Текст книги "Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент?"

Глава 1. Диагностируем сотрудников

Мы поговорили с вами о важности понимания конкретной проблемы, которая формирует задачу для тимбилдинга. Но часто бывает, что эта проблема не лежит на поверхности и не может быть определена доступными методами наблюдения и анализа. Помочь нам в этом вопросе может диагностика команды. И именно она является одной из наиболее важных задач тимбилдинга. А результаты диагностики могут стать основой для определения более узких задач для дальнейшей работы с командой.

Вспомним визит к врачу. Для успешного лечения в первую очередь необходимо правильно поставить диагноз. Диагноз – это заключение о состоянии здоровья, основанное на всестороннем изучении пациента. А для изучения здоровья пациента нам необходимы данные, получаемые при помощи набора индикаторов: симптомов и анализов. Аналогично способен работать и тимбилдинг. Он является прекрасным способом проведения всестороннего обследования «пациента» – команды. В ходе этого обследования мы также можем успешно создавать и применять индикаторы, позволяющие проводить эффективное диагностирование команды. Роль этих индикаторов выполняют игровые ситуации, которые мы можем заранее моделировать таким образом, чтобы выявить «симптом».

Диагностика в корпоративной практике обычно применяется в двух случаях. Если продолжить медицинскую аналогию, то это «поиск болезни» и «профилактика». Да, и то и другое – все тот же поиск проблемы. Текущей или возможной в будущем. И первое встречается чаще, чем второе. Будем откровенны: поход к врачу в большинстве случаев является вынужденной мерой – мало кто бежит к врачу до того, как припечет. Так и в российском бизнесе – диагностика команды чаще всего применяется, когда уже припекло.

Я не хочу обидеть компании, в которых диагностика персонала – привычный и постоянный бизнес-процесс. Такие компании есть, и их подход наиболее выигрышный. Но, к сожалению, их немного. Как правило, к диагностическим методам обращаются при снижении эффективности работы команды. Или же диагностика применяется превентивно при необходимости масштабирования или реорганизации компании, то есть когда важно понять, какие возможны точки роста и как их использовать или какие проблемы в коллективе могут возникнуть и какие действия нужно предпринять. И хотя у специалистов по работе с персоналом есть много методов диагностики команды, тимбилдинг дает возможность расширить эту диагностическую линейку и имеет ряд неоспоримых преимуществ перед другими методами.

Первое преимущество заключается в том, что это игра. Игра – всегда некая условность, в которой все происходящее воспринимается существенно легче и проще. Она на подсознательном уровне позволяет людям раскрываться, проявляя свои личные и профессиональные качества и способности, которые в каждодневном рабочем процессе не всегда заметны. Игра является отличным индикативным процессом, в ходе которого мы можем обнаружить проблемные зоны или точки роста в команде. Причем игра позволяет осуществлять наблюдение за поведением людей незаметно для ее участников, в то время как применение иных диагностических методик часто доставляет людям дискомфорт.

Второе преимущество – время. Тимбилдинг позволяет быстро создать диагностический портрет всей команды и каждого ее участника на основании их действий в ходе игры, в то время как всевозможные тесты, интервьюирование, опросы отнимают колоссальное количество временны́х, кадровых, да и финансовых ресурсов.

Предвосхищаю предположение, что игра не может дать полной и объективной диагностической картины. Да, это так. Но какие методы способны дать такую всеобъемлющую картину? Тесты с опросами имеют большую степень погрешности. В них всегда существует вероятность того, что человек, понимая, что его тестируют, старается по мере сил ответить «правильно». Игра же позволяет максимально очистить сознание участников от анализа происходящего и планирования модели поведения.

В рамках тимбилдинга мы можем применять три типа диагностики, каждый из которых имеет свои возможности и требует разных подходов. В своей работе для этих типов мы используем термины «фоновая», «оценочная» и «цифровая диагностика». Первые две относятся к офлайн-мероприятиям, последняя – к онлайн.

Методика проведения фоновой диагностики достаточно проста и требует минимальной подготовки. Ее суть заключается в том, что в ходе тимбилдинга осуществляется структурированное наблюдение за поведением игроков в различных игровых ситуациях без вмешательства в игровой процесс, но с обязательной фиксацией увиденного.

Что мы можем увидеть при помощи фоновой диагностики:

● Коммуникативные проблемы – скрытые конфликты в команде, токсичность и другие проблемы коммуникации, которые негативно влияют на атмосферу в коллективе и мешают эффективному рабочему процессу. Такие проблемы прекрасно видны в ходе игры даже невооруженным глазом, когда команда не может договориться и внутри нее происходят постоянные споры, агрессия, «перетягивание одеяла».

● Функциональные проблемы – низкий уровень командности, непонимание общих целей, нежелание брать на себя ответственность, слабая заинтересованность в получении результата, плохая дисциплина, наличие слабых звеньев и «бутылочных горлышек» в составе команды. И это далеко не полный список проблем, которые можно увидеть при помощи тимбилдинга. Обнаружение таких проблем позволит быстро скорректировать методы работы с персоналом, наметить ряд «оздоравливающих» процедур, провести кадровые перестановки или замены при несоответствии занимаемым должностям.

● Точки роста – выявление лидеров и скрытых талантов в команде, раскрытие потенциала и сильных сторон у сотрудников. Очень часто мы не знаем возможностей и качеств наших сотрудников. Игра наилучшим образом позволяет их увидеть и правильно использовать в дальнейшем.

Для фиксации результатов наблюдения мы используем диагностические карты. В качестве примера я приведу выдержку из диагностической карты, составленной в ходе одного из мероприятий в стиле «Гонки героев», которое проходило в период написания этой книги.

Как видите, в диагностической карте есть описание наблюдений и выводы. Наблюдения без четких выводов бессмысленны. Именно они должны в дальнейшем лечь в основу трансформационных действий в компании. Причем такая диагностическая карта может составляться как на отдельных сотрудников, так и на команду в целом. В последнем случае анализируется поведение всей команды в той или иной ситуации и ее сильные и слабые стороны как единой структурной единицы.

Но здесь есть очень важный момент. Команда может быть сформирована из хорошо знакомых друг с другом и работающих вместе сотрудников, а может быть смешанной, объединяющей малознакомых или совершенно незнакомых друг с другом сотрудников – например, из разных подразделений или городов. Это в значительной мере отражается на их поведении и должно учитываться при формулировании выводов.

Игра позволяет осуществлять диагностику разной глубины. Когда стоит задача осуществить более глубокую диагностику поведения участников, мы специально интегрируем в механику игры ситуации, которые позволяют максимально раскрыть внутренние качества и установки сотрудников. И чем сложнее или даже экстремальнее ситуации, тем больше люди в них раскрываются. Как пел Владимир Высоцкий в «Песне о друге»:

 
Парня в горы тяни – рискни!
Не бросай одного его:
Пусть он в связке одной с тобой –
Там поймешь, кто такой.
 

В фоновой диагностике есть две объективные сложности. Во-первых, игра – это краткосрочный процесс, и чем больше в ней количество участников, тем меньше шансов получить диагностический портрет каждого. Всегда наиболее заметны яркие моменты, характеризующие одного человека или позволяющие оценить работу всей команды в конкретной ситуации. Поэтому нельзя рассматривать такую диагностику как инструмент со 100 %-ным охватом.

Во-вторых, большая проблема – идентификация участников для составления диагностической карты. В большинстве случаев тот, кто ее осуществляет, не знает всех по именам. Идеальный вариант решения – индивидуальные номера или бейджи на участниках. Но, к сожалению, реализовать это не всегда представляется возможным, поэтому очень полезным инструментом является фото– или видеофиксация эпизода или конкретного участника.

Фоновую диагностику, ориентированную на поведенческий фактор участников, легко можно сочетать с другими задачами. Это не требует большого количества дополнительных ресурсов и позволяет сэкономить бюджет. Я говорю об этом не просто так: часто бывает, что, осознанно выбирая тимбилдинг в качестве инструмента для решения определенных задач, упускают его диагностическую функцию.

Начну с небольшой истории.

На одном из стадионов города Сочи мы проводили спортивный тимбилдинг, который служил финалом большой мотивационной программы. Участники – сотрудники крупной полугосударственной компании, имеющей филиалы во многих городах России. Задача тимбилдинга – зарядить сотрудников мощной эмоцией. Расскажу свои наблюдения на одном из испытаний. В нем участвовали по восемь человек из команды. Задача каждого – пройти свой достаточно сложный маршрут в веревочной объемной паутине, к которой каждый участник пристегнут альпинистской системой. Испытание считается пройденным, если все восемь человек выбрались из паутины за отведенное время. Одним из главных условий было то, что в процессе движения по своей трассе участник мог помогать товарищам, двигающимся по соседним трассам.

Каждая команда начинала бодро проходить испытание. Ближе к концу отведенного времени семь человек справлялись с заданием, а один – еще нет. Далее эти семь человек выстраивались в ряд и начинали достаточно злобно осыпать оставшегося участника фразами:

«Ну давай, слабак! Мы так проиграем! Ну что ты копаешься!»

То есть участник не только оставался наедине с проблемой, но и подвергался словесному прессингу со стороны команды. Хотя проблема была не его личная, а общая. Не получится у него – проиграет вся команда.

Ужас этой ситуации заключался в том, что так вели себя почти все команды. И это говорит о серьезных проблемах в коллективе. Совершенно отсутствует командность: каждый сам за себя, я сделал – я молодец, а вот сосед не сделал – его можно публично осмеивать. Нет осознания работы на командный результат, отсутствует взаимовыручка и взаимная поддержка, нет общих целей. В общем, целый букет проблем, с которыми надо серьезно работать, начинать выстраивать процесс налаживания коммуникаций, объяснения общих целей и принципов взаимодействия, которые позволят улучшить положение дел. И только потом проводить мотивационные программы.

Но главное сейчас в другом. Описанная выше ситуация являлась отличным индикатором проблем, с которыми нужно срочно работать, и должна была лечь в основу диагностической карты коллектива. Но она осталась за кадром. За этим процессом наблюдали только игротехники, в задачу которых не входил диагностический анализ. И ни одного человека из руководства компании или отдела, занимающегося персоналом, на площадке не было. Можно было без дополнительных затрат осуществить диагностику, выявить проблемные места и сформировать список задач для дальнейшей отработки. А получилось так, что и основная задача игры – мотивация персонала – не принесла значимого эффекта, и возможность диагностировать проблемы была упущена.

К сожалению, большинство игр, которые мы проводим, проходят в отсутствие тех, кто отвечает в компаниях за персонал. Я считаю, что такой человек всегда должен быть на площадке. Это его прямая зона интересов и ответственности – знать о персонале максимум. Именно ему наиболее важно увидеть все проблемы команды. И его наблюдение – лучшая диагностика и оценка.

Я прекрасно понимаю, что не все умеют видеть и правильно интерпретировать поведенческие индикаторы. Но, во-первых, этому можно и нужно учиться. Здесь необходима практика и направление фокуса внимания на анализ поведения и действий участников в игровых ситуациях. Но часто, даже находясь на площадке проведения тимбилдинга, основное время представители компании тратят на контроль за организацией самого мероприятия, а вовсе не на наблюдение за работой своей команды.

Во-вторых, эту задачу можно переложить на плечи организаторов тимбилдинга. Но при постановке такой задачи необходимо заранее обозначить, на что следует направить основной фокус внимания и что важно получить в виде результата наблюдений. В рамках игры такую роль могут выполнять игровые персонажи, находящиеся внутри игрового процесса, – игротехники или судьи. Но здесь важно помнить, что не каждый игротехник способен это сделать. Такой персонал подбирается специально. Тот, кто выполняет подобную задачу, должен хорошо разбираться в основах групповой динамики и принципах корпоративной коммуникации. Также эту функцию могут выполнять специалисты-фасилитаторы, которые осуществляют наблюдение за работой команд извне, не находясь внутри игрового процесса.