Текст книги "Вверх! Практический подход к карьерному росту"

Начать с перекура

Часто порыв начать новую работу поскорее – равно как и желание начальства не откладывать – заставляет нас приступить к делам немедленно. А это означает несколько месяцев стресса, изучения предметной области или компании, дел, которые надо было «сделать вчера». То есть наступит время, когда не то что на отпуск, но на лишний выходной будет трудно решиться. Поэтому имеет смысл взять несколько свободных дней до начала нового дела. И потратить их не только на отдых, но и на важные дела, на которые потом времени не будет, например, на поход к зубному врачу.

Медленно запрягать

Естественно, что, попав в новый отдел или компанию, человек хочет быстро добиться результатов, показать, на что способен, зарекомендовать себя перед новой командой, коллегами, начальством. Потому что взлетная полоса – все, что было до старта – значения не имеет: репутацию надо зарабатывать с нуля новыми достижениями. И вот тут-то и поджидают самые большие ошибки. Главный совет, который мне не удалось вовремя получить – и по природной торопливости не раз наступить на одни и те же грабли, – не спешить.

Первое, что следует понять, – это в чем, собственно, состоит новая работа. Интервьюируя меня на мое первое место, Г. ориентировался на поддержку продаж – и инсталляции, и поддержка национальных языков возникли позже по мере необходимости. Хотя он, наверно, и предполагал, что мне придется закрывать дыры, возникающие в процессе между техническими вопросами и продажами, но вряд ли сам задумывался о том, где именно они возникнут.

«Что я должен делать?»

Вам рассказали о новой работе на интервью? И еще раз на следующем интервью, и даже на последнем, у высшего начальства? Замечательно – теперь надо убедиться, что ваше понимание соответствует реальности. И дело даже не в том, что многие компании, как погода в Миннесоте, имеют две фазы: две приятные недели «сезона найма» – и весь остальной год. Просто озвученные на интервью обобщения и интерпретации могли не соответствовать реалиям в силу целого ряда причин, от разницы в терминологии до исторически сложившегося распределения функций по отделам. Так что, начав рубить сплеча, вы рискуете либо пропустить важный сегмент работы, либо невзначай «заехать» на чужую территорию. Более того, если вы и ваше новое окружение исходите из разных реалий, то никто за вас не ответит на вопрос «Что тут по-другому?». Ведь это у других «что-то по-другому», а у нас – всегда правильно. Так что придется действовать методами разведки в темноте на чужой планете. Аккуратно ощупывать то, что кажется кустом, и быть готовым к тому, что оно кусается. Разведчик, как известно, ошибается один раз: испорченная вначале репутация или отношения будут долго тянуться следом.

Попав из мелкого регионального офиса в штаб-квартиру – как раз в тот самый дивизион AS/400, в сотни раз превышавший нашу российскую группу по размерам, – я почувствовала себя Алисой в Стране чудес: та же компания, но реалии совершенно другие.

Во-первых, фактически все международные компании имеют в России лишь продажи, сервис и функции, которые их поддерживают, в лучшем случае один-другой отдел разработок. Но все серьезные решения о стратегии на рынке, продуктах, позиционировании, ценообразовании, слиянии компаний принимаются в штаб-квартире. Отделы, которые ими занимаются, редко работают с регионами, а значит, не только отсутствуют в России, но и «не видны» на уровне повседневного взаимодействия с региональным менеджментом. Отсюда, например, во многом идет недопонимание того, что маркетинг занимается куда большим, чем кампаниями по привлечению и удержанию заказчиков. Те, кто работает в продуктовом маркетинге, находятся в головных офисах. Помню свое удивление первым обсуждением дат и условий запуска одного из продуктов, на которые я попала. В стране продаж мы видели запуск только с точки зрения рассказа о новом продукте заказчикам и прессе, то есть его конечную точку. В действительности за выбором времени, цены и позиционирования стоит очень много факторов: анализ конкуренции, тенденций рынка, обучение, готовность самого продукта и десятков систем, которые его поддерживают, от конфигураторов, заказа и поставок до обслуживания и регистрации критических ситуаций.

Во-вторых, за счет большого числа людей и масштаба решаемых задач становится возможной гораздо более узкая специализация.

В-третьих, помимо стандартных терминов английского языка существует еще и корпоративная терминология, к которой приходится привыкать. Первый раз попав «с передовой» в штаб-квартиру, я удивилась тому, сколько людей занимаются «стратегией». Чуть ли не каждый второй имел слово «стратегия» в названии должности. Мне казалось, стратегия битвы требует от силы пару человек: куда стрелять и с какого фланга заходить – ключевые сегменты рынка, альянсы и вложения. Оказалось, что под стратегией в американской корпорации подразумевают все планирование, от долгосрочного и стратегического в привычном понимании до планирования рекламных кампаний, системы оплаты труда работников отдела продаж или обучения на следующий месяц. С этой точки зрения большинство «штабных» бизнес-функций относится именно к «стратегическим» – в отличие от выполнения или внедрения (execution), то есть непосредственного исполнения, в странах, где компания ведет бизнес. А потому «стратегию для развивающихся рынков» можно интерпретировать по-разному. С одной стороны, к ней относятся решения о том, в какие рынки инвестировать, где открывать филиалы и какие продуктовые линии продвигать. А с другой, в краткосрочном варианте, она определяет планы обучения персонала, маркетинговые или академические программы.

Всегда имеет смысл продолжать уточнять – в чем же именно заключается новая работа?

Среди неизвестного

Начальник, возглавивший новое подразделение, особенно созданное в результате слияния уже функционирующих бизнесов, часто может не представлять заранее, что в план потребуется включить определенную функцию или проект. Он может прийти совсем из другой области, быть мало знакомым с предметом или предполагать изначально, что эту работу будет выполнять другой отдел. Так что если вы чувствуете некоторую амбивалентность в определении ваших обязанностей, то это не обязательно означает, что ваш руководитель досконально знает, что к чему. Начальники тоже люди – с разным опытом и далеко не всегда полным обзором поля своей нынешней деятельности. Они могут не всегда быть в курсе того, что именно и как вы делаете в тех группах, которые привели с собой в новое подразделение, или иметь на этот счет свои собственные взгляды.

Возможно, что руководитель сменит свое мнение после более подробного обсуждения с вами, вот только сразу нащупать нужный уровень детальности не всегда просто. Мы не знаем, что понимает малознакомый собеседник, а потому, как я выяснила, набив не одну шишку, стоит проверять ключевые предположения. И побольше рассказывать, что к чему: какие проекты вы ведете в приведенной с собой группе, с какой целью их начали, как работа других подразделений зависит от вашей.

Я также научилась по нескольку раз задавать новому начальнику вопрос о приоритетах: например, чего нужно достигнуть к концу года, чтобы поразить его воображение. Очень часто ответ меняется и уточняется по мере вхождения обоих в курс дела: от более общего к более определенному. Например, от «добиться того, чтобы все несколько тысяч продавцов продавали новый продукт со знанием дела» к заданному проценту включения продукта в сделки свыше определенной суммы. Кроме того, в процессе нередко выясняются другие, не менее важные критерии успех – например, успех в совместной работе со смежным продуктовым подразделением. Это могло не всплыть в первом разговоре, но по мере уточнения стратегии оказывается, что помимо чисто формальных, измеримых критериев есть и менее явные факторы успеха.

Когда становятся яснее долгосрочные цели, определенные, например, на один-два года, то гораздо проще отсчитать время назад и оценить, где вы должны быть через шесть месяцев или к концу квартала. Если вы профессионал в своей области, то сможете определить, на какой стадии должны находиться разработки продукта за полгода до запуска новой версии или рекламная кампания за три месяца до выхода в эфир. Если же это достаточно новая для вас область, то такие вопросы можно задать ментору или более опытным коллегам. И тогда уже планировать свои действия, отдавая приоритет именно тому, что важно.

Политический ландшафт

Обдумывая, что надо освоить и понять на новом месте, мы безошибочно ставим в список местонахождение лестниц и столовой, имена тех, с кем нам необходимо регулярно обмениваться информацией, предметную область и стратегические документы. Но часто забываем – и тут я поднимаю руку как один из набивших шишку – внести в список стиль общения нового руководителя и политический ландшафт. (Рада, если моя рука маячит в полном одиночестве.) К стилю относятся не только предпочтения по частоте и форме общения, но и то, как человек мыслит, видит ли он картину в целом или концентрируется на деталях, как часто хочет получать копии сообщений или какие реальные достижения ценит выше других. Все это узнается не сразу, но стоит приложить усилия, чтобы это понять и сделать ваше взаимодействие более эффективным и приятным для обеих сторон.

Не менее важен и политический ландшафт. Всегда стоит начинать работу с составления списка тех, с кем нужно поговорить, чтобы войти в курс дела, – подчиненные, коллеги из того же или соседних подразделений, начальники – в современной горизонтальной структуре управления крупными корпорациями (так называемой матричной структуре) их может быть несколько. И, поговорив, подумать, с кем стоит организовать регулярное общение и в какой форме – скажем, один на один или группой. В этот момент имеет смысл ответить на вопрос о том, кто является ключевыми для вас фигурами не только с точки зрения существующего делового процесса, но и в смысле политическом. Лучше держать в курсе тех, кто влияет на принятие важных решений. С кем-то нужно выстроить хорошие отношения заранее, до того, как придется, по всей видимости, устранять конфликт. Кто-то может стать хорошим союзником в решении тех или иных вопросов, даже не имея явной роли в деловом процессе.

Есть счастливые люди, от природы мыслящие таким образом, видящие всю шахматную доску целиком и заранее планирующие свою стратегию. Но те из нас, кто по психологическому складу больше нацелен на достижение результата – запуск продукта, цифру продаж, – часто не видят «человеческой» составляющей новой работы и подсознательно предпочитают ее игнорировать. Однако там, где есть люди, есть и взаимоотношения между ними, а значит, желательно проходить по полю этих отношений, не задевая мин.

В начале новой работы очень важно слушать больше, чем говорить, узнавать больше, чем рассказывать. И дело тут не столько в «общении по Карнеги» и желании расположить к себе людей. Чем лучше вы представляете себе реальную ситуацию вокруг, тем проще будет избежать ошибок: увидеть уже существующие конфликты, не вступая в них, понять точку зрения противников, не поддерживая ни одну из сторон. Вы вряд ли узнаете всю подноготную. Например, что этот подчиненный пытается тихо саботировать ваши инициативы и распускает слухи за вашей спиной, потому что метил на ваше место, или что начальник смежного отдела хотел поставить на него своего кандидата. Но при осторожном подходе, умении слушать и аккуратном выстраивании отношений с самого начала предубеждения против вас забудутся через полгода.

Встреча по одежке

В начале любой новой работы вам предстоит встретиться с большим количеством новых людей, а значит, представиться, рассказать кто вы, чем занимались раньше, что хотите сделать на новом месте. Это не просто ответы на вопросы. Это в определенном смысле ваш бренд – каким вас увидят окружающие, что они о вас подумают. Это возможность создать определенную «мифологию» – рассказать ту историю из своего прошлого, которая подчеркнет качества, которые вам хочется спроектировать на свой образ. Так что имеет смысл подумать: что важно для новой работы, какого человека хотят видеть коллеги или партнеры на этом месте? Я исхожу из предположения, что необходимые качества у вас есть – ведь вас не случайно наняли на новую должность. Так что, например, если речь идет о смене модели бизнеса и необходимы бойцовские качества, подчеркните их наличие соответствующей историей. Или, наоборот, если совместная работа и уважение интересов друг друга являются важной задачей, упомяните о том, что ваша предыдущая должность требовала координации действий нескольких отделов. Конечно, со временем люди составят свое представление о вашем характере и навыках, но в ваших силах начать общение с правильной ноты. И главное, не совершить обратной ошибки: не восстановить людей против себя, активно подчеркивая факты из вашей биографии, которые могут их насторожить.

В начале славных дел

Перед началом новых проектов я не раз хваталась за разные книжки – почитать и подумать, с чего начать. По большому счету, подойдет любая хорошая книга по бизнесу, которая натолкнет вас на размышления о происходящем, потому что, начиная новую работу, вы подсознательно продолжаете ее обдумывать чаще, чем вам кажется. Главное – это задать структуру рассуждений и упорядочить мысли.

Например, мне очень нравится подход Майкла Уоткинса, изложенный в книге «Первые 90 дней» (Michael Watkins, «The first 90 days»). Он предлагает руководителю определить, является ли ситуация стартапом (то есть началом нового проекта), разворотом (то есть спасением бизнеса, не выполняющего план) или просто поддержанием благополучного хода дел. И уже в зависимости от этого планировать набор, увольнения или смену кадров, изменения в стратегии и т. п.

Пройдет какое-то время, и вы определитесь с планами и новыми инициативами. Один из самых важных уроков в управлении командой, начинающей новое дело, я получила от Луи Герстнера, бывшего СЕО IBM: легче всего повлиять на ход проекта в самом его начале. Изменив движение «на пару градусов» – чуть переставив приоритеты или добавив участников, – можно существенно повлиять на то, что получится «на выходе». К сожалению, на более поздних фазах тем же малым усилием уже столь серьезных изменений не внести. Помня его совет, я стараюсь быть более вовлеченной в важные и неоднозначные по направлению проекты подчиненных в самом их начале, а когда наметится прогресс, ограничиваться более редкими встречами.

Еще одно дело, которое я стараюсь не откладывать, если работа связана с руководством, – это беседы с подчиненными об их карьерных планах. Так же как, нанимая людей на работу, мы пытаемся понять, к чему они стремятся, что их мотивирует и вдохновляет, так и при переходе к общению с новыми сотрудниками такой разговор лучше не оставлять на потом. Дела засасывают, будет не до спокойной беседы о целях и устремлениях. Кроме того, имеет смысл знать об их надеждах и планах уже к моменту обдумывания любых перемен в отделе. Например, это знание может натолкнуть вас на идею поставить определенного человека на какой-то конкретный пост или проект, помогающий ему освоить нужную для продвижения область. А вам – получить лидера, с энтузиазмом берущегося за дело. Да и просто установить более глубокое взаимопонимание: если вы помогаете своим подчиненным достичь их карьерных целей, они охотнее помогают вам, делятся идеями, предлагают неожиданные решения. Из тех же соображений я стараюсь встретиться с каждым из подчиненных второго уровня в течение нескольких месяцев со дня начала работы и получше их узнать.

«И это тоже пройдет»

Другой урок, который я до сих пор продолжаю усваивать, – это не переживать по поводу временных проблем, тех, что явно «рассосутся» через несколько месяцев. Например, новые коллеги могут не запомнить сразу фамилию новичка и забудут пригласить вас на встречу. Или переезд в новый офис затягивается, или возникли технические неудобства из-за задержки с визитками и подключения телефона. Все это забудется очень быстро, не стоит позволять таким мелочам отравлять себе жизнь.

Когда-то на свою первую работу в Америке я попала временным сотрудником. Мой начальник Б. таких, как я, не нанимал ни разу – он всегда имел дело с достаточно опытными профессионалами, а временный наем, как правило, используется для менее важных работ. Мой исключительный статус объяснялся одновременно особенностями финансирования позиции и иммиграционного законодательства. А потому Б. понятия не имел, что, в отличие от сотрудников постоянных, на меня нужно еженедельно заполнять в сети особую форму на получение зарплаты – так что мне ее не платили. И вот после трех недель переживаний поиска, кому звонить, и переговоров с кадровиками выяснилось, что все дело в этих несчастных формах. Б. не просто подписал их за три недели разом – он пошел к банкомату, снял с личного счета тысячу долларов и выдал их мне со словами:

– Человек не должен жить без денег, придут на счет – вернешь, а так мне спокойнее.

Для любого работающего в крупной организации, где зарплату переводят на счет, и живущего в Америке, где люди порой не носят с собой больше двадцатки наличными, очевидна вся необычность такой ситуации. По крайней мере, мы с Б. ее часто вспоминаем со смехом – он давно вышел на пенсию, но мы почти каждый год катаемся вместе на лыжах. Понятно, что сильных переживаний тот эпизод не стоил – в крупных американских компаниях зарплаты не задерживают. Это пример одной из ситуаций, когда все в конце концов встает на свои места, и если она впоследствии и вспомнится, то лишь в качестве курьеза. Вот и теперь, сталкиваясь с чем-то нервирующим, но явно одноразовым, например задержкой перевода к себе в отдел нового сотрудника, я стараюсь не переживать по поводу того, что явно забудется через полгода.

Помните, что было написано на внутренней стороне кольца царя Соломона? «И это тоже пройдет».

Глава 4
Лимитирующий фактор: реальные и воображаемые барьеры на пути роста

…одна из болезней нашего общества – стремление к принятию посредственных решений путем коллективных размышлений, и я не намерен потворствовать развитию этой болезни своим курсом…

Из правил сдачи экзамена по статистике на первом курсе EMBA в Колумбийском университете

– Почему для женщин допустимо быть секретаршами, библиотекарями и учителями, но совершенно недопустимо стать начальниками, управленцами, врачами, юристами и членами Конгресса? – спрашивала Ширли Чизхолм, первая чернокожая американка, избранная в Конгресс США, открывая обсуждение Билля о равных правах женщин в 1969 году в Палате представителей. – Женщины составляют более половины населения США. Но они занимают меньше двух процентов руководящих позиций.

Вряд ли кто поспорит, что ситуация радикально изменилась за последние полвека. Выпускниц колледжа не спрашивают на интервью об их скорости печати на машинке – женщины заняли позиции в кабинетах СЕО, в Конгрессе, у операционных столов и в Верховном суде. Тем не менее статистика по-прежнему говорит о неравенстве: в среднем женщины зарабатывают меньше мужчин и процент их в высшем руководстве относительно мал. Еще более удручающие результаты ждут вас, если задать вопрос об иммигрантах в первом поколении. В частности, доля русских иммигрантов на высоких нетехнических позициях в международных корпорациях, не связанных с участием в первоначальном стартапе, невысока.

Утверждать, что статистика непоказательна, было бы наивно. Когда Карли Фьорина в своем первом интервью как СЕО HP сказала, что «стеклянного потолка» для женщин больше нет, пресса возмутилась. Цифры свидетельствуют: несмотря на то что по потолку побежали трещины, он по-прежнему существует. Тем не менее лично вы – это конкретный человек, который всегда может добиться гораздо большего, чем усредненный объект статистики. Так что давайте отвлечемся от коллективного опыта и не будем спрашивать о женщинах или иммигрантах в целом. Не стоит заранее готовиться к встрече с проблемами по полу или происхождению. В конце концов, в своем неудачно сформулированном ответе Карли Фьорина имела в виду, что сам факт ее назначения уже подтверждает: женщина все же имеет возможность пробить пресловутый «потолок».

Я всегда пыталась отвечать для себя не на вопрос «могут ли иммигранты, женщины или интроверты занять высокую позицию», а на вопрос «могу ли я это сделать». Иногда само ожидание препятствия заставляет нас замедлять ход, а предположение об открытой дороге впереди – увеличивать скорость.

Однажды уже в Америке меня разыскала Е., доктор экономических наук, сделавшая прекрасную карьеру в Москве. Она защитила диссертацию по экономике, преподавала в вузе и одновременно работала бизнес-консультантом для ряда крупных немецких компаний. Вслед за мужем-программистом Е. перебралась в Штаты. И тут все ее новые русскоязычные знакомые, уехавшие в восьмидесятые годы по «беженской» программе, стали наперебой советовать: учись на парикмахера, самая перспективная профессия для женщины из России. Потому что много лет назад, когда они приехали в Америку без языка, денег, умения проходить интервью и искать свой путь в «капиталистических джунглях», те, кто окончил курсы парикмахеров и маникюрш, нашли работу первыми. Русские сайты и блоги тогда были развиты мало, люди больше полагались на советы знакомых. Разыскав меня, Е. хотела просто убедиться, что в жизни бывает и по-другому. Обретя уверенность, она ринулась в бой и через пару лет уже возглавляла один из отделов исследования рынка в крупной корпорации.

Иногда единичного примера того, что «такое возможно», оказывается достаточно, чтобы барьер не казался слишком высоким. Не случайно многие спортивные рекорды не могут побить годами, но стоит кому-то одному преодолеть порог – и вслед за ним этот рубеж перешагивают многие. Барьер, однако, был чисто психологическим: если бы Е. меня не нашла, разве что-нибудь объективно изменилось бы в ее ситуации?

Знание статистики едва не стало сдерживающим фактором в моей собственной карьере. Обычно в любой крупной компании есть некоторая сетка должностных уровней, и переход с одного на другой требует определенного периода работы. Вряд ли он закреплен где-то в документах отдела кадров, скорее есть некоторая статистика: сколько лет проходит между повышениями. Став директором и поинтересовавшись подобной статистикой, я некоторое время пребывала в уверенности, что никто не достигает следующего уровня – вице-президента – меньше чем за пять-шесть лет. Соответственно, мне не приходило в голову говорить с начальством о повышении. К счастью, через пару лет я встретила человека, прошедшего от одной должности к другой за три с половиной года. Мы такое редко обсуждаем, но я поздравляла старого приятеля с повышением, и срок случайно всплыл в разговоре.

Вскоре мне пришлось говорить с крупным начальником о своем переходе на новую позицию, связанную с крупным риском. Я согласилась совмещать две функции: возглавлять бизнес IBM в Linux и одновременно одну из групп, занимающуюся слияниями компаний. Каждой из них до этого руководили начальники более высокого ранга. Мне еще с MBA очень хотелось попробовать себя в покупке предприятий, а руководитель считал, что я хорошо подойду в качестве нового лица Linux, несмотря на то что в тот момент я была только директором. Одно «потянуло» другое, и мы пришли к идее совмещения работ.

Я спросила, порекомендует ли он мою кандидатуру на повышение в случае успеха. Это произошло всего через год с небольшим после моего предыдущего повышения, так что, честно говоря, мне пришлось собрать волю в кулак, чтобы решиться на такую просьбу.

Неслучайно та же самая статистика говорит, что в среднем женщины предпочитают соглашаться, не торгуясь, на первое предложение и реже ведут переговоры о размере вознаграждения, чем их коллеги-мужчины. Нас в детстве учат быть хорошими девочками и довольствоваться тем, что предлагают. Пришлось повоевать с «хорошей девочкой» внутри себя, чтобы задать этот, как мне казалось, очень дерзкий вопрос. Как ни странно, я получила утвердительный ответ, а через два года – повышение. А ведь не случись мне встретиться с исключением из правил, я бы ожидала встретить барьер на пути – совсем как та моя знакомая, которой советовали идти в парикмахеры, – и вряд ли решилась бы просить о рекомендации.

Когда мы ожидаем внутренне, что на пути окажется барьер связанный с нашим происхождением, то начинаем тормозить перед препятствиями, которых на самом деле нет. Когда я училась в школе, мне забыли рассказать, что женщины не сильны в математике. Вернее, об этом забыли рассказать моему деду, который в отсутствие внука другого пола обучил меня к шестому классу считать определители матриц, так что в конце концов я оказалась на кафедре общей математики МГУ. Мою дочь дед научил играть в шахматы. Она стала президентом шахматного клуба школы, будучи в нем единственной девочкой, – ей забыли рассказать, что лучшие шахматисты получаются из мальчиков.

Поэтому давайте предположим, что и вам о статистических трудностях рассказать забыли, а главное, что вы – это вы, а не среднестатистический представитель группы. Когда у страха глаза не так велики, идти вперед легче: призраки за каждым деревом не мерещатся.