Текст книги "Взлет и падение Sierra On-Line. Сказка с несчастливым концом"

– ИНТЕРЛЮДИЯ –
(Небольшое отступление, чтобы я мог вклинить что-нибудь другое)
Глава 15. Уникальная маркетинговая стратегия Sierra

Делайте свою работу так хорошо, чтобы люди захотели посмотреть на то, что у вас получилось, еще раз и привели друзей.

Уолт Дисней, соучредитель компании The Walt Disney Company

Когда люди думают о прошлом Sierra, в основном они вспоминают нас как «компанию, которая делала приключенческие игры».

Не то чтобы я возражал против такого определения, но сам я помню компанию совсем иначе.

Для меня Sierra была маркетинговой компанией. Очень многие люди могут заниматься дизайном, писать код, делать рекламу и продавать что получилось. Но то, что действительно возвышало Sierra над всеми прочими, и почему вы читаете эту книгу спустя двадцать пять или более лет после смерти той Sierra, которую я знал, – это наш маркетинг.

Поскольку речь сейчас о маркетинговой стратегии Sierra, я должен на всякий случай предупредить: то, что я говорю, может соответствовать, а может и не соответствовать традиционному академическому определению маркетинга, как его преподают в университетах. Сам я университет бросил, а маркетинг там и подавно не изучал.

Я понимал, что молод, необразован и ухватил кус себе не по зубам. Учиться приходилось в буквальном смысле без отрыва от работы. Чтобы компенсировать недостаток знаний, я прочитывал целые горы книг из книжных магазинов – по большей части книг по саморазвитию. Моим подчиненным от этих чтений приходилось несладко. На свете очень много книг о том, как управлять бизнесом. Мне особенно нравились книги, написанные руководителями компаний – из тех, у кого был опыт управления быстро растущим бизнесом. И моя склонность руководить согласно последней прочитанной книге очень не нравилась моей команде. Меня частенько за это поругивали, мол, вгоняю людей в ступор: на одной неделе гну такую линию, а на следующей – совсем другую.

Мне помогал давний еще опыт работы в продажах, а также все те книги о бизнесе, которые я прочитал в подростковом возрасте. Помогло и то, что я успел поработать на несколько компаний – пионеров в области прямого маркетинга (например, Frederick’s of Hollywood, фирма, торгующая в розницу нижним бельем по каталогам): я помогал им организовывать списки адресатов для рассылок.

В самом начале я выбрал две компании, которые Sierra должна была взять за образец: Microsoft и Disney. Я прочитал все книги, какие только выходили об этих двух компаниях, и изучил каждый их шаг.

Microsoft как образец для подражания

В ранние годы Microsoft была совсем другой компанией, чем сейчас, – на нее очень влияла личность руководителя. Билл Гейтс в наши дни – филантроп, богатый и участливый, но тогда это был совсем другой человек. Мы с ним пересекались всего несколько раз, поэтому не могу гарантировать, что мои воспоминания совпадают с реальностью. Но я составил именно такое мнение: тогдашняя Microsoft в значительной степени определялась личными качествами Билла. Билл был жестким игроком, который ставил на победу. Он был упорен и ни перед чем не останавливался.

Билл тех времен был «неполиткорректным» – вот этому самому стилю пытался подражать и я. Если он проходил мимо работающего программиста и видел на экране хреновый код, он не передавал замечания по цепочке инстанций, он прямо говорил бракоделу: «Вижу хреновый код!» или «Да я бы такую задачу мог решить на BASIC за выходные!» Если Билла что-то выводило из себя, он так и говорил без обиняков. И Билл был, во-первых, умным, во-вторых, технически подкованным. Это был не какой-то менеджер со степенью MBA[26]26
  MBA (master of business administration, магистр делового администрирования) – квалификационная степень магистра в менеджменте (управлении). Квалификация MBA подразумевает способность выполнять работу руководителя среднего и высшего звена. – Прим. ред.


[Закрыть] из тех, что правят издали из башни из слоновой кости.

Одна из основных идей, которую я пытался перенять у Microsoft, заключалась в том, чтобы находить уже отработанные кем-то другим бизнес-направления и затем выпускать на этих направлениях свои продукты, причем в долгосрочной перспективе. Если Microsoft приходила на вашу освоенную делянку с каким-то своим продуктом, версия 1.0 этого продукта могла быть ужасной. Но тут можно было быть уверенным: скоро выпустят версию 1.1, затем 1.5, 2.0, и в конце концов вы обнаружите, что теряете долю рынка, и ваши клиенты уже не ваши, а Microsoft. Microsoft тех времен была напористой и хищной. Конечно, помогало и то, что Microsoft работала на молодом рынке с самого его рождения. Но – тут сомнений нет – Microsoft «победила» потому, что оказалась умнее конкурентов.

Microsoft: качество будет в приоритете в версии 1.1.

Шутка разработчиков программного обеспечения

Забавно, но в те времена у Microsoft сложилась репутация своего рода империи зла. «Крутые» айтишники считали, что Microsoft не «добрая» – «добрыми» были, скажем, Google (у которой прямо в слогане говорилось «не будь злом») или Netscape (которая верила в свободный код).

Времена изменились.

У Microsoft я почерпнул несколько идей:

• Выберите в бизнесе какие-то направления и постоянно совершенствуйтесь, чтобы со временем подмять эти направления под себя.

• Бизнес – это война.

• Для компании полезно, если у нее в руководстве будут технически подкованные люди.

• Когда руководитель компании высказывается категорично, это нормально.

Disney как образец для подражания

В школьные годы я выиграл множество поездок в «Диснейленд», продавая газеты. Сейчас я воспринимаю «Диснейленд» как парк развлечений, который стоит денег и где есть отдельные аттракционы. Тогда я считал иначе. Я на полном серьезе верил, что «Диснейленд» – особое волшебное место. Тот, кто туда попадал, испытывал что-то невероятное: мир становился ярче.

Во многом маркетинговая стратегия Sierra основывалась на моей эмоциональной привязанности к Disney. С тех пор диснеевский образ немного потускнел, или, как минимум, «расплылся». Или, может быть, я постарел.

В те времена название Disney было для людей гораздо более весомым, важным. Да, были конкретные персонажи: Дональд Дак, Микки Маус, Плуто, Винни-Пух и так далее. Но не менее важной была диснеевская репутация: Disney – это качество. Если на коробке было написано «Disney», не нужно было даже проверять содержимое. Вы просто уже знали, что внутри что-то хорошее.

Маркетинговую стратегию Sierra я строил, глядя на две компании: Microsoft и Disney

Я хотел, чтобы люди испытывали такие же чувства и к Sierra. Для меня было важно это ощущение узнаваемости бренда, и именно оно лежало в основе всего, что мы делали.

У Disney я почерпнул несколько идей…

Я помню, как читал о Майке Айснере, генеральном директоре Disney, который в обязательном порядке проверял все, что предназначалось для клиентов. Однажды, как я читал, во время интервью у Айснере в кабинете стояла люстра с круизного лайнера Disney. Он должен был осмотреть даже осветительные приборы до того, как их увидит публика.

Я лично одобрял всю упаковку в Sierra. Я просматривал каждую строчку на каждой коробке. Я изучал вкладыши с инструкциями. Я читал все почтовые рассылки, которые отправлялись клиентам. Если клиент должен был что-то увидеть, сначала это нужно было показать мне – и это страшно бесило сотрудников. Я часто бывал в разъездах, а в те времена нельзя было просто взять и скинуть PDF-файл по электронной почте, как сейчас. Маркетинговые проекты часто простаивали до моего возвращения.

Я также настаивал на том, чтобы везде значилось мое имя. Журналисты часто обращались к нам с просьбой что-нибудь прокомментировать, и отдел маркетинга сочинял для меня заявления, которые звучали «корпоративно». Мне было важно донести до покупателей, что за нашими играми стоят реальные люди, и, самое главное, что Sierra в целом состоит из людей, по-настоящему увлеченных своей работой, – это не какая-то корпоративная машина.

В те времена много писали, что Disney вкладывает в свои картины нечто интересное и для детей, и для взрослых. Поэтому родителям не скучно ходить на эти фильмы вместе с детьми. Я попытался внедрить этот подход в наши продукты везде, где это имело смысл. Например, Роберта позаимствовала эту идею для своей серии King’s Quest.

Самой большой идеей, которую мы «позаимствовали» у Disney, была концепция продвижения с помощью придуманных нами же персонажей. Люди знают Винни-Пуха. Если вы выпускаете продукт с Винни-Пухом – будь то мягкая игрушка, фильм или видеоигра, – он просто обязан получиться хорошим. Зарекомендовавшие себя бренды облегчают маркетинговую борьбу. Покупатели знают, что это за продукт, знают, что он им нравится, и с нетерпением ждут следующего выпуска.

Главной задачей маркетинга Sierra было построение такой репутации, которая заставит покупателей с нетерпением ждать следующего продукта.

К решению мы подходили с нескольких сторон.

Я хотел, чтобы клиенты разделяли с компанией общие ценности. Именно поэтому для меня было так важно читать каждую инструкцию, каждую упаковку, каждое рекламное объявление. Я хотел, чтобы клиенты чувствовали, что попали в какой-то клуб, который заботится о них. И на самом-то деле так оно и было. Я искал людей, увлеченных играми, которые разрабатывали, – разработчики сами должны быть геймерами. Для службы поддержки я искал людей, которые искренне хотели, чтобы клиенты были довольны. Я дал им полномочия: если клиент требует вернуть ему деньги – так и сделать независимо от того, чья это была вина. У нас в Sierra было одно правило: все клиенты должны быть довольны. Мы продавали игру дистрибьютору за 25 долларов, розничный магазин на месте платил за нее 30, а покупатель – 50. И если покупатель прошел игру, но в итоге решил, что она не оправдала ожиданий, мы выкупали игру обратно за те же 50 долларов. И еще давали скидочный купон на следующую игру. Для нас в Sierra превыше всего была репутация – игры должны быть качественными, клиенты – довольными. Мы берегли наших покупателей, а они переживали за нас.

В те особые отношения, которые мы поддерживали с клиентами, входила и возможность взглянуть на разработку из-за кулис. Мы не только издавали очень недешево обходившийся журнал (под названием InterAction) и рассылали его покупателям обычной почтой (в те времена не было электронной почты!), но и держали в штате гидов, которые проводили для клиентов экскурсии по нашим офисам. На наших продуктах стояла надпись: «…часть семьи Sierra»[27]27
  Эта надпись была на логотипах студий, впоследствии купленных Sierra частично или полностью. Например, расширенный логотип Dynamix можно увидеть в The Incredible Machine, Stellar-Fire, Red Baron. – Прим. науч. ред.


[Закрыть], и это было на полном серьезе.

Мы управляли огромным фан-клубом – слушали, чего хотят люди, подбирали исполнителей, искренне увлеченных созданием конкретного продукта, а затем поставляли его нашим друзьям (клиентам).

Мы должны либо выглядеть так, как будто мы – IBM, либо уйти из бизнеса.

Кен Уильямс

Забавно, что я в те годы в маркетинге ориентировался именно на IBM. Но я хотел убедить наш отдел маркетинга в том, что нужно быть везде первыми: «Или пан, или пропал». Если мы собирались разместить рекламу в журнале, она должна была занимать самое жирное место – на второй стороне обложки или на задней обложке. Если задняя обложка журнала уже была занята, и ее нельзя было купить, я оплачивал несколько объявлений на четверть листа – но так, чтобы они шли серией на нескольких страницах. Важно было выделиться из общей массы и выглядеть особенными. Точно так же, если мы собирались участвовать в выставке, мы должны были или выглядеть там как огромная компания, или не появляться там вообще. После отраслевой выставки (например, CES) никто и не вспомнит, какие компании ее не посещали, но если мы поставим на выставке крошечный стенд и будем выглядеть как неудачники, то нас и запомнят неудачниками! Вот эта идея красной нитью проходила через все, что мы делали. Мы были победителями и должны были выглядеть как победители, и если почему-то мы не могли этого сделать, то вообще не ехали на выставку.

Разработчиков в Sierra отбирали не на основании вузовских дипломов, стажа, пола, пробивного характера, умения писать, технических знаний и т. д. Никакие традиционные ценности, которые могут показаться важными, здесь значения не имели.

Перед кандидатами на должность разработчика игр в Sierra было только одно требование: вы должны убедить меня, что вы живете и дышите продуктом, который создаете. Вы должны сами быть целевым потребителем своего продукта, у вас должно быть видение того, как его можно сделать лучше. Я помню, как в Бостоне заехал в офис студии Papyrus, которая занималась исключительно гоночными автосимуляторами. Я погулял по этому офису и увидел, что там повсюду висят покрышки от гоночных машин. По всему офису были расставлены автотренажеры, которые сотрудники кропотливо собирали вручную. У этих устройств были настоящие рули, педали, индикаторы. По вечерам после работы весь коллектив оставался в офисе, чтобы посоревноваться друг с другом. Вот это была та самая страсть, из которой, я был уверен, должны вырасти отличные игры для фанатов гонок. Я купил эту студию.

Я всегда использовал аналогию с книжной индустрией. У меня был список любимых авторов, и я читал все их книги. Если вы фанат Стивена Кинга, вы сидите и ждете каждой следующей книги от Стивена Кинга. Я знал, что наши разработчики были увлечены играми, которыми занимались, и что наша целевая аудитория будет с разработчиками в душевном родстве. Я хотел, чтобы разработчики были «брендом» сами по себе. Я знал, что если смогу показать фанатам разработчиков, то фанаты будут в восторге. Они увидят в разработчиках себя – перед ними будет стоять кто-то, кто относится к играм серьезно.

Мои разработчики не были «идеальными» по традиционным меркам. Скорее, они были «идеальными» по меркам Sierra – а это совершенно другие мерки. Это непростая концепция, поэтому я воспользуюсь аналогией из музыки. Есть музыканты, которые могут сыграть что угодно по нотам в точности так, как написано; есть музыканты с совершенно безупречной техникой игры. Но звездами становятся совсем не обязательно те, кто может «держать ритм», «взять самую высокую ноту» или «быстрее всех двигать пальцами». Музыка – это искусство. Это отношения между создателем и слушателем, которые трогают слушателя за душу.

Мой подход к разработке игр можно обозначить так: клиенты простят какие угодно огрехи, если поверят, что создатель игры вкладывает в нее душу.

Да, в тексте могут быть опечатки. Игра может вылететь. Но когда речь идет о попадании в самое яблочко, это испортить никак нельзя. Я говорил когда-то, что играть в игру – это как «обедать с разработчиком».

Может показаться смешным, что я говорю о философии разработки игр в главе, вроде бы посвященной маркетинговой стратегии, но… маркетинговая стратегия номер один в Sierra как раз в том и состояла, чтобы подобрать правильных разработчиков и дать им возможность создавать свои игры, не мешая их видению.

Самый конец предыдущего абзаца более важен, чем можно судить по одним только словам «…не мешая их видению…». Мне за это дело приходилось сражаться каждый день, и именно эту часть общей конструкции я защищал сильнее всего. Я должен был дать возможность людям, увлеченным игрой, вывести ее на рынок с минимальным вмешательством.

Если мы выпускали, например, криббедж[28]28
  Криббедж (англ. cribbage) – карточная игра для двух игроков, для которой используется полная колода – 52 карты. Цель – раньше противника набрать 121 очко, составляя различные комбинации с помощью своих карт и карт соперника. Очки добываются в нескольких сдачах, каждая из которых состоит из игры и показа. Подсчет ведется с помощью специальной доски с отверстиями и колышками либо записей на бумаге. – Прим. лит. ред.


[Закрыть], я не хотел, чтобы какой-то художник выяснял, как выглядит доска для этой игры. Я хотел, чтобы на продукте свой личный отпечаток оставил разработчик, который живет и дышит криббеджем. Каждая деталь, каждое изображение, каждая игровая задача, каждый фрагмент музыки должны были исходить от разработчика. Если разработчик выбрал тупую и неподходящую музыку – это было его право: как видит, так и делает. По этой же причине я настаивал на создании особого отдела, который занимался исключительно инструментарием. Я хотел, чтобы игры могли разрабатывать люди без технических навыков. Было важно убрать технологическую преграду между создателями и потребителями контента.

Я хотел, чтобы разработчик, увлеченный чем-то, мог воплотить свое видение в реальность с минимальным вмешательством. Я делал больше упор на отдельных разработчиков, чем на продукт командной работы, и не раз говорил, что если взять двух величайших литераторов и заставить их написать книгу в соавторстве, то результат будет не таким сильным, как если бы они выпустили две независимые книги.

Другой составляющей моего подхода к играм было понятие «серия».

Sierra запускает Hi-Res Adventure как бренд

Первой игрой Sierra была Mystery House, второй – The Wizard and the Princess. Я быстро понял, что люди покупают The Wizard and the Princess, потому что им понравился Mystery House. Мне нужно было как-то состыковать их, чтобы покупатель мог легко увидеть связь между этими двумя продуктами. Именно поэтому я создал бренд Hi-Res Adventure. Каждая новая приключенческая игра в серии выходила под названием Hi-Res Adventure #2, Hi-Res Adventure #3 и т. д.

Позже, когда мы занялись вертикальным таргетированием для игр, я понял, что у Leisure Suit Larry и King’s Quest разная аудитория, и стал давать играм уже другие названия – King’s Quest I, King’s Quest II и т. д.

Для Sierra важным был такой принцип: компания тратила много денег на запуск бренда и была готова потерять на нем деньги – но потом, если бренд окажется успешным, он будет кормить нас еще долго.

Когда меня спрашивали, какую цель я ставлю перед Sierra, я выдавал готовый ответ: «Хочу создать компанию, которая будет делать игры для моих внуков и правнуков». Я желал создавать бренды, которые укоренились бы настолько, чтобы стать частью мировой культуры. Я хотел, чтобы король Грэм (персонаж нашей серии King’s Quest) жил вечно, как Микки Маус.

Для меня это самое грустное в гибели Sierra. Эта глава о маркетинге, вероятно, многим читателям кажется скучной – какие-то примитивные концепции, большую часть которых вам и так может пересказать любой фанат Sierra. Наша стратегия не была тщательно охраняемым секретом. Все знали, в чем она состоит, а если и не знали, я бы рассказал.

И все же, каким-то образом, когда компания перешла в чужие руки, а меня попросили вон из Sierra, никому не пришло в голову спросить, что же это была за секретная приправа, которая сделала Sierra такой успешной. Ни разу новые владельцы не спросили: «Расскажите, что здесь важно, какая у нас стратегия развития продукта». В результате произошла катастрофа эпических масштабов.

Но об этом подробнее позже.

Глава 16. (1982) Венчурные инвестиции и кошмарный совет директоров

Тут большого ума не надо. Инвестирование – это вам не игра, где человек с IQ 160 выигрывает у чело-века с IQ 130.

Уоррен Баффетт, инвестор с Уолл-стрит

Первые два года работы Sierra пролетели как один миг. Мы переезжали, набирали сотрудников, делали игры, занимались маркетингом и продавали. У нас появились свои поклонники, и нам было очень весело.

Наш успех заметили и покупатели, и розничные магазины, и… финансовый мир.

Однажды в 1982 году мне позвонила некто Джеки Морби из фирмы TA Associates и сказала, что она венчурный инвестор и хотела бы посетить офис нашей компании.

Я понятия не имел, что такое «венчурный инвестор» и на кой черт мне такие посетители, но Джеки хорошо себя продавала, а я всегда был открыт для новых идей.

После экскурсии по «компании» (сборищу одетых как попало и растрепанных молодых людей, недоучившихся в университетах) в большом помещении на втором этаже над типографией, Джеки предложила угостить меня обедом.

Почти сразу же, когда мы – элегантно одетая дама и хиппи (я) – сели за стол, Джеки предъявила мне документ с условиями сделки. Очевидно, решение инвестировать было принято еще до приезда в Окхерст.

Предложение было таким: Джеки Морби даст мне миллион долларов, а я отдам ей 20 % компании.

Я задавал много вопросов, потому что в этой затее просто не было смысла. У Джеки будут акции компании, от которых ей не будет фактически никакого проку. 20 % акций не дадут ей права указывать, что нам делать. Собственный офис в компании ей был не нужен. Она даже не требовала, чтобы мы выплачивали вложенные деньги. Она попросила, чтобы мы создали совет директоров и включили туда ее. Другими членами совета могли бы стать Роберта и я – это означало, что в случае каких-то возможных голосований у Джеки будет только один голос против двух наших.

Я попросил время поразмыслить и обсудил идею с Робертой. Она оказалась настроена крайне скептически и составила длинный список вопросов. Я передал эти вопросы мисс Морби, а также устроил для нее с Робертой разговор по телефону.

Предложение действительно выглядело слишком хорошо, чтобы быть правдой. Плохо было только то, что компания не особо-то и нуждалась в деньгах: они и так текли к нам рекой. Что нам было делать с большей суммой?

Роберта так и не повелась на «венчурные инвестиции». Она и по сей день сомневается в том, что от них есть какой-то прок. И даже если мы вернемся назад во времени и снова будем решать, брать инвестиции или нет, я на все сто уверен, что Роберта ответит «Ни за что на свете!»

С другой стороны, я считал, что для нас это было бы полезно. Я какой-то частью сознания понимал: нам нужно раскрыть свой потенциал и перестать быть «детишками на втором этаже над типографией» – каким-то образом стать настоящей компанией. Появление мисс Морби обещало мне то, в чем я так нуждался: человека, с кем можно поговорить о бизнесе. Я мог бы задавать ей сотни вопросов и общаться с руководителями других компаний, в которые она инвестировала.

Не могу сказать, что Sierra или я всегда поступали умно, но обычно я хорошо представлял, что нам делать, и старался направить компанию именно в ту сторону. Венчурная инвестиция казалась мне верным шагом на пути к тому, чтобы стать настоящей компанией.

Итак, мы взяли деньги.

В рамках инвестирования мисс Морби попросила нас сделать несколько вещей, которые должны были превратить нас в более профессиональную фирму. На момент ее приезда в Окхерст у нас даже не было юридического лица, в которое можно было инвестировать. Все финансы проходили через мой с Робертой расчетный счет в банке. У меня для нужд консалтингового бизнеса было оформлено коммерческое обозначение DBA (Doing Business As) «On-Line Systems», и это название стояло на наших банковских чеках.

Нам нужно было создать настоящую компанию, чтобы Джеки Морби было что покупать, передать этой компании юридические права собственности на все игры, а затем продать инвестору часть акций. С помощью юристов, к которым нас направили, все получилось очень быстро.

К сожалению, уже в ходе этого процесса я обнаружил, что в мире уже есть одна крупная компания с нашим названием On-Line Systems. Я очень гордился своим опытом работы с компьютерными сетями и даже тогда знал, что сетевые технологии когда-нибудь станут ключом к будущему Sierra. Мне хотелось сохранить слово «онлайн» в названии компании. Переименование, впрочем, не потребовало с нашей стороны каких-то особых творческих мук. От нашего офиса было рукой подать до Йосемитского национального парка и гор Сьерра-Невада, совсем рядом была известная гора Хаф-Доум. Так в одночасье мы стали называться Sierra On-Line, а на нашем логотипе появились очертания Хаф-Доума.

Венчурные инвестиции – как любой другой наркотик: кто хоть раз попробовал, дальше уже не остановится.

За год после первой инвестиции мы действительно выросли. Точные цифры прибылей уже давно канули в Лету, но я помню, что наш доход увеличился более чем в два раза.

Мы привлекли второй раунд венчурных инвестиций. Я не помню, зачем мы это сделали и сколько конкретно получили, но это были большие деньги, и компания стоила гораздо дороже, чем в первом раунде.

Мы продали небольшую часть компании, чтобы получить очень много денег, и это позволило нам расти еще быстрее.

Можно подумать, что мы росли достаточно быстро, и дела у нас шли неплохо, но наш совет директоров, куда теперь входил уже не один венчурный инвестор, а несколько, хотел еще больше.

Если бурно развивающаяся компьютерная индустрия была дорогой к успеху, то мы ехали по медленной правой полосе этой дороги. По левой полосе шли другие игровые компании – и они обгоняли нас так быстро, будто мы стояли на месте.

Да, мы были лидерами индустрии игр для PC, но значило это немного – так, большая рыба в маленьком пруду. Настоящие деньги тогда крутились на рынке игровых консолей. Персональные компьютеры тогда продавались десятками тысяч в год, а игровые консоли – миллионами.

Всего за пару лет рынок картриджей для приставочных игр превратился в индустрию с оборотом в три миллиарда долларов! Для сравнения, весь рынок игр для PC в то время, вероятно, не превышал тридцати или сорока миллионов долларов.

Инвесторы Sierra поставили не на ту лошадь.

Мы росли и приносили прибыль, но инвесторы считали, что Sierra так и останется маленькой нишевой компанией и вложенные в нас деньги никогда не отобьются.

На заседаниях совета директоров венчурные инвесторы ясно давали понять: если мы хотим и дальше получать от них поддержку и когда-нибудь стать крупным игроком, нам нужно прекратить страдать ерундой с разработкой игр для компьютеров Apple и бросить все силы на консольные игры.

Игровая приставка Atari 2600

У нас с Робертой были сомнения, стоит ли вообще заниматься консольными играми. Особенно у Роберты, которая пыталась отговорить меня от этой идеи, но непрошибаемая логика венчурных капиталистов казалась мне верной. Да, наши дела шли хорошо, но против цифр не попрешь: выглядело так, словно рынку компьютерных игр угрожает неминуемая гибель.

Да кто вообще захочет играть на PC, когда существуют консоли?

Игровые консоли были попросту лучше приспособлены для игр. Там был звук. Там была цветная картинка. Там были специализированные чипы для обработки графики – за этот счет можно было ускорить анимацию. Консоли продавались сразу с контроллерами для игр, с ними мог разобраться даже ребенок. Они стоили дешевле. Игры загружались быстрее. Игровые консоли покоряли мир! Поезд ушел без нас.

Это был список причин, почему игровые консоли были хорошим делом. Но еще был куда более длинный список причин, почему, на мой взгляд, Sierra в этом направлении двигаться не стоит.

• Никто в Sierra не имел ни малейшего представления о том, как программировать для консолей.

• У нас не было налаженных контактов ни с одним производителем игровых консолей.

• Консоли использовали картриджи для хранения игр. Картриджи нужно было покупать у производителей задорого и в больших количествах. Если дискеты с готовой игрой мы могли отправить покупателям в день окончания разработки, картриджи нужно было заказывать на месяцы вперед. И если дискеты стоили 1 доллар 10 центов за штуку и в зависимости от спроса их можно было накопировать сколько угодно, то картриджи нужно было заказывать по много тысяч штук за раз, и стоили они по 10–15 долларов. Существенная разница! Это был бизнес больших денег во всех смыслах этого слова.

• Наши игры не очень-то подходили для целевого рынка. Приключенческие игры занимали много места, и их трудно было поместить на картридж. Их нельзя было пройти за один присест – нужна была возможность «сохранить игру». Это на PC можно записать на диск, в каком месте игры остановился игрок, а в случае с картриджем такого способа не было.

• На рынке игр для PC мы были легендами, на рынке консольных игр – никем. На массовом рынке о нас никто и не слыхивал. Здесь мы были Sierra с большой буквы S, там – просто Sierra без всякой известности, и нам нужно было конкурировать с богатыми компаниями, уже хорошо знакомыми покупателям.

• И момент, который для меня был больнее всего: наша компания держалась на любви разработчиков игр к своему делу. Нашим разработчикам нравилось заниматься тем, чем они занимались, и им нравились те машины, на которых они работали. Они делали все, что я просил, но у них просто сердце не лежало к разработке консольных игр. Зачем им изучать новое оборудование и языки программирования, чтобы делать игры для каких-то новых, незнакомых им устройств?

Задним умом, которым все крепки, я понимаю, что должен был держаться знакомой стези. А может, и не должен был. Во время написания этих строк я погуглил – в 2020 году рынок консольных игр составил 112 миллиардов долларов. Это серьезные деньги. Если бы Sierra удалось ухватить часть этого рынка, было бы потрясающе.

Что я могу сказать? Я был молод, глуп и легко поддался на уговоры наших венчурных инвесторов. Мы привлекли еще один раунд инвестиций, чтобы профинансировать переход от игр для PC к консольным, закрыли все новые PC-проекты и принялись за работу.

И тут грянуло вот что.

Кризис индустрии компьютерных игр 1983 года (известен в Японии как «Atari-шок») – масштабная рецессия в индустрии компьютерных игр, происходившая с 1983 по 1985 год, в основном в США. Кризис был связан с несколькими факторами, включая насыщение рынка большим числом игровых приставок и игр, а также смещение интереса от приставок к персональным компьютерам. Прибыль индустрии, достигавшая пиковых значений в 3,2 млрд долларов США в 1983 году, упала до приблизительно 100 млн долларов в 1985 году (то есть падение составило почти 97 %). Кризис резко прервал в Северной Америке то, что ретроспективно называют вторым поколением игровых систем.

Кризис, продолжавшийся два года, потряс в то время развивавшуюся стремительными темпами индустрию и вызвал банкротство нескольких региональных компаний, производивших домашние компьютеры и игровые приставки. Аналитики того времени высказывали сомнения относительно долгосрочных перспектив существования игровых приставок и программного обеспечения для них.

«Википедия» https://en.wikipedia.org/wiki/Video_game_crash_of_1983

Это был конец света. Консольные игры в одночасье просто взяли и перестали продаваться. Atari, которая была на вершине мира, потратила целое состояние, чтобы выпустить на рынок видеоигру по популярной франшизе того времени, E.T., и в итоге вывезла миллионы картриджей в пустыню и там закопала.

Sierra осталась у разбитого корыта: с кучей бесполезных картриджей для консольных игр, без новых игр для PC в разработке, без денег в банке и без надежды. А после всех раундов венчурных инвестиций наши с Робертой доли в компании резко уменьшились. Совсем недавно мы были молодым многообещающим стартапом, а теперь были мертвее Супермена, если бы тот плюхнулся в бассейн с криптонитом.

По всем статьям это был геймовер.

Венчурные капиталисты предложили решение: их мечта о превращении Sierra в крупный бизнес провалилась, поэтому они могут продать компанию или объединить ее с какой-то другой фирмой из тех, куда они инвестировали.

По просьбе совета директоров мы провели переговоры о слиянии с несколькими компаниями, включая Mindscape и Activision. Больше всего нашим директорам понравилась идея слияния Sierra с другой принадлежащей им компанией Spinnaker Software. У Sierra была репутация хорошей игровой компании среди покупателей персональных компьютеров, а Spinnaker занималась образовательным программным обеспечением. В то время Spinnaker теряла на рынке PC большие деньги, а Sierra нужно было диверсифицировать, отвести от прежней основной деятельности и перезапустить.