Текст книги "Искусство сторителлинга. Как создавать истории, которые попадут в самое сердце аудитории"

Шульц изучал коммуникацию и ораторское мастерство, когда учился в университете Северного Мичигана и узнал о роли, которую играют истории в объединении сотрудников компании вокруг общей цели. Он использовал историю о поездке в Италию, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. В видении Шульца Starbucks мог стать «третьим местом между домом и работой». История о его поездке в Италию наполняет чувственными подробностями: внешний вид завершенного образа и ощущение от него.

Шульц так часто рассказывает историю об Италии, последовательно воспроизводя ее детали, что она стала частью фольклора Starbucks. Вот он дает интервью программе «Великие нарушители спокойствия» на Блумберг-ТВ. Обратите внимание, как она похожа на историю, которую он рассказывал Опре:

«Через год после прихода в компанию я впервые поехал в Италию. Там невозможно пройти по любой улице любого крупного или маленького города, так чтобы не наткнуться на кофейню и не ощутить особое чувство общности, любви и театра, окружающее эспрессо. Это заставило меня осознать, что Starbucks находится в неверном сегменте кофейного бизнеса. Истинный бизнес и возможности заключались в объединении этого напитка с чувством предназначения и ощущением общности в торговой точке» [5].

Для того чтобы рассказать историю происхождения, предысторию Starbucks, Шульцу требуется всего 30 секунд. Она сыграла критически важную роль в успехе бренда, потому что в 1987 году лишь немногие в Америке слышали о кофе латте. Люди не вполне понимали, что делать с концепцией «третьего места». Даже изначальные основатели Starbucks поначалу отвергли идею Шульца. Он ушел из компании на два года и открыл собственную итальянскую кофейню (основатели, столкнувшись с финансовыми трудностями, снова обратились к Шульцу и в 1987 году, продали ему Starbucks за 3,8 миллиона долларов).

Только тогда Говард получил шанс в полной мере реализовать свое видение, создать приключение, в процессе которого люди приходили бы в торговую точку наслаждаться кофе и беседой, а не просто покупать зерна. В следующем же году, когда, по словам Шульца, «щедрость работодателя безнадежно вышла из моды», Starbucks стала одной из немногих компаний, охватившей планом обеспечения медицинскими услугами всех сотрудников, даже тех, которые работали неполный рабочий день. Что двигало Шульцем тогда и сейчас? Он часто вслух формулирует эту идею: обращайтесь с сотрудниками по-доброму. В ответ они вознаграждают вас верной службой и лояльностью. И вообще, так поступать правильно.

И вновь мы возвращаемся к теме скромного начала в личной истории некоторых лучших рассказчиков нашего мира. Шульц сознает, что, если покупатели смогут увидеть себя в его личной истории, они будут испытывать более сильное чувство родства с рассказчиком и его брендом.

«Я хочу вдохновлять людей осуществлять свои мечты, – говорит Шульц. – У меня самое что ни на есть простое происхождение, я не родился с серебряной ложкой во рту, у меня не было ни родословной, ни мудрых наставников с младых ногтей. Я осмелился мечтать масштабно. Убежден, что большинство людей смогут добиться того, о чем мечтают, и даже большего, если не утратят решимость продолжать попытки» [6].

Истории о происхождении оформляют идеи и концепции, превращая их в богатое, полное чувственных ощущений полотно, которое помогает слушателям надежнее усвоить основную мысль. Нейробиологи только-только начинают открывать то, что руководители вроде Говарда Шульца понимают интуитивно: истории соединяют двух людей глубокой значимой связью.

В работе 2010 года, опубликованной в The Journal of Neuroscience, исследователь из Принстонского университета Ури Хассон обнародовал результаты чрезвычайно важного исследования силы истории. Используя магнитно-резонансную томографию головного мозга (МРТ), он записал мозговую активность женщины, рассказывающей о событии из реальной жизни: переживании, случившемся с этой женщиной на школьном балу. Кроме того, Хассон измерил активность мозга людей, слушавших эту историю, а также просканировал мозг людей в состоянии покоя, которые историю не слушали. Чтобы отразить условия реальной жизни как можно точнее, рассказчицу попросили излагать историю так, будто она разговаривает с подругой. После этого Хассон сделал еще один шаг и попросил слушателей заполнить подробную анкету-вопросник, чтобы определить, насколько хорошо они поняли содержание.

Хассон выяснил, что «нейронное сопряжение «говорящий-слушатель» является широко распространенным и экстенсивным» [7]. Проще говоря, в момент пересказа истории головной мозг как рассказчика, так и слушателя демонстрировал заметную активность в одних и тех же областях. Два человека осуществляли «нейронное сопряжение», происходило слияние сознаний. Это сопряжение возникало только тогда, когда рассказчик рассказывал слушателю историю на языке, привычном для слушателя. Например, когда рассказчик рассказывал историю по-русски для не говорящих по-русски слушателей, сопряжение не возникало.

Когда рассказчики вроде Говарда Шульца говорят о том, как события прошлого формируют их ви́дение компании, они контактируют со слушателем на двух важных уровнях – истории и аутентичности. Эти истории – его собственные истории.

История о корнях основателя компании – это простой и мощный способ дать потребителям аутентичное переживание, которого они жаждут.

Истории Говарда Шульца отвечают всем трем параметрам аутентичных брендов, определенным профессором маркетинга Джули Наполи: наследие, искренность и преданность качеству. Потребители хотят знать, откуда взялся данный товар, кто такие стоящие за ним люди и насколько твердо они решили поставлять действительно качественные изделия. Потребители покупают не столько бренд или логотип, сколько набор ценностей. И нет лучшего способа раскрыть ценности компании, чем с помощью историй, которые были «топливом» для людей, ее возглавляющих, и продолжают разжигать страсть в людях, которые в ней работают.

«Каждая компания должна отстаивать некие ценности, – пишет Говард Шульц. – Компания может масштабно расти, не теряя страсти и индивидуальности, которые ее создали, но только в том случае, если ею движут ценности и люди. Главное – сердце» [8].

Да, сердце – это главное, но путь к сердцу лежит через голову, а сторителлинг – транспортное средство, которое помогает туда добраться.

Вдохновляющие руководители рассказывают личные истории, чтобы воплотить свою мечту в жизнь. Они изливают душу, ибо знают, что группа людей, объединяемая общей страстью, сосредоточенная на общей цели, может достичь чего угодно. Такой рассказчик опирается на опыт или событие, которые впервые зажгли в нем искру его миссии, и повторяет эту историю снова и снова, пока она не становится частью фольклора компании.

Глава 8
Мы – не продавцы с особой миссией, мы – миссионеры, которые заняты продажами

Пусть твое сердечко, твое милое сердечко будет твоим компасом, когда ты собьешься с пути.

Леди Антерблюм

ВДень поминовения в 1981 году река Шоул-Крик в Техасе вышла из берегов, залив некоторые части города Остина слоем воды более чем в два с половиной метра. Это было самое сильное наводнение в Остине за 70 лет. Пятнадцать сантиметров осадков выпали за четыре часа, превратив улицы в ревущие реки, которые увлекали с собой машины и людей. Тринадцать человек погибли, а ущерб, нанесенный наводнением, исчислялся более чем ста миллионами долларов на сегодняшние деньги.

Девятисотый квартал бульвара Норт-Ламар был особенно сильно разрушен. Машины на парковках трех автомагазинов полностью ушли под воду. Магазин натуральных продуктов, открывшийся всего годом раньше, похоже, предстояло списать в безвозвратные потери. Вода уничтожила все, что было внутри. Владельцы не застраховали свою собственность от наводнений и не имели сбережений. И как раз когда уже казалось, что все потеряно, случилась полная неожиданность. Работники магазина отказались позволить ему тихо скончаться, а покупатели не пожелали с ним расставаться. Люди стали подтягиваться к нему со швабрами и тряпками, ведрами и совками. Основатели магазина только дивились, встречая нежданных помощников: их были десятки.

– Почему вы это делаете? – спросил один из владельцев очередного добровольца.

– Не уверен, что захочу жить в Остине, если этого магазина здесь не будет. Он здорово изменил мою жизнь, – ответил на это постоянный покупатель.

Через три дня после наводнения перед магазином была сделана изумительная фотография. Более пятидесяти членов «группы поддержки» позировали для общего снимка. Хотя все они перемазались грязью, у каждого на лице сияла улыбка настолько же широкая, насколько длинна река Шоул-Крик. Многие люди на этом фото были сотрудниками, которые продолжали работать бесплатно до того момента, пока владельцы не смогли взять ссуду и открыться заново.

Вспоминая это событие, основатель магазина задается вопросом:

«Многие ли «нормальные» предприятия привлекли бы армию волонтеров из числа покупателей и поставщиков, которая стала бы помогать им в час нужды?» [1]

«Нормальные» предприятия не вызывают любовь, лояльность и преданность. Это делают необычные компании: компании, у которых есть неотразимая история.

Сегодня, более чем через 30 лет после того памятного наводнения, Whole Foods Market разрослась и превратилась из одного-единственного магазина в Остине в 360 торговых точек в Северной Америке и Соединенном Королевстве. Поскольку она сбывает продукции на 11 миллиардов долларов ежегодно, выплата заработной платы давно перестала быть проблемой.

Сооснователь Whole Foods Джон Макки не изучал бизнес в колледже. Он занимался философией, религией, историей, литературой и всем остальным, от чего «пело его сердце». Впоследствии он наполовину в шутку говорил, что поскольку он не учился в бизнес-школе, то и «разучиваться» ничему не понадобилось. Опыт Макки был чистым листом, на котором он мог творить историю такой компании, какую хотел создать.

Когда Джону было чуть за двадцать, он принял решение, которое впоследствии руководило его жизнью и помогло ему создать совершенно новую категорию в продовольственном бизнесе. Как он сам писал:

«Я дал пожизненное обязательство следовать своему сердцу, куда бы оно меня ни повело. Для меня очевидно, что мы способны с любовью направлять свои творческие импульсы на осуществление высших целей и помогать превращать этот мир в лучшее место» [2].

В сторителлинге мечта кое-что значит, и значит она много. Вдохновляющие рассказчики рисуют яркую картину мира после того, как они добьются своей цели. По словам Макки, цель его компании – то добро, которое она пытается творить в мире.

«Высшая цель придает огромную энергию и значимость компании, а также ее бренду» [3], – пишет он.

Вдохновляющие рассказчики разжигают страсть в сотрудниках и покупателях, потому что совершенно четко представляют себе свою высшую цель. Вот слова Макки:

«Наша задача – внушить людям: то, что они вкладывают в свои тела, оказывает влияние на их здоровье… и на здоровье планеты в целом».

Ни один покупатель или работник не станет добровольно брать в руки швабру, чтобы помочь вам прибраться после «наводнения», если он не верит в высшую цель вашей компании. Сотрудники приходят на работу ради зарплаты, а дополнительные усилия они прилагают потому, что их вдохновляет ваша брендовая история.

В 2015 году в США 82 миллиона молодых людей, рожденных между 1980 и серединой 2000 годов, («миллениалы»), официально стали самой многочисленной группой на рынке рабочей силы. Многие исследования этих молодых людей показывают: то, чего они хотят от культуры своей компании, разительно отличается от желаний старших поколений. Приемлемая зарплата, разумеется, важна, но «миллениалы» уделяют намного больше внимания цели, страсти и смыслу. Они хотят работать в коллективах единомышленников, связанных с чем-то большим, чем они сами. Их вдохновляют руководители, которые рассказывают истории, насыщающие их компании целью и смыслом. Вот что говорит Макки:

«Бренд – это просто абстракция. Не люблю это слово. Когда люди говорят об управлении своим брендом, они отходят от аутентичности. Это слово – просто способ людей думать о компании или товаре. Я не считаю, что бренд важнее, чем цель или ценности организации… Мы – не продавцы с особой миссией, мы – миссионеры, которые заняты продажами» [4].

Наличие четкого ощущения цели и умение последовательно сообщать о ней – ключевое качество вдохновляющего сторителлинга, особенно заметное у тех лидеров, которые руководят брендами, пользующимися в мире наибольшей любовью.

Я недавно встречался с одним профессионалом продаж, который только что занял пост директора у Хосе Андреса – одного из самых любимых поваров-новаторов в мире. Андрес приехал в Соединенные Штаты с 50 долларами в кармане, набором поварских ножей и миссией – делать этот мир лучше с помощью еды.

«Уже через две минуты после начала разговора с Андресом я хотел на него работать, – сказал мне мой собеседник. – Его чувство своего предназначения было заразительным».

Мой собеседник описывал концепцию, которую психологи называют эмоциональным заражением – передачей настроения от одного человека к другому. Когда вы встречаетесь с людьми, относящимися к своей миссии с истинной страстью, велика вероятность, что вы заразитесь их настроением, и это изменит ваше восприятие самого человека и его идеи, товара или компании. Для таких людей, как Хосе Андрес или Джон Макки, миссия становится конкурентным преимуществом.

«В мире, который развивается как никогда быстро, компании должны опираться на миссию, чтобы облегчить дифференциацию товара, приобретение и удержание кадров и даже лояльность инвесторов, – писал журнал Fast Company в одной из программных статей. – Чем больше они фокусируются на чем-то кроме денег, тем больше они зарабатывают» [5].

Каждый год социальная сеть LinkedIn публикует свой список самых желанных мест работы в мире. Этот рейтинг – мерило вовлеченности наемных работников. В 2014 году его возглавляли всем привычные персонажи – Google и Apple. Сюрприз оказался на третьей позиции – это была компания потребительских товаров Unilever, существующая уже 140 лет. Она получает ошеломительные 2 миллиона заявлений о приеме на работу в год. Генеральный директор Unilever Пол Полман полагает, что компания настолько притягательна для работников именно потому, что рассказывает историю о цели, к которой служащие хотят быть причастными.

«Если свести все к самой сути, то это гордость, которую испытывают люди. То, что мы ставим цель в центр всего, что делает корпорация, невероятно мотивирует наших сотрудников» [6], – говорит Полман.

Полман основал «план устойчивой жизнедеятельности», который распространяется на бренды Unilever (Dove, Persil, Bertolli, Flora) во всех 180 странах, где ведет бизнес эта компания. Цель этого плана: в следующем десятилетии вдвое сократить воздействие компании на окружающую среду и улучшить питательные качества ее пищевых продуктов.

«Наличие серьезной цели в том, что мы делаем как люди, делает нашу жизнь более полной, а это невероятная сила и мотиватор, – утверждает Полман. – Люди в жизни хотят признания, хотят быть частью чего-то, развиваться и творить добро. А добро бывает в самых разных формах: соприкасаться с людьми, помогать другим, создавать что-то такое, чего раньше не было» [7].

Вдохновляющие лидеры бизнеса часто включают компоненты истории в выражение миссии компании. Генеральный директор компании Walmart Дуг Макмиллон 5 июня 2015 года открыл ежегодное собрание акционеров словами:

«Мы в Walmart обожаем истории. Есть в них что-то этакое. Нам нравится их рассказывать. Мы помним, как слушали их. Повторяем истории и передаем другим. А еще – пишем их. Все вместе мы пишем историю нашей компании» [8].

Макмиллон напомнил собравшимся, что в хорошей истории есть герой, который в конце всех спасает, возлюбленная, злодеи, неожиданные поворотные моменты. В истории Walmart, объяснил он, «герой» – это 1,3 миллиона служащих компании, «возлюбленная» – покупатели, сюжетные повороты – изменения покупательских привычек. Имеются и злодеи – бюрократия, самодовольство, недостаток скорости реагирования.

«При правильном подходе, командной работе и толике здравого смысла мы победим «плохих парней» и завоюем сердца потребителей», – заключил он.

Макмиллон, Макки и другие деловые лидеры и легенды бизнеса знают, что миссия и цель – это конкурентное преимущество. Сделайте то и другое ключевым компонентом своей брендовой истории, и потребители, служащие и партнеры будут готовы ради вас проходить сквозь стены… или помогут вам прибраться после наводнения.

Вдохновляющие руководители культивируют страсть и лояльность, насыщая нарративы своего бренда высшей миссией. Бизнес по определению существует для того, чтобы приносить прибыль, и лучшие на свете корпоративные рассказчики признают эту его функцию. Отличает их от остальных то, что они делают дальше. Они упаковывают свой товар, услугу, компанию или общее дело в мечту и цель, которые намного шире простого зарабатывания денег. Эти руководители разжигают нашу коллективную страсть, потому что взывают непосредственно к тому, что делает нас людьми: к поиску смысла.

Глава 9
Не сможешь рассказать – не сможешь и продать

Истории обладают уникальной способностью трогать людские сердца.

Питер Губер

Даже лучшие рассказчики время от времени дают осечку. Самые успешные корректируют свой замах, чтобы в следующий раз точно попасть в цель. Питер Губер, председатель и генеральный директор Mandalay Entertainment Group, ярко вспоминает, как допустил досадный промах с новым бейсбольным парком для низшей лиги в Лас-Вегасе.

На момент встречи Губера с мэром Лас-Вегаса Mandalay принадлежали несколько бейсбольных стадионов низшей лиги. Он обратился к главе города за поддержкой строительства нового стадиона.

«Наш успех целиком зависел от моей способности убедить влиятельного политика возглавить кампанию ради получения муниципального бонда, чтобы финансировать этот многомиллионный общественный проект» [1], – вспоминает Губер.

В его представлении строительство бейсбольного стадиона было делом решенным. В конце концов, Губер финансировал кинофильм-рекордсмен «Бэтмен» и продюсировал два хитовых фильма, действие которых происходит в Вегасе: «Человек дождя» и «Багси». Губер начал свою речь уверенно, вооруженный информацией, которой надлежало «заворожить» мэра. У него были цифры продаж, затраты на строительство, расписания и т. д. Он представлял эту информацию в PowerPoint на нескольких мониторах, полных цифр и «убойных данных». Данные действительно оказались убойными, но убили они не то, что предвкушал Губер. Они убили сделку.

«Я забросал мэра градом голых фактов – данными, статистикой, рекордами, прогнозами, – но не организовал их таким образом, чтобы включить его эмоции, – вспоминает Губер. – Неудивительно, что он не набросился на мое предложение!» [2]

За горой информации он упустил из виду суть бизнеса, которым занимался: бизнеса по производству убедительных историй.

Губер – мастак рассказывать истории на большом экране, но он не сумел перенести эти техники сторителлинга на маленький экран компьютерного монитора. Знаменитый продюсер совершил ошибку, нацелившись на «голову и кошелек» мэра, вместо того чтобы метить в его сердце. Он забыл урок, который усвоил в кинобизнесе: чтобы завоевать сегмент рынка, нужно повести свою аудиторию в эмоциональное путешествие. Губер пишет:

«Истории обладают уникальной способностью двигать людские сердца, умы, ноги и бумажники в направлении, задуманном рассказчиком. После проигрыша в Вегасе мне пришло в голову, что у всех в бизнесе есть одна общая проблема —

на пути к успеху нужно убедить других поддержать твою мечту, виˊдение или дело.

Мотивировать администраторов, организовать акционеров, сформировать свои СМИ, вовлечь покупателей, завоевать инвесторов или получить работу… Для этого ты должен издавать боевой клич, который привлечет внимание твоих слушателей, вызовет у них эмоции. Тогда твоя цель станет их целью и побудит аудиторию действовать в твою пользу. Ты должен дотянуться до их сердец, а также до их умов – а именно это и делает сторителлинг!» [3]