Текст книги "Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент?"

Глава 1. Диагностируем сотрудников

Мы поговорили с вами о важности понимания конкретной проблемы, которая формирует задачу для тимбилдинга. Но часто бывает, что эта проблема не лежит на поверхности и не может быть определена доступными методами наблюдения и анализа. Помочь нам в этом вопросе может диагностика команды. И именно она является одной из наиболее важных задач тимбилдинга. А результаты диагностики могут стать основой для определения более узких задач для дальнейшей работы с командой.

Вспомним визит к врачу. Для успешного лечения в первую очередь необходимо правильно поставить диагноз. Диагноз – это заключение о состоянии здоровья, основанное на всестороннем изучении пациента. А для изучения здоровья пациента нам необходимы данные, получаемые при помощи набора индикаторов: симптомов и анализов. Аналогично способен работать и тимбилдинг. Он является прекрасным способом проведения всестороннего обследования «пациента» – команды. В ходе этого обследования мы также можем успешно создавать и применять индикаторы, позволяющие проводить эффективное диагностирование команды. Роль этих индикаторов выполняют игровые ситуации, которые мы можем заранее моделировать таким образом, чтобы выявить «симптом».

Диагностика в корпоративной практике обычно применяется в двух случаях. Если продолжить медицинскую аналогию, то это «поиск болезни» и «профилактика». Да, и то и другое – все тот же поиск проблемы. Текущей или возможной в будущем. И первое встречается чаще, чем второе. Будем откровенны: поход к врачу в большинстве случаев является вынужденной мерой – мало кто бежит к врачу до того, как припечет. Так и в российском бизнесе – диагностика команды чаще всего применяется, когда уже припекло.

Я не хочу обидеть компании, в которых диагностика персонала – привычный и постоянный бизнес-процесс. Такие компании есть, и их подход наиболее выигрышный. Но, к сожалению, их немного. Как правило, к диагностическим методам обращаются при снижении эффективности работы команды. Или же диагностика применяется превентивно при необходимости масштабирования или реорганизации компании, то есть когда важно понять, какие возможны точки роста и как их использовать или какие проблемы в коллективе могут возникнуть и какие действия нужно предпринять. И хотя у специалистов по работе с персоналом есть много методов диагностики команды, тимбилдинг дает возможность расширить эту диагностическую линейку и имеет ряд неоспоримых преимуществ перед другими методами.

Первое преимущество заключается в том, что это игра. Игра – всегда некая условность, в которой все происходящее воспринимается существенно легче и проще. Она на подсознательном уровне позволяет людям раскрываться, проявляя свои личные и профессиональные качества и способности, которые в каждодневном рабочем процессе не всегда заметны. Игра является отличным индикативным процессом, в ходе которого мы можем обнаружить проблемные зоны или точки роста в команде. Причем игра позволяет осуществлять наблюдение за поведением людей незаметно для ее участников, в то время как применение иных диагностических методик часто доставляет людям дискомфорт.

Второе преимущество – время. Тимбилдинг позволяет быстро создать диагностический портрет всей команды и каждого ее участника на основании их действий в ходе игры, в то время как всевозможные тесты, интервьюирование, опросы отнимают колоссальное количество временны́х, кадровых, да и финансовых ресурсов.

Предвосхищаю предположение, что игра не может дать полной и объективной диагностической картины. Да, это так. Но какие методы способны дать такую всеобъемлющую картину? Тесты с опросами имеют большую степень погрешности. В них всегда существует вероятность того, что человек, понимая, что его тестируют, старается по мере сил ответить «правильно». Игра же позволяет максимально очистить сознание участников от анализа происходящего и планирования модели поведения.

В рамках тимбилдинга мы можем применять три типа диагностики, каждый из которых имеет свои возможности и требует разных подходов. В своей работе для этих типов мы используем термины «фоновая», «оценочная» и «цифровая диагностика». Первые две относятся к офлайн-мероприятиям, последняя – к онлайн.

Методика проведения фоновой диагностики достаточно проста и требует минимальной подготовки. Ее суть заключается в том, что в ходе тимбилдинга осуществляется структурированное наблюдение за поведением игроков в различных игровых ситуациях без вмешательства в игровой процесс, но с обязательной фиксацией увиденного.

Что мы можем увидеть при помощи фоновой диагностики:

● Коммуникативные проблемы – скрытые конфликты в команде, токсичность и другие проблемы коммуникации, которые негативно влияют на атмосферу в коллективе и мешают эффективному рабочему процессу. Такие проблемы прекрасно видны в ходе игры даже невооруженным глазом, когда команда не может договориться и внутри нее происходят постоянные споры, агрессия, «перетягивание одеяла».

● Функциональные проблемы – низкий уровень командности, непонимание общих целей, нежелание брать на себя ответственность, слабая заинтересованность в получении результата, плохая дисциплина, наличие слабых звеньев и «бутылочных горлышек» в составе команды. И это далеко не полный список проблем, которые можно увидеть при помощи тимбилдинга. Обнаружение таких проблем позволит быстро скорректировать методы работы с персоналом, наметить ряд «оздоравливающих» процедур, провести кадровые перестановки или замены при несоответствии занимаемым должностям.

● Точки роста – выявление лидеров и скрытых талантов в команде, раскрытие потенциала и сильных сторон у сотрудников. Очень часто мы не знаем возможностей и качеств наших сотрудников. Игра наилучшим образом позволяет их увидеть и правильно использовать в дальнейшем.

Для фиксации результатов наблюдения мы используем диагностические карты. В качестве примера я приведу выдержку из диагностической карты, составленной в ходе одного из мероприятий в стиле «Гонки героев», которое проходило в период написания этой книги.

Как видите, в диагностической карте есть описание наблюдений и выводы. Наблюдения без четких выводов бессмысленны. Именно они должны в дальнейшем лечь в основу трансформационных действий в компании. Причем такая диагностическая карта может составляться как на отдельных сотрудников, так и на команду в целом. В последнем случае анализируется поведение всей команды в той или иной ситуации и ее сильные и слабые стороны как единой структурной единицы.

Но здесь есть очень важный момент. Команда может быть сформирована из хорошо знакомых друг с другом и работающих вместе сотрудников, а может быть смешанной, объединяющей малознакомых или совершенно незнакомых друг с другом сотрудников – например, из разных подразделений или городов. Это в значительной мере отражается на их поведении и должно учитываться при формулировании выводов.

Игра позволяет осуществлять диагностику разной глубины. Когда стоит задача осуществить более глубокую диагностику поведения участников, мы специально интегрируем в механику игры ситуации, которые позволяют максимально раскрыть внутренние качества и установки сотрудников. И чем сложнее или даже экстремальнее ситуации, тем больше люди в них раскрываются. Как пел Владимир Высоцкий в «Песне о друге»:

 
Парня в горы тяни – рискни!
Не бросай одного его:
Пусть он в связке одной с тобой –
Там поймешь, кто такой.
 

В фоновой диагностике есть две объективные сложности. Во-первых, игра – это краткосрочный процесс, и чем больше в ней количество участников, тем меньше шансов получить диагностический портрет каждого. Всегда наиболее заметны яркие моменты, характеризующие одного человека или позволяющие оценить работу всей команды в конкретной ситуации. Поэтому нельзя рассматривать такую диагностику как инструмент со 100 %-ным охватом.

Во-вторых, большая проблема – идентификация участников для составления диагностической карты. В большинстве случаев тот, кто ее осуществляет, не знает всех по именам. Идеальный вариант решения – индивидуальные номера или бейджи на участниках. Но, к сожалению, реализовать это не всегда представляется возможным, поэтому очень полезным инструментом является фото– или видеофиксация эпизода или конкретного участника.

Фоновую диагностику, ориентированную на поведенческий фактор участников, легко можно сочетать с другими задачами. Это не требует большого количества дополнительных ресурсов и позволяет сэкономить бюджет. Я говорю об этом не просто так: часто бывает, что, осознанно выбирая тимбилдинг в качестве инструмента для решения определенных задач, упускают его диагностическую функцию.

Начну с небольшой истории.

На одном из стадионов города Сочи мы проводили спортивный тимбилдинг, который служил финалом большой мотивационной программы. Участники – сотрудники крупной полугосударственной компании, имеющей филиалы во многих городах России. Задача тимбилдинга – зарядить сотрудников мощной эмоцией. Расскажу свои наблюдения на одном из испытаний. В нем участвовали по восемь человек из команды. Задача каждого – пройти свой достаточно сложный маршрут в веревочной объемной паутине, к которой каждый участник пристегнут альпинистской системой. Испытание считается пройденным, если все восемь человек выбрались из паутины за отведенное время. Одним из главных условий было то, что в процессе движения по своей трассе участник мог помогать товарищам, двигающимся по соседним трассам.

Каждая команда начинала бодро проходить испытание. Ближе к концу отведенного времени семь человек справлялись с заданием, а один – еще нет. Далее эти семь человек выстраивались в ряд и начинали достаточно злобно осыпать оставшегося участника фразами:

«Ну давай, слабак! Мы так проиграем! Ну что ты копаешься!»

То есть участник не только оставался наедине с проблемой, но и подвергался словесному прессингу со стороны команды. Хотя проблема была не его личная, а общая. Не получится у него – проиграет вся команда.

Ужас этой ситуации заключался в том, что так вели себя почти все команды. И это говорит о серьезных проблемах в коллективе. Совершенно отсутствует командность: каждый сам за себя, я сделал – я молодец, а вот сосед не сделал – его можно публично осмеивать. Нет осознания работы на командный результат, отсутствует взаимовыручка и взаимная поддержка, нет общих целей. В общем, целый букет проблем, с которыми надо серьезно работать, начинать выстраивать процесс налаживания коммуникаций, объяснения общих целей и принципов взаимодействия, которые позволят улучшить положение дел. И только потом проводить мотивационные программы.

Но главное сейчас в другом. Описанная выше ситуация являлась отличным индикатором проблем, с которыми нужно срочно работать, и должна была лечь в основу диагностической карты коллектива. Но она осталась за кадром. За этим процессом наблюдали только игротехники, в задачу которых не входил диагностический анализ. И ни одного человека из руководства компании или отдела, занимающегося персоналом, на площадке не было. Можно было без дополнительных затрат осуществить диагностику, выявить проблемные места и сформировать список задач для дальнейшей отработки. А получилось так, что и основная задача игры – мотивация персонала – не принесла значимого эффекта, и возможность диагностировать проблемы была упущена.

К сожалению, большинство игр, которые мы проводим, проходят в отсутствие тех, кто отвечает в компаниях за персонал. Я считаю, что такой человек всегда должен быть на площадке. Это его прямая зона интересов и ответственности – знать о персонале максимум. Именно ему наиболее важно увидеть все проблемы команды. И его наблюдение – лучшая диагностика и оценка.

Я прекрасно понимаю, что не все умеют видеть и правильно интерпретировать поведенческие индикаторы. Но, во-первых, этому можно и нужно учиться. Здесь необходима практика и направление фокуса внимания на анализ поведения и действий участников в игровых ситуациях. Но часто, даже находясь на площадке проведения тимбилдинга, основное время представители компании тратят на контроль за организацией самого мероприятия, а вовсе не на наблюдение за работой своей команды.

Во-вторых, эту задачу можно переложить на плечи организаторов тимбилдинга. Но при постановке такой задачи необходимо заранее обозначить, на что следует направить основной фокус внимания и что важно получить в виде результата наблюдений. В рамках игры такую роль могут выполнять игровые персонажи, находящиеся внутри игрового процесса, – игротехники или судьи. Но здесь важно помнить, что не каждый игротехник способен это сделать. Такой персонал подбирается специально. Тот, кто выполняет подобную задачу, должен хорошо разбираться в основах групповой динамики и принципах корпоративной коммуникации. Также эту функцию могут выполнять специалисты-фасилитаторы, которые осуществляют наблюдение за работой команд извне, не находясь внутри игрового процесса.

У нас с коллегами часто случается спор, какой подход лучше – диагностика сотрудником компании или привлеченными специалистами. С одной стороны, профессионал всегда сделает работу лучше. На то он и профессионал. С другой стороны, человек, который находится внутри коллектива, знает многие особенности и глубину взаимоотношений в команде и может объяснить те или иные действия игроков. Я считаю, что однозначного ответа здесь нет и надо по возможности совмещать оба подхода.

Мнение эксперта: «Для меня успешность – это всегда максимальный азарт, вовлечение людей. Почему мы всегда в наблюдателях? Я знаю людей, и для меня очень важно, кто проявляет лидерские качества, как вовлекается команда, как они разговаривают, как они реагируют на задачи. Я всегда смотрю на руководящий состав в команде. Для меня это самые главные метрики: как они проявляют лидерство, как они вовлекают своих людей».

Наталья Епишева, директор по продажам Askona РФ

Оценочная диагностика – более сложный процесс, требующий серьезной предварительной подготовки. В отличие от фоновой диагностики оценочная не может быть реализована в качестве дополнительного функционала тимбилдинга. В данном случае основной задачей тимбилдинга становится мониторинг и анализ действий команды исходя из заданных параметров. Спектр диагностических параметров может быть достаточно обширен и нацелен как на оценку индивидуальных компетенций сотрудников, так и на работу команды в целом.

Разберем этот метод на примере. Задача – протестировать сотрудников для оценки уровня профессиональных качеств и компетенций. Первое, с чего мы должны начать, это сформировать матрицу параметров, которая и будет основой нашей диагностической карты. Для иллюстрации возьмем следующий ряд параметров: командность, системность, лидерство, ответственность за результат, комфортная коммуникация, управление временем. А затем сведем эти параметры в оценочную таблицу:

Для оценки работы сотрудников по выбранным параметрам должна быть разработана шкала оценки и определены понятные объективные критерии в соответствии с этой шкалой. Самым простым примером может быть следующий вариант пятибалльной шкалы:

● 1 балл – минимальное проявление необходимой компетенции;

● 2 балла – компетенция проявляется в редких случаях;

● 3 балла – при помощи компетенции сотрудник решает простые или стандартные задачи;

● 4 балла – компетенция проявляется в нестандартных ситуациях;

● 5 баллов – проявление компетенции позволяет успешно действовать в критических ситуациях, а также передавать опыт другим участникам.

В качестве параметров мы можем брать и личные качества, такие как дисциплинированность, целеустремленность, уверенность в себе, инициативность, способность к творчеству, креативность. Такие параметры ориентированы на раскрытие талантов в сотрудниках и могут помогать в поиске точек роста. Также это могут быть и более узкие профессиональные критерии: знание продукта или навыки публичных выступлений. В нашей практике встречались ситуации, когда мы оценивали уровень токсичности сотрудников и в качестве параметров использовали условные типы токсичности: «оборотни», «заводилы», «командные паразиты», «болтуны». Но при формировании списка этих параметров важно понимать, что чем их больше, тем сложнее их правильно оценить и тем менее объективную оценку мы получим. По опыту скажу, что одновременно получается дать достаточно полную оценку по 5–7 параметрам. Если их больше, что-то закономерно начинает упускаться из вида.

Очень важно, чтобы определением параметров диагностической карты занимался тот, кто работает с персоналом непосредственно в компании и понимает внутреннюю потребность в оценке. И, как правило, такая диагностическая карта составляется для каждой задачи индивидуально. Шаблонные методы диагностирования не всегда дают нужный результат. А вот оценкой в процессе игры должен заниматься профессиональный специалист, который не имеет аффилированных отношений с кем-либо из участников, причем на каждую команду необходим отдельный специалист. И на протяжении всего тимбилдинга он должен находиться вне игрового процесса и наблюдать за работой игроков в команде.

В завершение разговора об оценочной диагностике заострю внимание на двух моментах.

Во-первых, при проектировании тимбилдинга мы можем использовать совершенно разные игровые сеттинги, никак не связанные с диагностической задачей. Это может быть интеллектуальная игра в помещении или активная тематическая программа на улице. Главное, чтобы механика игры содержала необходимые индикаторы поведения участников и максимально способствовала проявлению искомых компетенций или качеств. Например, нам нужно оценить способность участников делегировать задачи и распределять роли в проектной группе. Для этого нам необходимо, чтобы каждый участник игры имел свою роль и в игре присутствовал поток различных задач, для решения которых все игроки должны объединяться в разные проектные группы, ролевой состав которых продиктован конкретной задачей.

Во-вторых, как я уже говорил выше, диагностика персонала при помощи тимбилдинга позволяет существенно сэкономить ресурс компании. Например, если перед нами стоит задача проверить уровень определенных компетенций у 200 человек из команды, то классический метод решения данной задачи – тестирование с последующим собеседованием всех сотрудников – займет огромное количество времени. В среднем на то, чтобы качественно протестировать одного человека, уходит час. Итого нужно 200 часов времени специалиста, который занимается тестированием и проведением собеседований. Это 25 рабочих дней – больше месяца. В рамках игры мы можем решить ту же задачу за 3–4 часа.

Пандемия привнесла в нашу жизнь расширение применения онлайн-технологий. И, разумеется, тимбилдинг не остался в стороне. Я не буду сейчас рассказывать о многообразии вариантов проведения онлайн-тимбилдинга, поскольку это тема отдельного разговора. Но не могу не отметить тот факт, что применение цифровых технологий в области командообразования существенно расширило возможности диагностики. Каждый участник онлайн-игры обязательно оставляет за собой так называемый цифровой след, который можно системно анализировать. Оцифровке поддается множество параметров, например скорость реакции, количество связей между участниками, активность, системное мышление, управление временем и рисками.

Я согласен с тем, что онлайн-технологии дают более развернутые и обширные данные для аналитики. Но не все параметры можно оцифровать, а главное – живое наблюдение дает возможность не просто получить статистические данные, но и понять их эмоциональную окраску. Мы по-прежнему остаемся «ламповыми», и для нас имеет значение не только ситуация, но и контекст, в котором она произошла. В схожих ситуациях, но разных условиях люди поступают по-разному, и это очень важно понимать и дифференцировать. Поэтому, на мой взгляд, офлайн-диагностика значительно эффективнее онлайн-технологий.

Глава 2. Мотивируем команду

Мотивация – еще одна очень важная, а на мой взгляд, и наиболее значимая задача тимбилдинга. Мотивация – степень удовлетворенности и удовольствия сотрудника. Это внутренний двигатель. Счастливые и вовлеченные сотрудники приносят компании больше пользы, они эффективнее, их проще удержать. То, что мотивация влияет на вовлеченность, лояльность и уровень счастья, наглядно показывает, например, исследование Harvard Business Review, в котором также отмечается, что с ростом уровня счастья сотрудников продажи повышаются на 37 %, производительность труда – на 31 %, точность выполнения задач – на 19 %.

Мнение эксперта: «Исходя из моего опыта работы в федеральных компаниях, везде обязательно проводятся командообразующие мероприятия. Для розницы такие мероприятия обязательны. Они могут быть очень глобальны, они могут быть скромнее, но тимбилдинг в линейной рознице – это база для того, чтобы создавать внутреннюю организационную культуру. Без этого абсолютно невозможно».

Наталья Епишева, директор по продажам Askona РФ

Эта тема довольно обширна: о мотивации написано много книг, и говорить о ней можно очень долго. Но, следуя практической направленности этой книги, я не буду углубляться в теоретические основы. Все хорошо понимают, что мотивация бывает разная, так же как и способы ее создания, и причины ее возникновения. И как практик скажу, что тимбилдинг – это мощный инструмент мотивации и он должен занять значительное место в структуре корпоративной культуры. А прежде чем объяснить, почему и каким образом это работает, я расскажу историю из своего детства.

Когда я окончил 6-й класс, моя мама настоятельно советовала мне перейти в профильную школу-лицей, которых на тот момент у нас в городе было всего две. Аргументы мамы были серьезные: «Поступишь в хороший вуз, получишь востребованную профессию, обеспечишь себе достойную зарплату». Но несложно догадаться, что тогда для меня это было не слишком сильным мотивом.

Мне потребовался целый год, чтобы самому осознать значимость и ценность маминого предложения. И после 7-го класса я все-таки решился поступать. При поступлении я был на грани полного провала, но мне повезло встретить учителя, который поверил в совершенно неподготовленного ребенка и взял меня в уже сформированный класс исходя исключительно из своего внутреннего чутья. И первый год мне было безмерно сложно. И даже не потому, что нужно было очень много учиться. И не потому, что я, отличник обычной средней школы, в первой же четверти учебы в лицее получил четыре двойки. Хотя этот эпизод дал хороший внутренний толчок: «Как же так? Я – и двойки?!» Тогда я с еще большим усердием стал грызть гранит науки. Каждый день, возвращаясь из школы, я падал лицом вниз на кровать, лежал 30 минут, а потом говорил себе: «Надо», вставал и начинал заниматься. Но главная проблема была в том, что мне было неинтересно. Я должен был это делать.

Окончив 8-й класс, я попал в ЛМШ – летнюю многопрофильную школу. Это детский лагерь, где во время летних каникул дети тоже учились. Звучит кошмарно, да? Но учеба была построена по следующему принципу: каждое воскресенье преподаватели делали презентацию своего курса, который должен был проходить на следующей неделе. И ученик мог сам выбрать себе те курсы, которые ему были интересны. Именно тогда я начал играть на гитаре, полюбил астрономию, стал разбираться в прикладной геометрии и первый раз взял в руки деревянный меч. А еще я попал в уникальную среду умных и интересных людей. Это было кайфово – я просто не могу описать свое состояние другими словами. Я спал по четыре часа и с нетерпением ждал следующего дня, чтобы бежать на занятия. Никто не говорил мне: «Надо». Мне было безумно интересно. И я хотел это делать.

Перейдя в 9-й класс, я почувствовал, что мое отношение к учебе в корне изменилось. Выполняя все тот же образовательный план, делая все то же несметное количество заданий, я не только не уставал – у меня чудесным образом появилось время на общение с новыми друзьями, издание школьной тиражной газеты, активное участие в клубе ролевых игр и литературных вечерах. И каждый день я был полон энергии в предвкушении новых впечатлений. У меня появилась мощнейшая внутренняя мотивация. Я постоянно получал новый опыт, и мне было круто!

В этой истории присутствует два типа мотивации – внешняя, которая в последующем сменяется на внутреннюю. Если говорить кратко, то внутренняя мотивация – это когда я сам испытываю желание что-то сделать. А когда я делаю что-либо, потому что мне за это платят или потому что мне нужно это делать по другим внешним причинам, – это внешняя мотивация.

Внешняя мотивация имеет много факторов психофизического проявления. На мой взгляд, основной двигатель внешней мотивации – избегание физического или психологического дискомфорта. Я должен заработать, я должен преодолеть, я должен решить. Я должен.

У внутренней же мотивации такой фактор, как правило, один – я хочу это делать. Это основной двигатель – хочу получить удовольствие, хочу быть в команде, хочу добиться результата, хочу признания. Я хочу. Никто меня не заставляет. Именно поэтому внутренняя мотивация гораздо сильнее.

«Хочу» и «должен» – формально не связанные между собой маркеры мотивации. Но в нашей жизни они почти постоянно присутствуют в неразрывной связке. Иногда одна мотивация переходит в другую, когда внутренняя мотивация рождается поверх внешней и сначала поддерживает, а затем практически заменяет ее, как в описанном выше примере. Иногда они существуют в виде гармоничного или взаимно конфликтующего сочетания. Так или иначе их взаимосвязь присутствует.

Конечно, наша основная задача в работе с командой – вывести внутреннюю мотивацию на передний план и найти между ними устойчивый баланс. И в этом вопросе нам может помочь тимбилдинг как отличный инструмент внутренней мотивации.

Все, о чем я говорил выше, для большинства совсем не секрет. И, понимая это, многие используют тимбилдинг именно для мотивации сотрудников. Но в подавляющем числе случаев вместо мощного мотивационного инструмента тимбилдинг превращается в развлекательное мероприятие. Или, в лучшем случае, в стандартную командную игру, которая частично решает локальные задачи, но никак не является мотивационным стержнем корпоративной культуры. И проблема заключается в том, что у компаний не всегда есть понимание, как правильно использовать тимбилдинг для мотивации.