированное обслуживание домов/ЖК и их территорий (как это правильно делать, читайте в книге «Та самая управляющая компания девелопера»);

– запускать клиентоориентированное продвижение бренда компании и ее проектов;

– прививать клиентоориентированность сотрудникам фронт-офиса и бэк-офиса (да-да, манеры бухгалтера, строителей и охранника тоже имеют значение);

– делать клиентоориентированными или более клиентоориентированными ключевые точки контакта (изучите воркбук «200+ точек контакта девелопера») и бизнес-процессы компании (звонок в компанию, просмотр объектов, встреча в офисе, оплата, получение обратной связи и т. д.).

А начинать девелоперу нужно с корпоративной культуры, системы согласованных ценностей или идеологии клиентоориентированной компании – миссии, правил работы, ценностей, золотого правила и сотрудникоориентированности.

Без уважения к сотрудникам невозможна любовь к клиентам.

Чем дольше компания существует на рынке, чем больше в ней сотрудников, отделов и региональных офисов, тем сложнее сделать ее клиентоориентированной. Девелоперам с историей это нужно учесть, а новому девелоперу обязательно принять клиентоориентированность как один из ключевых принципов работы компании.

Чем раньше вы начнете делать компанию клиентоориентированной, тем лучше для сотрудников, ваших партнеров (агентств недвижимости, подрядчиков), клиентов и жильцов, компании в целом и ваших финансовых показателей – и тем хуже для конкурентов.

Не стоит публично заявлять, что вы решили стать клиентоориентированной компанией или что вы уже клиентоориентированная компания. О том, что вы клиентоориентированы, должны говорить не вы, а ваши клиенты.

15. Антикризисные меры

Кризис часто бьет по слабым местам. Поэтому его влияние зависит от того, насколько дальновидно конкретный застройщик управлял компанией в «мирное» время. Ноя можно назвать хорошим кризис-менеджером – он построил ковчег заранее.

Вы тоже можете и должны, если планируете остаться на этом рынке, правильно подготовиться к «внеплановой» ситуации.

Разработайте планы A, B и C. Это три сценария развития кризисной ситуации – от наиболее благоприятного до самого сложного.

Обозначьте каждый из них цветовым кодом: зеленый, желтый, красный. Пропишите триггеры всех кодов: события в стране / строительной отрасли, финансовые показатели компании, другие значимые для бизнеса факторы и ваши действия в случае их наступления.

Что еще важно учесть?

1. Признайте проблему.

Не делайте вид, что ничего не происходит.

2. Работайте с остатками.

Готовые лоты будут вымываться в первую очередь, а значит, их нужно продавать по максимальной стоимости.

3. Составьте бюджетирование с нуля.

Пересмотрите все статьи расходов.

4. Подготовьте антикризисные предложения.

«Подсветите» те преимущества, которые будут работать на вас, выделят среди конкурентов.

5. Определите HR-стратегию.

Важно информировать команду о том, что происходит, и ваших действиях. Это сохранит работоспособность людей и поддержит их боевой настрой.

6. Дружите с партнерами.

Именно сейчас вы можете забрать лучшие агентства недвижимости и отдельных риелторов, которые обеспечивают вам поток средств.

7. Переработайте финансово-юридическую организацию бизнеса и оптимизируйте строительные процессы.

Когда кризис закончится, самый умный получит все:

– земельные участки;

– лучших профессионалов;

– лучших партнеров;

– долю рынка.

Будьте самым умным. Стройте ковчег заранее, действуйте эффективно и побеждайте.

III. Продажи

16. Точки роста продаж

Для определения точек роста продаж мы рекомендуем применять технологию «ББДЧ» (автор технологии Игорь Манн). Она позволяет продавать: Б – быстрее, Б – больше, Д – дороже и Ч – чаще.

В «Манн, Черемных и Партнеры» мы выделяем 122 точки роста продаж. Приведем для примера 20 точек роста – по пять в каждом блоке. Проверьте, как вы используете эти возможности в своей компании.

Чтобы продавать быстрее, нужно:

1. Анализировать рекламные каналы и офферы. Это возможно, если у вас настроена сквозная аналитика. Данные совпадают с CRM и данными отдела продаж. Используются только конверсионные каналы. Все офферы тестируются. Подробнее об этом можно прочесть в разделе «Правила digital-аналитики».

2. Быстро обрабатывать звонки и заявки. Для этого нужно знать среднюю скорость обработки заявок и звонков – этот отчет есть в CRM. Проверьте прямо сейчас: если она превышает пять минут, то вы просто теряете клиентов. Уделите внимание звонкам и заявкам в нерабочее время. Создайте правило: например, клиенты, которые обращаются с 20:00 до 6:00, обрабатываются с 11:00, а клиенты, которые обратились с 6:00 до 9:00, обрабатываются в первую очередь до 10:00.

3. «Нагревать» клиентов до сделки. Вы разделяете клиентов на «горячих», «теплых», «холодных» и делаете это с использованием четко описанных критериев. У вас внедрена технология взаимодействия для каждого типа. Подробнее смотрите в главе «Правила „нагрева“ клиентов».

4. Управлять загрузкой менеджеров.

В одной из компаний мы обнаружили, что менеджеры 30 % своего времени тратят на работу, которая не влияет на продажи, – оформление договоров, звонки и встречи с дольщиками. Эти обязанности мы распределили на оформителя и сервис-менеджера, у менеджеров появилось время на работу с новыми клиентами. Уже на второй месяц продажи увеличились на 19 %.

Сделайте фото дня сотрудников за неделю, выясните, не тратят ли менеджеры дорогое время на «дешевую» работу.

5. Быстро нанимать и адаптировать сотрудников. Часто слышим слова: «Если руководитель отдела продаж уволится, то мы на пару месяцев просядем в продажах», «От нас ушел лучший менеджер, он приносил 50 % денег в компании, его не заменить, на это потребуется много времени».

Чтобы избежать такой зависимости, нужен процесс найма, который будет привлекать лучших на рынке специалистов.

Посмотрите на то, как оформлена ваша вакансия. Вы продаете вашу компанию соискателям? Она оформлена правильно – в частности, привлекает ли внимание среди прочих?

Для того чтобы новые сотрудники быстрее давали результат, нужна правильная система адаптации, расписанная по дням. Например, адаптация менеджера по продажам длится 10 дней и заканчивается аттестацией после прохождения обучения по пяти блокам: технические характеристики, юридическая часть, технологии переговоров, система взаимодействия с маркетингом и другими службами коммерческого блока и общие правила компании, в которые входит система мотивации и карьерного роста.

Если на вашу вакансию откликается менее 100 качественных кандидатов, стоимость отклика превышает 20 рублей, а сотрудники начинают продавать только на второй-третий месяц работы – есть повод задуматься.

Чтобы продавать больше, нужно:

1. Управлять на показателях. Большинство девелоперов наконец-то начали считать показатели в маркетинге и продажах. Как правило, для этого используется пять ключевых показателей.

В дашборде коммерческого блока, который мы внедряем на территории клиента, анализируются 49 (!) показателей. Это позволяет делать более глубокий анализ, видеть взаимосвязи и принимать правильные управленческие решения.

Приведем простой пример из практики. Перед нами стояла задача увеличить объем продаж. На момент старта проекта конверсия из лида в сделку составляла 12 %. При этом конверсию из лида во встречу в отделе продаж не фиксировали. Текущие планы выполнялись, считалось, что отделы продаж и маркетинга работают эффективно.

Мы посчитали конверсию из лида во встречу и выяснили, что она составляет 15 %. То есть из 10 потенциальных клиентов в офис приходили один-два человека… Мы увидели в этом точку роста и приняли решение повысить данный показатель до 30 %. Организовали обучение отдела продаж назначению встречи, внедрили сплошную прослушку звонков. Через полтора месяца мы достигли планового показателя. В результате конверсия из лида в сделку составила 18 %, прирост продаж к предыдущему месяцу – 33 %.

Не считая промежуточные показатели, девелопер не имеет возможности влиять на них и увеличивать итоговый результат продаж. Подробнее о дашборде коммерческого блока читайте в «Правилах управления на объективных показателях».

2. Понимать целевую аудиторию. В одной из компаний позиционирование ЖК было направлено на семьи с детьми. Все рекламные материалы показывали, как дети играют на площадке, катаются на велосипедах, гуляют с родителями, даже кнопку лифта в буклете нажимал ребенок. Дети были везде. Однако продукт не соответствовал выбранному сегменту целевой аудитории. В проекте были только однокомнатные квартиры и студии, а покупателями в 80 % случаев были родители, приобретавшие жилье для взрослых детей, которые учатся или работают. Если бы компания использовала в упаковке преимущества, подходившие основной целевой аудитории, то продала бы лоты быстрее, больше и дороже.

Проверяйте обязательно, изучает ли ваш маркетинг целевую аудиторию, перед запуском объектов, понимает ли преимущества вашего продукта, попадают ли в инсайт аудитории позиционирование и упаковка?

3. Уметь вести переговоры. Продавать больше часто не позволяет отсутствие навыков переговоров. Несколько примеров ответов менеджеров, с которыми мы сталкивались, проводя исследование «тайный покупатель»: «Вообще мы сроки не задерживаем, но если что, сразу подавайте в суд. У меня так знакомый шесть миллионов отсудил»; «Вам правда нравится квартира? Я бы себе такую не взял»; «Посмотрите объекты конкурентов, у них тоже хорошие объекты, да и цена ниже».

Конечно же, после таких высказываний клиент не купит ни за что.

Когда в компании нет правил, менеджеры начинают устанавливать свои. Проверьте отдел продаж: позвоните в него прямо сейчас. Если у вас нет правил переговоров, создайте их сами или с нами. Контролируйте, что говорят ваши менеджеры покупателям. Подробнее об этом – в «Правилах прослушки звонков».

4. Управлять мотивацией. У всех сотрудников должна быть фиксированная и переменная часть.

Переменная часть зависит от результатов работы. Мотивация всех сотрудников коммерческого блока отражает цель компании. Показатели KPI сквозные и связаны между сотрудниками. Вы знаете средние зарплаты по рынку и не переплачиваете.

Подробнее о KPI – в разделе «Правила материальной и нематериальной мотивации в отделе продаж».

5. Правильно работать с агентствами. Тема дискуссионная. Некоторые девелоперы не работают с агентствами по недвижимости, а кто-то получает продажи и от прямого, и от агентского канала продаж. В сотрудничестве с агентами есть очевидные плюсы: это рост продаж, рост стоимости квадратного метра, а значит, и прибыли, положительная репутация застройщика. (Мы подробно описали все это в книге «Агентства».)

Но есть и подводные камни.

Если вы работаете с агентствами, проверьте себя: доля агентских сделок составляет не менее 30 % и не более 50 % в среднем за весь срок реализации проекта? Если доля ниже или выше этих пределов, то у вас есть возможность продавать эффективнее. Также посмотрите на конверсию из лида в сделку – она должна составлять не менее 40 %. Иначе велик риск, что агенты показывают ваши проекты как «страшненькую подружку», на фоне ее продавая лоты ваших конкурентов. Читайте, как эффективно работать с агентствами, в разделе «Правила работы с агентствами недвижимости» и в книге «Агентства».

Чтобы продавать дороже, нужно:

1. Иметь сильный бренд. Доверие к бренду – обязательное условие успешной работы строительной компании.

Покупая квартиру в новостройке, человек оценивает риски. Зачастую это самая крупная покупка в его жизни, и отдать деньги «темной лошадке» он не решится. Здесь невероятно важна репутация компании, ее история, известность.

Управление брендом – затратный, сложно анализируемый, но необходимый блок работы.

Как мы писали в главе «Правила бренда», сильный бренд застройщика дает:

– узнаваемость (к вам придут раньше, чем к конкурентам);

– ценность объектов (вам проще обосновать цену);

– кредит доверия (брендам клиенты готовы прощать некоторые ошибки);

– лояльность (получайте повторные покупки);

– устойчивый спрос (при общем спаде рынка сильные бренды девелоперов позволяют даже увеличить долю рынка).

2. Создавать и транслировать ценности продукта. Если рекламные сообщения застройщика говорят только о цене или скидках, значит, компания не знает и не умеет продавать ценности продукта. Основное его УТП (уникальное торговое предложение) – низкая стоимость квадратного метра. Компании, которые умеют создавать ценность продукта, всегда продают дороже и получают больше прибыли.

Начинать нужно с проработки технологии «Свойства – Преимущества – Выгоды». Команды маркетинга и продаж собираются вместе и прорабатывают все характеристики объекта по модели «город – район – двор – квартира» (она подробно описана нами в «Той самой книге для девелопера»), определяя преимущества и выгоды для каждого свойства.

Когда собран «банк» преимуществ и выгод, руководитель отдела продаж проводит обучение и аттестацию на их знание и контролирует их применение в переговорах с клиентами.

Руководитель отдела маркетинга использует их в рекламных кампаниях и материалах для менеджеров.

Адвокат агентов на основе этого «банка» готовит обучающие презентации для агентств.

Как только с клиентом начнут говорить на языке выгод, любая цена будет обоснована, вам не нужно будет давать скидки, и вы сможете продавать дороже. Подробнее мы рассказываем об этой технологии в «Правилах презентации на встрече».

3. Отстраиваться от конкурентов. До того как приехать на встречу к вам, потенциальный покупатель позвонит в пять-семь компаний, побывает с визитами в двух-трех. Чтобы выделяться на фоне конкурентов, нужно знать, как конкуренты продают, и хорошо ориентироваться в их продуктах.

Для этого компания должна ежемесячно делать конкурентный анализ и звонить в компании конкурентов как тайный покупатель.

Конкурентный анализ делается по одинаковым критериям для всех ЖК. Так вы увидите свои преимущества перед конкурентами и свои слабые стороны – подробнее читайте «Правила мониторинга конкурентов».