Текст книги "Иммунитет к выгоранию. Эмоциональный интеллект для продуктивной работы без срывов"

Контроль. Достаточно ли вы автономны, чтобы выполнять профессиональные обязанности в соответствии с вашими ценностями, потребностями и пониманием, когда и как делать свою работу? Нет ничего удивительного в том, что рассогласованность между той степенью контроля, которая оптимальна для вас, и той степенью, которая реально принята на вашей работе, может вызвать стресс и повысить риск выгорания.

Когда я училась в колледже и подрабатывала продавщицей в торговом центре, я подружилась со многими сотрудниками. Не считая невежливых покупателей, больше всего они жаловались на отсутствие контроля над рабочим графиком. Многие работники торговли и сферы услуг узнают свой график буквально за несколько дней до выхода, причем этот график может непредсказуемо меняться. Исследования показывают явную связь между отсутствием контроля и выгоранием в любой профессии, но распространенность выгорания среди работников розничной торговли и других рядовых исполнителей стабильно растет. По данным Global State of Frontline Work Experience Study, 58 % непосредственных исполнителей собираются уволиться из-за выгорания, а 68 % работников розничной торговли сообщают, что выгорание – это более сильный мотивационный фактор для увольнения, чем зарплата (50 %).

В рамках этого исследования работников спросили, что может предотвратить их увольнение. Самый популярный ответ: гибкий график работы[19]19
  Axonify, “Axonify Releases Annual Global State of Frontline Work Experience Study,” PR Newswire, October 14, 2021, https://www.prnewswire.com/news-releases/axonify-releases-annual-global-state-of-frontline-work-experience-study-301399564.html.


[Закрыть].

Вознаграждение. Суть в следующем: «Недостаточное вознаграждение – будь то финансовое, карьерное или социальное – повышает уязвимость работников к выгоранию»[20]20
  Leiter and Maslach, “Six Areas of Worklife.”


[Закрыть]. Если вы считаете, что не получаете достаточной компенсации за потраченное время и усилия или что ваши усилия недостаточно признают или ценят, то это становится большой эмоциональной дырой, после которой последуют утомление, цинизм и неудовлетворенность своей работой, то есть все три симптома выгорания.

Недавно Управление начальника медицинской службы США выпустило «Рекомендации по психическому здоровью и благополучию на рабочем месте». В этих рекомендациях описаны пять факторов, которые нужно соблюдать, чтобы благополучно существовать на работе, чувствовать себя физически и умственно здоровым и вносить свой вклад в общее дело. Факторы эти во многом совпадают с шестью ключевыми параметрами, описанными Маслач и Лейтером. Я подчеркну три описанных в этом документе аспекта, связанных с вознаграждением (в «Рекомендациях» этот раздел носит название «Значимость на работе»).

Во-первых, какова бы ни была профессия, человек хочет знать, что он важен и его работа на что-то влияет. Понимание, что вы важны и вас ценят, помогает снизить стресс, а вот чувство, что вы не важны и вас не ценят, повышает риск депрессии и приводит к цинизму и безучастности[21]21
  The U.S. Surgeon General’s Framework for Workplace Mental Health & Well-Being,” Office of the U.S. Surgeon General, 2022, https://www.hhs.gov/sites/default/files/workplace-mental-health-well-being.pdf, 24.


[Закрыть]. Во-вторых, между благополучием и доходами существует прямая корреляция. Согласно недавнему опросу Pricewaterhouse Coopers, 49 % работников, находившихся в стесненном материальном положении, заявили, что беспокойство из-за денег оказало сильное или тяжелое влияние на психическое здоровье в прошлом году[22]22
  The U.S. Surgeon General’s Framework for Workplace Mental Health & Well-Being,” Office of the U.S. Surgeon General, 2022, https://www.hhs.gov/sites/default/files/workplace-mental-health-well-being.pdf, 25.


[Закрыть]. В-третьих, чувство, что «в вас нуждаются, вас видят, уважают и ценят», оказывает непропорционально большое влияние на благополучие. Недавние исследования показали, что «вне зависимости от должности, когда люди чувствуют, что коллеги и начальники признают и уважают их, у них повышается чувство ценности и смысла жизни, а также способность справляться со стрессом»[23]23
  The U.S. Surgeon General’s Framework for Workplace Mental Health & Well-Being,” Office of the U.S. Surgeon General, 2022, https://www.hhs.gov/sites/default/files/workplace-mental-health-well-being.pdf, 26.


[Закрыть].

Очевидно, недостаточность любого вознаграждения оказывает прямое негативное влияние на психическое здоровье и благополучие; это ключевой фактор, повышающий уязвимость к выгоранию. Достаточное вознаграждение, напротив, оказывает ровно противоположный эффект вплоть до снижения стресса и повышения способности противостоять ему.

Ценности. Несовпадение личных ценностей с ценностями, которые демонстрирует организация, делает вас уязвимыми к выгоранию. «Напряжение, связанное с длительным рассогласованием ценностей, – пишут Маслач и Лейтер, – истощает личную энергию, снижает вовлеченность и подрывает чувство профессиональной эффективности или удовлетворенности»[24]24
  Leiter and Maslach, “Six Areas of Worklife.”


[Закрыть].

Но дело не только в несоответствии наших ценностей и ценностей организации. Иногда разногласия возникают между заявленными ценностями организации и теми, что реально отражают ее поведение и корпоративная культура. Организации могут хоть круглые сутки хвастаться своими ценностями – честностью, уважением, инклюзивностью, прозрачностью, инновациями, сотрудничеством и так далее, – но в действительности не придерживаться заявленного или вознаграждать за не соответствующее ценностям поведение.

По моему опыту, самое сильное рассогласование ценностей наблюдается в учреждениях здравоохранения, которые заявляют, что их главная ценность – это безопасность пациентов. Врачи определенно с этим согласны: здоровье пациентов и для них на первом месте. Но в некоторых учреждениях зарплата врачей зависит от их продуктивности, а продуктивность измеряется количеством принятых за день пациентов. Это вызывает немалый стресс у врачей, которые считают, что им нужно больше времени на общение с каждым пациентом, чтобы гарантировать им максимальную безопасность, но при этом пытаются добиться максимальной зарплаты. Организация же приветствует стремление сотрудников повысить продуктивность и доходность. В результате рассогласование происходит сразу и в ценностях, и в рабочей нагрузке, из-за чего работники сферы здравоохранения особенно уязвимы для выгорания.

Еще один распространенный пример – сотрудничество, которое многие организации называют одной из главных своих ценностей. Но когда система стимулирования в компании поощряет единоличные решения, не стоит удивляться, что люди, которые по-настоящему ценят сотрудничество, переживают немалый стресс. Я видела такое на примере одного из моих клиентов, фирма которого недавно приобрела небольшой технологический стартап. До интеграции обе компании называли сотрудничество своей основной ценностью, и после определенной работы по культурной интеграции руководители обеих сторон согласились оставить сотрудничество в списке ценностей. Но практически на всех собраниях, на которых я побывала, я видела разобщенность, конкурирующее и оборонительное поведение. Знаете, что говорили мне некоторые из их руководителей в личных разговорах? Например: «Это так бесит. Мы все говорим, что у нас с интеграцией ничего не получится, если мы не будем работать вместе, только вот никто вместе не работает. Мы все просто пытаемся защитить свою территорию» или «Простите, но все эти слова про ценность сотрудничества – полная чушь. Мы не можем сказать, что ценим сотрудничество, а потом взять и наградить сотрудников за повадки одинокого волка. Успешная интеграция так не работает».

Подобные рассогласования неизбежно утомляют – и ментально, и эмоционально. Кто бы после такого не почувствовал себя раздраженным, циничным, неэффективным, деморализованным и сытым по горло? Подобная рабочая среда отлично готовит вас к выгоранию.

Справедливость. Корпоративная политика и практика организации обеспечивают справедливое распределение возможностей, ресурсов и вознаграждений, а решения принимаются для того, чтобы достичь определенных организационных целей, не так ли? Или все делается ради личного преимущества отдельных привилегированных сотрудников? Когда с людьми обращаются несправедливо – в любой области и по любой причине, – они становятся намного уязвимее к выгоранию. Неуважительное обращение деморализует и унижает, из-за чего отношение к работе становится циничным и негативным. Кроме того, Маслач и Лейтер указывают, что несправедливые решения отталкивают людей от общества и подрывают чувство взаимного доверия, необходимое для здоровых отношений в организации[25]25
  Leiter and Maslach, “Six Areas of Worklife.”


[Закрыть].

Есть много доказательств того, что члены групп, дискриминируемых по тому или иному признаку – этническому, расовому, половому, по трудоспособности или сексуальной ориентации, – более склонны к выгоранию. Причины этого сложны и могут различаться от группы к группе и от человека к человеку, но главную роль играет несправедливость, с которой маргинализированные группы сталкиваются на рабочем месте. По данным недавнего опроса Gallup – в нем участвовали 7500 человек, работающих полный день, – несправедливое обращение на работе оказалось фактором, который в наибольшей степени коррелировал с выгоранием. Работники, которые часто сталкиваются с несправедливым обращением – предвзятостью, фаворитизмом, несправедливой оплатой труда, – страдали от выгорания вдвое чаще[26]26
  Ben Wigert and Sangeeta Agrawal, “Employee Burnout, Part 1: The 5 Main Causes,” Gallup, July 12, 2018, https://www.gallup.com/workplace/237059/employee-burnout-part-main-causes.aspx.


[Закрыть].

Сообщество. Этот параметр охватывает все отношения, которые завязываются у нас на работе: с коллегами, начальниками, непосредственными подчиненными, заинтересованными лицами. Главная идея здесь в том, что поддерживающие отношения служат надежным буфером от выгорания. Более того, Маслач и Лейтер говорят нам, что «живое, внимательное и чуткое сообщество несовместимо с выгоранием»[27]27
  Leiter and Maslach, “Six Areas of Worklife.”


[Закрыть].

Верно и обратное: отсутствие социальной поддержки и связей вызывает чувство изоляции, работа воспринимается более трудной, из-за чего мы лишаемся энергии и рискуем выгоранием. К сожалению, подобное явление выражается в самых разных формах – от чувства недооценности и оторванности внутри коллектива до работы с трудными или токсичными коллегами и откровенного остракизма или дискриминации. Если помнить, что люди по своей природе социальные существа, у которых потребность в общении не менее важна, чем в еде, жилье и безопасности, то не стоит удивляться, что отсутствие социальных связей и трудности в межличностных отношениях причиняют такую боль и так значительно подрывают удовольствие от работы и ее эффективность.

Ручика Тулшьян, автор книги Inclusion on Purpose («Намеренная инклюзия»), очень живо описывает свой болезненный опыт в начале карьеры, когда у нее не было никакой общественной поддержки и это оказывало на нее просто убийственное воздействие. Она тогда была единственной «цветной» в своей организации – это уже само по себе изолирует, – но также она страдала от остракизма, откровенного буллинга и несправедливых принципов повышения и найма. Читая ее рассказ – сразу предупреждаю, текст не из легких, – отметьте, сколько в нем упоминается ключевых слов выгорания:

Мое сердце начинало биться сильнее, когда лифт открывался на моем этаже офиса. Мне трудно было подняться утром с кровати, хотя я всю жизнь вставала рано. Я перестала хотеть встречаться с друзьями, хотя была экстравертом. Большую часть времени я была просто слишком утомлена, чтобы ходить хоть куда-то…

Мне негде было общаться с другими «цветными» женщинами, так что мне казалось, что я живу в какой-то альтернативной реальности. Сейчас я знаю, что для моей ситуации есть специальный термин – «расовый газлайтинг». Но тогда я буквально каждый день сомневалась в себе. В конце концов бремя стало уже совсем невыносимым. Я превращалась в циничную, ожесточенную тень самой себя. Я своими глазами видела, что мои белые коллеги жили по другим правилам: белые мужчины и женщины получали повышения, несмотря на плохие показатели, мужчины-начальники нанимали только привлекательных белых женщин. Меня не звали на собрания, на посиделки после работы, мне не объясняли смысла специфических шуточек, я вообще ни разу не видела никого похожего на меня.

Это было тяжело – не только из-за буллинга, но и из-за ежедневного остракизма. В конце концов я уволилась, хотя вся семья и друзья настаивали, что нельзя терять такое денежное место. Но я была сломлена – ментально и духовно[28]28
  Ruchika Tulshyan, “The Psychological Toll of Being the Only Woman of Color at Work,” Harvard Business Review, September 20, 2022, https://hbr.org/2022/09/the-psychological-toll-of-being-the-only-woman-of-color-at-work?utm_medium=email&utm_source=newsletter_daily&utm_campaign=dailyalert_notactsubs&deliveryName=DM217219.


[Закрыть].

Болезненный опыт Тулшьян – очень точное изображение того, насколько же тяжело и вредно работать в отталкивающей вас, неприветливой среде, где буквально все вызывает чувство, что вам здесь не место и вам здесь не рады. Стоит отметить и то, что Тулшьян считала подобное обращение нормальным – полагала, что это с ней что-то не так, и даже стыдилась этого. Но помните: дело не в вас, а в вашей работе. Недостатки нужно было искать не в самой Тулшьян, а исключительно в психологически опасной обстановке на ее работе.

К счастью, история Тулшьян закончилась хорошо. Она ушла со своей токсичной работы и сделала успешную карьеру писателя, предпринимателя и специалиста по инклюзивным стратегиям.

УПРАЖНЕНИЕ: ПРОВЕРКА НА СОГЛАСОВАННОСТЬ

Прочитайте следующие утверждения и ответьте на них «да» или «нет». Что говорят ваши ответы о вашей нынешней рабочей среде? Как эта среда может сделать вас более уязвимыми к выгоранию?

1. Я считаю, что начальник и коллеги уважают мои границы в рабочее и нерабочее время.

2. Менеджер и коллеги по команде обеспечивают меня достаточной поддержкой, чтобы я мог(-ла) работать на желаемом уровне.

3. Я считаю, что моя работа важна и меняет мир к лучшему.

4. Я считаю, что получаю справедливую компенсацию за проделанную работу.

5. Я получаю достаточное признание за свои достижения на работе.

6. Я доволен(-на) своим уровнем участия в принятии решений, которые непосредственно затрагивают меня.

7. Я работаю с людьми, на помощь которых могу рассчитывать в случае необходимости.

8. Моим коллегам обеспечены справедливая оплата труда, признание и возможности для карьерного роста.

9. Культура моей организации поддерживает разнообразие, справедливость, инклюзивность и доступность.

10. Я чувствую себя на работе в безопасности – и физически, и психологически.

11. Я считаю, что мой вклад ценят.

12. Я доволен(-на) уровнем гибкости и автономии в вопросах, где и когда я могу выполнять свою работу.

13. Моя организация предлагает адекватные возможности для обучения и повышения квалификации.

14. У меня достаточно длинный оплачиваемый отпуск, и организация поощряет его использование.

15. Моя организация предоставляет ресурсы для поддержания умственного и физического здоровья и поощряет их использование.

16. Мои коллеги по большей части надежные люди, с которыми легко общаться.

17. Я считаю, что могу свободно говорить о чем-то, что идет не так, или делиться своими идеями о том, как улучшить работу организации.

18. Обратная связь, которую я получаю от начальства, полезна и сформулирована в уважительной манере.

Теперь обдумайте ваши ответы:

1. Чувствовали ли вы напряжение или тревогу, прочитав тот или иной вопрос?

2. Были ли у вас положительные чувства при чтении того или иного вопроса?

3. Что нового вы узнали?

4. Что удивило вас в ваших ответах?

5. Что ваши инстинкты подсказывают вам сделать с этой информацией?

Если вам сразу не приходит в голову, что делать дальше, это нормально! Первый шаг – повысить самосознание и лучше понять, насколько ваши потребности согласуются с тем, что вы получаете от организации. И вы только что его сделали.

Ад – это (могут быть) другие

Если уж мы заговорили об аспектах работы, которые иногда кажутся настоящим адом, давайте посвятим немного времени тем, от кого в наибольшей степени зависит, насколько приятным окажется опыт работы: другим людям. Если вам не повезло работать с токсичным коллегой или начальником, то вы уже знаете, какой вред это наносит и в личном, и в профессиональном плане. Словом «токсичный» сейчас бросаются направо и налево, есть огромное количество руководств, как идентифицировать токсичного сотрудника и к какому типу токсичности его можно отнести (с кем только ни приходится работать). Но мне кажется, что токсичного человека всегда распознать легко. Это не просто трудные в общении люди. Лучше всего, мне кажется, о них сказано в обстоятельном исследовании Гарвардской бизнес-школы: это люди, «поведение которых вредно для организации и в имущественном плане, и в человеческом». Крайне токсичные сотрудники, как отмечают авторы, могут принести организации миллиардные убытки или причинить моральный вред нынешним или бывшим работникам. Но даже сравнительно скромный уровень токсичного поведения, пишут они, может стать серьезным ударом по организации, привести в том числе к потере клиентов, ухудшению морального состояния сотрудников, повышению текучки кадров и потере легитимности среди важных заинтересованных лиц вне организации[29]29
  Michael Housman and Dylan Minor, “Toxic Workers,” Working Paper 16–057, Harvard Business School, 2015, https://www.hbs.edu/ris/Publication%20Files/16-057_d45c0b4f-fa19-49de-8f1b-4b12fe054fea.pdf.


[Закрыть].

Неудивительно, что между токсичными коллегами и выгоранием существует сильная связь. Я не хочу сказать, что токсичные работники страдают от выгорания! Нет, наиболее уязвимы к выгоранию коллеги токсичных работников. В статье для Harvard Business Review один из авторов вышеупомянутого исследования – Дилан Майнор из Школы менеджмента имени Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе – объяснил почему: токсичные сотрудники не только наносят вред, но и распространяют свое вредное поведение, заражая других. Из-за этого страдают коллеги, команды и даже целые организации[30]30
  Amy Gallo, “How to Manage a Toxic Employee,” Harvard Business Review, October 3, 2016, https://hbr.org/2016/10/how-to-manage-a-toxic-employee.


[Закрыть].

Институт здравоохранения Маккинси провел исследование, посвященное токсичным условиям работы и выгоранию, использовав данные почти о 15 тысячах работников и тысяче сотрудниках, принимающих кадровые решения, в пятнадцати странах. Обнаружилось, что токсичное поведение на рабочем месте – главная причина негативных исходов для работников, включая выгорание и желание уволиться. У работников, сталкивающихся с высоким уровнем токсичного поведения на работе, в восемь раз выше риск симптомов выгорания (утомление, пониженная способность регулировать эмоциональные и когнитивные процессы, отсутствие вовлеченности), а у работников, уже страдающих от выгорания, в шесть раз выше вероятность уволиться в ближайшие 3–6 месяцев[31]31
  Jacqueline Brassey, Erica Coe, Martin Dewhurst, Kana Enomoto, Barbara Jeffrey, Renata Giarola, and Brad Herbig, “Addressing Employee Burnout: Are You Solving the Right Problem?” McKinsey & Company, October 7, 2022, https://www.mckinsey.com/mhi/our-insights/addressing-employee-burnout-are-you-solving-the-right-problem.


[Закрыть].

Почему токсичные сотрудники – такая угроза для благополучия коллег и почему они повышают риск выгорания? На первый взгляд ответ очевиден: из-за них жизнь на работе становится невыносимой. Кому захочется ходить на работу и не мечтать об увольнении, если коллега или начальник несправедлив, неэтичен, не уважает вас, унижает, запугивает или обращается с непристойными предложениями? Чем больше вы контактируете с такими людьми, тем выше вероятность психологического ущерба и выгорания.

Но есть и еще одна, не такая очевидная причина, о которой пишет Майнор: токсичные сотрудники распространяют свои негативные эмоции и вредное поведение, заражая ими других. Именно в этом, утверждает Майнор, ключевая разница между работниками, у которых «просто трудный характер», и теми, кто по-настоящему токсичен: вредное поведение токсичных сотрудников распространяется по всему коллективу, поражая многих людей, а иногда даже целые организации. Майнор и его соавтор обнаружили, что контакт с токсичными коллегами повышает вероятность того, что вы сами станете токсичны[32]32
  Housman and Minor, “Toxic Workers.”


[Закрыть].

Отчасти такое происходит потому, что люди склонны автоматически подражать эмоциям и, как следствие, поведению окружающих людей. Уверена, у каждого из нас найдется история вроде такой: день начинается замечательно, но приходит нервный, тревожный коллега и вываливает свои эмоции на нас, после чего уже и мы становимся нервными и тревожными. Или другой недовольный коллега постоянно жалуется, что все у него идет не так, и мы тоже устаем и становимся пессимистичнее. К счастью, это работает и в другую сторону: веселым, радостным настроением тоже можно поделиться. Положительные и отрицательные эмоции могут передаваться от человека к человеку и значительно менять настроение, установки и поведение.

Это явление называется эмоциональным заражением. Подобно гриппу, эмоции и основанное на эмоциях поведение могут передаваться от человека к человеку. Это происходит за доли секунды, и обычно мы даже не замечаем этого сознательно. Особая часть нашего мозга – лимбическая система – настроена на улавливание чужого эмоционального состояния, которое передается как вербально, так и невербально: через язык тела, выражение лица, тон голоса, жесты и общий настрой.

На работе эмоциональное заражение может сыграть огромную роль в настроении, установках, продуктивности, чувстве принадлежности и общей эффективности работы сотрудников. Особенно ярко выражен этот эффект, когда речь идет об эмоциях лидера. Исследования по социальной психологии показали, что эмоции особенно заразительны в отношениях, где есть неравенство сил, например между менеджерами и подчиненными. Помимо обычной, бессознательной мимикрии, возникающей при общении людей, подчиненные склонны активно подражать реакциям, настроениям и эмоциям начальника. Это происходит вне зависимости от того, позитивное у менеджера настроение или негативное, полезно он ведет себя или вредно. Недавнее исследование в Дании показало, что менеджеры не просто передают свой стресс подчиненным: это «заражение стрессом» может длиться вплоть до года[33]33
  L. Bonnesen, S. Pihl-Thingvad, and V. Winter, “The Contagious Leader: A Panel Study on Occupational Stress Transfer in a Large Danish Municipality,” BMC Public Health 22, no. 1874 (2022), https://doi.org/10.1186/s12889-022-14179-5.


[Закрыть].

Происходит ли что-то подобное и с выгоранием? Конечно! Токсичное поведение порождает токсичное поведение – и точно так же выгорание порождает выгорание.

Сами подумайте: если ваша рабочая среда «инфицирована» высоким стрессом, цинизмом, безучастностью и плохим моральным состоянием, то вы, скорее всего, усвоите и будете разыгрывать те же самые негативные эмоции, что сделает вас очень уязвимыми для выгорания. Особенно это верно в случае, если вы естественным образом склонны к негативу (например, скорее пессимистичны, чем оптимистичны) или у вас нет здоровых стратегий преодоления стресса. Чаще всего это происходит на должностях, где приходится много контактировать с людьми, переживающими негативные эмоции или настроение, например в отделах работы с клиентами, где постоянно приходится решать проблемы и получать негативную обратную связь; или с больными и подавленными людьми, например в медицине. Редкие или недолгие контакты с негативными эмоциями уже неприятны, а долгосрочный контакт с ними чреват эмоциональным заражением и может привести к выгоранию[34]34
  S. G. Barsade, “The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior,” Administrative Science Quarterly 47, no. 4 (2002): 644–75, http://dx.doi.org/10.2307/3094912.


[Закрыть].

Ученые обнаружили, что «эффект заразного выгорания» может проявиться между двумя сотрудниками, а если заражена вся группа, распространяется намного быстрее. Негативизм, пониженная продуктивность и плохое настроение выгоревшего коллеги создают негативный пример и влияют на чужие чувства и мысли. Поскольку при выгорании человек начинает хуже работать, его коллегам приходится взваливать на себя большую нагрузку, что тоже способствует выгоранию. Групповое заражение обычно происходит после значимого события, которое воздействует сразу на всю команду или организацию. Увольнения, сокращения бюджета, новый менеджер, слияние с новой компанией, которая приносит с собой свою культуру, – вот лишь некоторые примеры значительных событий, которые могут раздражать, пугать или злить. Если организация не сможет справиться с подобными сильными чувствами, они укоренятся и в конце концов приведут к выгоранию у сотрудников, которым часто приходится общаться друг с другом[35]35
  Devon Price, “Burnout contagion: Managing and reducing socially-transmitted burnout,” CQ Net, April 25, 2018, https://www.ckju.net/en/dossier/burnout-contagion-managing-and-reducing-socially-transmitted-burnout.


[Закрыть].

Давайте попробуем оценить вашу рабочую среду. Какими словами вы бы описали эмоциональное состояние на вашем месте работы? Какое там общее настроение и тон? Счастливы ли сотрудники там работать? Общая атмосфера радостная и оптимистичная или напряженная, выматывающая и подавляющая? Когда наступают трудные времена, коллеги поддерживают друг друга? Или поддаются тревоге? Или готовы опустить руки и сдаться?

Вне зависимости от эмоционального климата на рабочем месте и реакции ваших коллег на стресс помните: нет человека, который был бы как остров. Эмоциональное заражение существует, и это мощное явление. Работа с людьми, которые постоянно купаются в негативных эмоциях или реагируют на стресс нездоровым и непродуктивным образом, – это явный сигнал об опасности. В таких случаях всегда помните, что вы находитесь в зоне риска и должны защищать себя от негативных проявлений эмоционального заражения, прежде чем оно перейдет в выгорание.

Чтобы избежать влияния негативных эмоций ваших коллег и предотвратить собственное выгорание, предлагаю вам несколько способов защиты от заразных профессиональных болезней.

1. Забота о себе должна стать приоритетом. Я твердо верю, что заботиться о себе нужно обязательно все 365 дней в году, и это даже не обсуждается. Но если вы оказались в среде, полной негатива, вы особенно тщательно должны следить за удовлетворением своих базовых потребностей (хороший сон, здоровая еда и питье, достаточные физические нагрузки и время для отдыха). Также занимайтесь практиками, которые помогут перезарядить батарейки (йога, хобби, психотерапия или коучинг, время, проведенное с близкими, или духовные практики).

2. Обозначьте и защищайте свои границы. Это революционная практика! Границами может быть все что угодно, что защищает ваше время, энергию, продуктивность или общее благополучие. Сократите контакты с офисными энергетическими вампирами, напрямую скажите им, что их негативное поведение сказывается на вас и вызывает у вас дискомфорт, зарезервируйте время, когда вас абсолютно нельзя беспокоить, договоритесь о работе из дома несколько дней в неделю… в общем, найдите что-нибудь, что подходит для вашей уникальной ситуации.

3. Переходите в атаку. Помните, что эмоциональное заражение работает в обе стороны: положительные эмоции не менее заразны, чем отрицательные, а некоторые ученые даже считают, что они более заразны. Поддерживайте желательный настрой у себя на работе (оптимизм, благодарность, открытость, добросовестность, упорство и так далее), и пусть ваш пример будет заразительным.

4. Внимательно следите за своим настроением и при необходимости изменяйте его. Если вы понимаете, что у вас плохое настроение, которое сказывается на коллегах, потратьте минутку, чтобы вспомнить какую-нибудь ситуацию, где вы были по-настоящему счастливы. Не можете с ходу вспомнить чего-то такого? Так придумайте! А для закрепления эффекта улыбнитесь. Многие исследования показывают, что настроение зависит от выражения лица.

5. Используйте язык тела, чтобы передавать положительные эмоции. Эмоциональное заражение основано на подражании. Если вы хмуритесь и стоите со скрещенными на груди руками, окружающие, скорее всего, решат, что вы злитесь или защищаетесь (если даже на самом деле вы просто замерзли). Проецируйте позитивность, легкость и радушие, улыбаясь, не скрещивая руки, сидя прямо, но расслабленно, или одобрительно кивая, когда кто-то говорит. Смотрите людям в глаза, когда они смотрят на вас.

6. Создавайте позитивную культуру. Поступки, слова, жесты, интонация, транслируемые ценности и мировоззрение создают психологическую среду, которая будет безопасной, если в ней есть место положительным эмоциям и принимающему поведению. Дайте ясно понять, что деструктивные негативные эмоции (ярость, презрение) и токсичное поведение (буллинг, сплетни, грубость, газлайтинг, домогательства) недопустимы[36]36
  Sigal Barsade, “Emotional Contagion,” Wharton@Work newsletter, https://executiveeducation.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2018/03/1102-Emotional-Contagion.pdf.


[Закрыть].

Что вами движет

Насколько хорошо вы знаете себя? Да, это сложный вопрос, но попробуем разобраться. Насколько хорошо вы на самом деле понимаете, что делает вас вами? Что вас вдохновляет, какие ценности влияют на ваш выбор, что заставляет вас вести себя определенным образом?

Самосознание далеко не всегда бывает настолько точным, как мы считаем. К счастью, сейчас доступно много инструментов, которые помогают лучше понять самих себя, и если у вас есть возможность, я настоятельно рекомендую ими воспользоваться. Я большая поклонница заполнения анкет, которые помогают лучше узнать себя. Некоторым моим клиентам анкетирование по-настоящему открыло глаза: они узнали больше о своих склонностях и о том, помогают ли им эти склонности. Некоторые из известных методов оценки: HIGH5 Test (ранее StrengthsFinder), профиль DiSC, эннеаграмма, Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI). Мои любимые – это тест «Большой пятерки» и типирование по Майерс – Бриггс (MBTI). Многие тесты личности, инструменты по профилированию и анкеты доступны в интернете бесплатно, и их все чаще используют в HR-отрасли для рекрутинга и подготовки или предлагают на курсах повышения профессиональной квалификации.

Впрочем, чтобы сделать первые шаги в повышении самосознания, рассмотрим два аспекта вашего «я» – ваш темперамент и характер, которые часто считают взаимозаменяемыми, хотя на самом деле у них есть важное различие. Темперамент – это набор характеристик, с которыми вы родились и которые остаются относительно неизменными всю жизнь. А вот характер развивается постепенно и меняется в зависимости от жизненного опыта[37]37
  https://psychcentral.com/health/temperament-and-personality#temperaments-influence.


[Закрыть]. Разделить эти понятия особенно важно, чтобы понимать, какие врожденные черты и факторы окружающей среды могут сделать вас уязвимыми для выгорания.

Мы используем традиционные девять черт темперамента и черты характера «Большой пятерки». Вместо того чтобы последовательно давать определение каждой черте, поучимся на практике и составим цельное описание вашего темперамента и личности. Сразу подчеркну, что это не научная оценка, а инструмент, который поможет быстро разобраться с тем, что вами движет. Цель всего этого – не только повысить самосознание, но и понять, какие условия обеспечат вам благополучие на работе, а какие в силу свойств вашего темперамента и характера станут источниками стресса.

УПРАЖНЕНИЕ: ЧТО ВАМИ ДВИЖЕТ?

Отвечая на эти вопросы, помните: неправильных ответов здесь нет. Каждый из аспектов вашего внутреннего «я» воздействует на вашу нынешнюю рабочую роль и рабочую среду. Ответив на все вопросы, задайте себе еще один: соответствуют ли ваша работа и род занятий тому, что вы о себе только что узнали?

ТЕМПЕРАМЕНТ

Уровень активности. Насколько физически активными вам нравится быть на работе? Вы из тех, кто вечно в движении, или предпочитаете менее подвижный труд?

Адаптивность. Насколько для вас комфортны преобразования и изменения в окружающей среде? Вы плывете по течению, вам трудно приспособиться к изменениям или вы начинаете им сопротивляться?

Притяжение/отчуждение. Насколько вам комфортно, когда в вашей окружающей среде появляется новый человек или предмет? Вас привлекают новые люди (притяжение), или же вы держитесь от них подальше или даже стараетесь их избегать (отчуждение)?

Склонность отвлекаться. Насколько сильно внешние стимулы влияют на ваше внимание и сосредоточенность? Вас легко отвлечь или же вы жестко сфокусированы на чем-то одном, как лазер?

Интенсивность. Эту черту можно считать «ручкой громкости» характера. Ваша типичная реакция на стимулы взрывная и преувеличенная или же вы скорее мягки и сдержанны?

Упорство. Когда вы сталкиваетесь с препятствием или источником раздражения, вы быстро переходите к другому занятию или же продолжаете выполнять задачу, пока не завершите ее, несмотря на препятствия?

Регулярность. Насколько предсказуемы ваш график и ритмы сна, еды, рабочего времени? Вы предпочитаете придерживаться четкого расписания, или же ваш стиль более свободен и непредсказуем?

Сенсорный порог. Вас легко перегрузить сенсорными впечатлениями – прикосновениями, текстурой, яркостью, громкостью, вкусами и запахами? Или же у вас высокий порог чувствительности?

Настроение. Ваше настроение в основном позитивное или негативное? Вы склонны к пессимизму («стакан наполовину пуст») или к оптимизму («стакан наполовину полон»)?

ХАРАКТЕР

Экстравертность. Вам нравится общение, вы нуждаетесь в постоянном контакте с людьми, чтобы чувствовать себя энергичными и воодушевленными? Вы разговорчивы и эмоциональны? Или же вы сдержанны, вам нужно проводить много времени в одиночестве и тишине, чтобы перезарядить «батарейки» и быть лучшей версией себя?

Доброжелательность. У вас большой интерес к другим людям, вы с нетерпением ждете возможности помочь другим и улучшить их жизнь? Вы в целом склонны к сотрудничеству и доверяете другим людям? Или же другие интересуют вас в меньшей степени и вы считаете, что они сами должны решать свои проблемы? Вы склонны к конкуренции и недоверию к другим?

Открытость. Вам интересны окружающий мир и другие люди, вы постоянно хотите узнать что-то новое и у вас широкий круг интересов? Или же вы предпочитаете, чтобы все оставалось примерно таким же, как и всегда?

Добросовестность. Вы организованны, ориентированы на детали и предпочитаете четкий график? Вы заканчиваете задачи сразу же и планируете наперед? Или же вы не любите графики и структуры и замечаете, что склонны прокрастинировать и не успевать сдавать проекты вовремя?

Невротизм. Вы замечаете у себя резкие перепады настроения и склонность к беспокойству и стрессу? Вы легко расстраиваетесь, и вам трудно прийти в себя, когда все идет не так, как вам хочется? Или же вы эмоционально стабильны, большую часть времени расслаблены и в целом психологически устойчивы?

Какие конкретно ответы вы дадите, на самом деле не так важно, потому что через них красной нитью проходит одна идея: когда вы находитесь в рабочей среде, которая не соответствует вашему темпераменту или характеру, вы более уязвимы для выгорания. Ваш риск выгорания прямо пропорционален степени расхождения между вашей рабочей средой, с одной стороны, и вашим «я» и условиями, необходимыми для благополучия и эффективной работы, с другой. Или, если выражаться терминами Маслач и Лейтера, чем более рассогласованы ваши предпочтения и ваша среда, тем выше риск выгорания. Таким образом, если моя работа рассогласована с семью из девяти аспектов моего темперамента, я буду страдать от куда большего стресса и риска выгорания, чем в том случае, если работа будет рассогласована всего с одним или двумя аспектами. Вот почему так важно понимать, кто вы есть и какая среда вам необходима.