Текст книги "Тимбилдинг не работает. Можно ли превратить игру в эффективный бизнес-инструмент?"

Глава 3. Решаем коммуникативные и функциональные задачи

Диагностика и мотивация – две очень важные задачи, обладающие целостностью и широтой охвата. Кроме них есть еще немалое количество коммуникативных и более узконаправленных, но не менее важных задач, которые способен решить тимбилдинг. Все эти задачи продиктованы определенными «болями» компаний. Как я уже говорил, этими «болями» могут быть проблемы, которые присутствуют в компании и требуют решения, или потребности, связанные с развитием компании. Таких задач может быть достаточно много. Часть из них имеет индивидуальную направленность и ориентирована на решение вопросов, характерных для каждой конкретной компании, но большинство задач имеют в своей основе относительно распространенные, типичные «боли». Это позволяет сгруппировать их по схожим признакам.

Прежде чем перейти к классификации этих задач, заострю внимание на паре ключевых моментов, лежащих в основе правильного использования тимбилдинга как инструмента.

Во-первых, будет совсем не лишним повторить то, что я уже говорил: тимбилдинг не может взять и устранить проблему. Определив проблему, мы переводим ее в задачу и для ее решения проектируем тимбилдинг.

Тимбилдинг способен решить задачу, которая поможет устранить проблему.

Во-вторых, тимбилдинг предназначен для того, чтобы решать конкретные задачи компании. И для решения каждой такой задачи нужен свой тимбилдинг.

Для каждого конкретного случая нужен свой тимбилдинг.

Подход к формулированию задачи через проблему очень удобен. Любую проблему можно превратить в задачу и решить ее. Однако, определяя задачи на тимбилдинг, очень многие допускают ошибки, и все усилия по его проектированию и организации не дают ощутимого результата. После чего мы опять слышим: тимбилдинг не работает, все пропало, ухожу к другому.

Большинство ошибок при определении задач тимбилдинга можно разделить на несколько типовых ситуаций:

Не проводился предварительный анализ. При проектировании тимбилдинга не была проведена внутренняя диагностика с последующим анализом данных для определения реальной проблемы. Есть чье-то личное ощущение, что такая-то проблема является на настоящий момент наиболее значимой. Но это ощущение сформировано на основании очень субъективной оценки, без углубленного изучения ситуации.

Проблема сформулирована некорректно. При достаточно узкой и понятной проблеме ее формулировка не отражает ее суть, проблема становится «красивой», а не «умной». Например, мы видим, что в процессе работы большинство сотрудников ориентируются только на свои задачи и не обращают внимания на работу других сотрудников. Мы формулируем задачу следующим образом: сформировать единое видение целей и задач компании. А на самом деле мы должны прорабатывать вопрос коммуникации и осознания взаимосвязи вклада каждого сотрудника в общий результат.

Задача перепутана с целью. Очень часто вижу в интернете перечень задач тимбилдинга, в котором встречается и увеличение прибыли компании, и улучшение KPI сотрудников, и прочие чудеса. Мне всегда хочется сказать: давайте для начала осознаем разницу между целью и задачей. Я уже говорил о том, что глобальной целью для любого бизнеса является получение прибыли. Но если поставить задачу для тимбилдинга «Увеличить прибыль компании», то у абсолютного большинства читателей возникнет логичный вопрос: «И как это должно осуществиться при помощи тимбилдинга?» Задачей тимбилдинга не может быть увеличение прибыли компании. Задача – это то, что я должен сделать, чтобы двигаться по направлению к цели. И я прекрасно понимаю, что, читая эти строки, многие из вас подумают: «Он совсем, что ли? Неужели мы не отличим цели от задач?» Однако практика показывает, что при использовании малознакомого инструмента нам часто свойственно верить на слово обещаниям «профессионалов», в том числе и сказкам про прибыль и KPI.

Задача определена неверно. Для многих постановка задачи начинается не с определения реальной проблемы, а с формализованного красивого определения, взятого из какого-либо источника и условно подходящего под проблему. Например, в компании сотрудники всячески пытаются избежать ответственности, максимально дистанцируются от инициативы и стараются вести себя тише воды, ниже травы. Перед тимбилдингом ставится задача: приобщить сотрудников к корпоративным ценностям. А на самом деле в команде плохая вертикальная коммуникация. Сотрудники работают в отрыве от руководства. Их лояльность к компании на нулевой отметке. В этом случае мы можем сколько угодно пытаться приобщить сотрудников к корпоративным ценностям, но они все равно будут считать, что работают в компании «с душком».

Задача сформулирована слишком широко. Бывает так, что поставленная задача охватывает огромное количество проблемных ситуаций, но не конкретизирует суть проблемы. Это придает задаче весьма условный характер. Например, задача формулируется так: улучшить коммуникацию между сотрудниками. Какую коммуникацию мы должны улучшить? Горизонтальную? Вертикальную? Среди топ-менеджеров? Между подразделениями? Чем четче сформулирована задача, тем эффективнее будет ее решение.

Несколько задач смешиваются в одну. Невозможно в рамках одного тимбилдинга полноценно решить несколько функциональных задач. Некоторые задачи могут быть совмещены, но в этом случае одна из них всегда является основной, а другие – лишь дополнительными. Например, основная задача – улучшение горизонтальной коммуникации, а дополнительная – выявление неформальных лидеров или скрытых талантов. Но одновременно улучшить коммуникацию и развить навыки тайм-менеджмента невозможно. Можно даже зафиксировать это в качестве короткой формулы:

Один тимбилдинг – одна задача.

Нет понимания внутренних бизнес-процессов. Такое происходит, когда тот, кто формулирует задачу, не знает всех бизнес-процессов компании или ее подразделений и не обладает необходимой информацией. Например, задачу на тимбилдинг для предприятия в подмосковном городе формулирует сотрудник HR-службы, которая находится в офисе в центре Москвы. И этот сотрудник никогда не был на предприятии, не общался с сотрудниками, не видел их взаимодействия и т. д. В этом случае невозможно выявить истинную проблему, а значит, и поставить задачу.

Личное мешается с командным. Очень опасная и контрпродуктивная ситуация, когда корпоративные проблемы заменяются личными. Кажется очевидным, что этой причины вообще не должно быть никогда и ни при каких обстоятельствах. Однако, к сожалению, встречается она достаточно часто. Например, сотруднику, который формулирует задачу для организатора тимбилдинга, хочется побывать в определенной стране или городе, отдохнуть в хорошем отеле и т. п. Или же срочно освоить выделенный в начале года бюджет, быстро реализовать то, что было поставлено в план четыре месяца назад. В этом случае решается не общая проблема, а проблема того сотрудника, который формулирует задачу.

Разобравшись с тем, что не надо делать при определении задач, перейдем к обещанной классификации задач, которая разработана в нашей компании. Каждая из групп включает в себя достаточно обширный перечень узко сформулированных локальных задач, но все они имеют одинаковую природу. Такая группировка удобна не только для быстрой идентификации проблемных областей, но и для определения технологии решения.

Итак, все задачи тимбилдинга, помимо диагностики и мотивации, мы делим на пять групп:

1. Улучшить горизонтальную/вертикальную/кросс-функциональную коммуникацию.

2. Смоделировать бизнес-процессы для донесения информации и устранения функциональных конфликтов.

3. Создать эмоциональную привязку к компании.

4. Развить и улучшить гибкие навыки (soft skills).

5. Снять напряжение и эмоционально зарядить.

Рассмотрим каждую из них отдельно.

Это наиболее востребованная группа задач для тимбилдинга. От коммуникации сотрудников напрямую зависит результативность работы каждого из них и команды в целом. 90 % проблем, связанных с взаимодействием сотрудников, обусловлено сложностью в коммуникации.

Коммуникативные проблемы имеют очень широкий спектр, хотя их характер чаще всего одинаковый: сотрудники общаются друг с другом исходя только из своих должностных обязанностей и функций, и каждый отстаивает прежде всего свои интересы. Вследствие этого возникает целый ряд проблем, которые влияют на эффективность работы. Помочь их решить может «очеловечивание» взаимоотношений. То есть создание таких условий, которые позволят сотрудникам взаимодействовать на уровне «человек – человек», а не «функционер – функционер». И воспринимать друг друга если не на уровне друзей или товарищей, то хотя бы на уровне людей с общими интересами. Тех, с кем они готовы общаться.

«Очеловечить» отношения сотрудников мы можем при помощи создания ситуаций, подходящих для налаживания неформальных связей и более глубокого знакомства сотрудников друг с другом. Именно личные контакты помогают развивать комфортную коммуникацию. Кроме того, улучшение коммуникации не только способствует повышению эффективности взаимодействия сотрудников, но и позволяет почувствовать себя частью сообщества. Это развивает чувство командности и обеспечивает тот самый заветный переход от «я» к «мы».

Приведу пример из нашей практики.

В компании заказчика была выявлена проблема: руководители региональных отделений никак не могли найти общий язык с головным офисом. Сотрудники офиса считали, что они выше по статусу, чем региональные руководители, и относились к ним свысока. Их коммуникация сопровождалась выражением нескрываемого превосходства в формулировках: «Всему вас надо учить! Ну почему вы такие медленные?»

А региональные руководители намеренно тормозили выполнение задач или формализовали свое отношение к ряду процессов, объясняя это словами: «Раз они такие умные и умелые, пусть сами все и делают».

В результате страдала общая эффективность. Проблема была очевидна. И задача на тимбилдинг была определена очень четко: «Создать условия для налаживания неформальных отношений между сотрудниками головного офиса и региональных отделений».

Справиться с этой задачей мы решили кардинальным методом. Для всех участников этой «взаимной нелюбви» был организован совместный выезд в один из южных городов России. Основой этого выезда стал трехдневный приключенческий тимбилдинг «Путь силы».

Механика игры была построена таким образом, что на каждой ее стадии участникам для достижения цели приходилось выручать друг друга, принимать непростые общие решения, делиться ресурсами и использовать сильные стороны каждого. Мы специально подготовили большое количество нештатных ситуаций, порой выводящих игроков из зоны комфорта, которые можно было успешно разрешить только совместными усилиями.

В первый день участникам было очень сложно и они смогли немного выдохнуть только на вечернем разборе. Однако их проводники-фасилитаторы специально заостряли внимание на наиболее сложных моментах игры, где участники совместно справлялись с задачами, усиливая тем самым воздействие этих моментов. Второй день прошел гораздо легче, чем первый. Мы четко видели более слаженную работу, взаимовыручку и активную помощь друг другу. Третий день был самой эмоциональной частью тимбилдинга – долгожданный путь к финальной цели закончился безоговорочной победой участников, которая была эффектно отпразднована в соответствующем духу приключения месте.

Все участники получили огромное количество положительных эмоций и стали практически одной семьей на эти три дня. Тимбилдинг позволил полностью изменить принцип общения между головным офисом и руководителями подразделений. После возвращения бóльшая часть коммуникаций перешла в неофициальную плоскость, люди стали чаще и с удовольствием ездить друг к другу, совместно посещать деловые и неформальные мероприятия. От прежних проблем с коммуникациями не осталось и следа.

Рабочее взаимодействие сотрудников происходит в двух иерархических плоскостях: горизонтальной и вертикальной, и в двух структурных плоскостях: внутри подразделения и между подразделениями. Каждый тип такого взаимодействия имеет свои особенности и набор маркеров проблем, а следовательно, и различные варианты устранения этих проблем. Сгруппируем в таблицу несколько наиболее распространенных проблем и вариантов формулирования задачи для тимбилдинга, дополнив список проблемами адаптации новых сотрудников и токсичной коммуникации.

Правильное использование тимбилдинга как инструмента для решения коммуникативных задач может значительно улучшить положение. Однако точечное воздействие тимбилдинга – это только начало большого процесса, и, запустив этот процесс, мы не должны его бросать. Проведя хорошее командообразующее мероприятие, создав благоприятные условия для неформального общения, мы должны поддерживать эти условия и в дальнейшем. Это не значит, что нам нужно постоянно повторять такой же тимбилдинг. Достаточно на протяжении какого-то времени устраивать небольшие неформальные встречи, поддерживая среду общения. Например, после тимбилдинга в виде масштабного приключения в другой стране у участников возникла хорошая личная коммуникация – значит, нужно организовывать их регулярные встречи или небольшие мероприятия. Если этого не делать, то полученный эффект может быстро исчезнуть и мы снова столкнемся с похожими проблемами. Дерево недостаточно посадить, его нужно постоянно поливать. Тогда оно будет расти и приносить плоды.

К этому вопросу мы еще вернемся в третьей части книги.

В рамках данного комплекса задач мы работаем в основном с информационными проблемами. Большинство таких проблем рождается от несвоевременного предоставления или раскрытия информации либо под воздействием личностных факторов.

Основные причины таких проблем заключаются в следующем:

● информация не воспринята в той форме или в том объеме, в которых она подавалась;

● на этапе передачи информация была искажена или пострадала ее объективность;

● нет всестороннего понимания процесса и роли сотрудников в этом процессе;

● присутствуют субъективные причины: «я не знал», «меня не предупредили» или «предупредили не вовремя» и т. д.

Следствием этих причин чаще всего является недопонимание и внутренний конфликт личных интересов и интересов компании: «Ну я же хорошо работаю, какие ко мне вопросы?» А на самом деле работа этого сотрудника, возможно, тормозит работу ряда других сотрудников, что ухудшает общий результат.

Задачи, ориентированные на решение информационных проблем, можно сгруппировать и обобщить их формулировки следующим образом:

● Расширить у сотрудников видение рабочего процесса и понимание своей роли в решении общих задач. Показать влияние вклада каждого на результат совместной работы.

● Визуализировать бизнес-процессы в компании, показать их влияние на общий результат. Раскрыть значение синергетического эффекта в командной работе.

● Раскрыть изменения в стратегии развития компании и подготовить к ним сотрудников. Снизить уровень тревожности для облегчения восприятия и принятия новых норм и правил.

Основной принцип решения этих задач – трансляция и раскрытие информации в игровой форме с помощью моделирования определенного процесса или конфликта, а также последствий и методов устранения конфликта. Как я уже говорил в предыдущей главе, игра позволяет в более комфортной форме донести информацию до участников и создать для них нужные образы, которые мы в дальнейшем можем проецировать на рабочий процесс.

В крупной сети, занимающейся розничной продажей бытовой техники, была выявлена проблема, влияющая на показатели оборота: низкая конверсия. Из 100 посетителей магазина покупку в среднем совершали двое – конверсия составляла 2 %. Причина плохой конверсии – низкая включенность в процесс продавцов-консультантов. Они не старались индивидуально поработать с каждым посетителем, определив его потребность, а просто выписывали то, что просил посетитель.

Для борьбы с этой проблемой руководство ввело KPI для каждого магазина, ориентированный на количество пробитых чеков. Для улучшения KPI кассиры решили подключить природную изобретательность. Чаще всего посетитель, который осуществлял покупку, приобретал несколько товаров. Кассиры стали пробивать каждый товар отдельным чеком. Количество пробитых чеков в разы увеличилось, а вот количество продаж – нет.

Следующим этапом решения проблемы стал тимбилдинг. Подробно изучив ситуацию, мы разработали механику, в которую включили моделирование различных типов поведения в рассмотренной выше ситуации, а также визуализацию результатов, которые могут быть получены при выборе того или иного метода. Причем правом принятия решения о том, как поступать в той или иной ситуации, обладали исключительно участники.

Все это мы поместили в формат трехчасовой атмосферной игры. В первой половине игрового времени все поступали так, как уже привыкли: используя метод наименьшего сопротивления. Но этот метод, согласно спроектированному алгоритму игры, давал крайне низкий эффект. Иногда даже получалось так, что количество ресурсов, затраченных на получение результата, превышало ценность полученного результата. Как только игроки осознали плачевность ситуации, они начали подходить к решению задач более инициативно и эффективно. Результаты сразу улучшились, что мотивировало участников на дальнейшее развитие выбранной стратегии. А именно движение по этой стратегии нам и было нужно: оно создавало желаемую модель поведения для достижения цели тимбилдинга. После игры мы провели разбор всего игрового процесса с акцентом на действия участников, приводившие к наилучшему результату, и выработали ряд договоренностей, в которых участники сами описали внутренние правила работы в торговых залах. Итогом тимбилдинга стал рост конверсии с 2 до 4 % – эффективность работы возросла в два раза.

Общая схема решения подобных задач следующая: мы берем информацию, которую нужно донести, или имеющийся конфликт, моделируем это при помощи игровых технологий и механик, в игровой форме помогаем участникам увидеть все другими глазами, осознать проблему и ее влияние на результат, затем проводим разбор игровых действий и методов выхода из сложившейся ситуации, используя технологию фасилитации. О фасилитации мы поговорим отдельно, а пока я приведу несколько примеров типичных проблем и формулировок задач, которые помогут их решить.

Мнение эксперта. «2020 г. был достаточно сложный – был ковид, у нас началась текучесть, мы меняли систему мотивации. Самым главным изменением было то, что мы привязали зарплату к командному результату – и начали говорить о том, что это очень важно, что все должны в этом участвовать, что должны подтягиваться аутсайдеры. Персонал от этого очень сильно трясло, и нужно было что-то дать людям, чтобы они поняли, для чего мы это делаем. Поэтому я приняла решение, что в 2021 г. нам нужно срочно провести большую игру, иначе мы не объединим их. И это было одним из самых главных мероприятий для объединения команды, для достижения понимания».

Наталья Епишева, директор по продажам Askona РФ

В большинстве компаний у руководителей присутствует вполне понятное желание: чтобы сотрудники принимали миссию и цели компании, разделяли ее принципы и ценности, чтобы у сотрудников было чувство единения и гордость за свою компанию. Частично эта задача решается вопросами мотивации, но, как правило, этого недостаточно. Для достижения нужного эффекта мы должны создать эмоциональную привязку сотрудников к компании и тем самым повысить их лояльность.

В формировании эмоциональной привязки нам может помочь решение следующих задач:

Актуализировать и донести до сотрудников миссию, принципы и ценности компании. Далеко не всегда фундаментальные принципы существования компании очевидны для ее сотрудников. Разрабатывая миссию и ценности компании, нельзя забывать о том, что работать во благо компании они будут только при условии, что все сотрудники знают их и хотят им следовать. Чувство «мне нравится работать в этой компании» чаще всего рождается в момент осознания того, зачем существует эта компания и по каким законам она живет.

Раскрыть смысл и создать условия разделения сотрудниками целей компании. Не всегда сотрудники понимают цели компании. А не понимая, никогда не будут их разделять. Очень часто я слышу о необходимости синхронизации при помощи тимбилдинга целей компании и персональных целей сотрудников. Синхронизировать эти цели при помощи тимбилдинга невозможно. Но тимбилдинг способен в удобной игровой форме рассказать о целях компании и создать условия для их принятия. С помощью тимбилдинга можно сделать так, чтобы этим целям хотелось следовать.

Создать у сотрудников позитивные эмоции от совместной победы и достижения общей цели. Ничто так не укрепляет командный дух, как общая победа. Она рождает в нас чувство единения и гордости. И эта гордость автоматически становится гордостью за компанию.

Сформировать у каждого отдельного сотрудника понимание своей ценности для компании. Активно применяемый во многих компаниях принцип «Важен каждый» далеко не всегда всем очевиден. Если сотрудник чувствует свою необходимость и значимость для компании, его эмоциональная привязка к компании и к делу, которым он занимается, многократно возрастает. Не стоит путать понимание своей роли в рамках получения общего результата с пониманием значимости для компании – это очень разные вещи. Первое – про винтик в системе, без которого система не может работать и который всегда можно заменить на другой. А второе – про конкретного человека и его личную важность для команды.