Текст книги "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности"

Мой первый урок того, почему так важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года, когда я стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании. Два года назад окончила колледж, где специализировалась на русской литературе. Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить этих людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, почти ничего тогда не стоивших. А я могла платить им американскими долларами – и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Нужно заплатить им.

Нет, не так просто. Гранильщики сперва хотели пойти на пикник.

И вот мы стояли под шатром, ели шашлык – небольшие жареные кусочки мяса и маленькие кислые яблоки, передавая друг другу бутылку водки, а гранильщики осыпали меня вопросами. Первым моим заданием для них было изготовление уникальных серег, для чего нужно было разрезать бриллиант в 100 карат.

– Кто может позволить себе такие драгоценности? – хотели они знать.

Я рассказывала им, что это – подарок шейха из Саудовской Аравии своей жене, родившей ему двойню. Как используются лазеры для огранки алмазов? Я пообещала свозить их в Израиль и показать новые технологии, все еще менее эффективные, чем используемые ими медные круги. Они хотели выучить английский. Я пообещала лично обучить их. А можем мы каждую неделю (или как-нибудь так) собираться за ужином? Разумеется. Как только мы осушили бутылку, они задали еще один вопрос:

– Если в России все полетит к чертям, вы вытащите нас с семьями отсюда?

И я поняла, что это волновало их больше всего. К концу наших посиделок я осознала, что самое важное, что могу сделать, и то, чего не могло сделать государство, – просто не наплевать на них, позаботиться о них самой.

Они согласились работать. И внезапно долгие вечера, проведенные за чтением романов русских писателей, стали полезными для моей карьеры. Всю жизнь я была решительно против того, чтобы «выйти в боссы», поскольку видела в них бездушных убийц мечты, кого-то подобного Дилберту. Теперь я поняла, что вопрос, сподвигнувший меня к изучению русской литературы: почему некоторые живут продуктивно и счастливо, а другие чувствуют себя, как сказал Маркс, отчужденными от своего труда, – центральный в работе любого босса. По сути, моей работой было доставить коллегам больше радости и меньше страданий. Человечность же служит вспомогательным средством, а не преградой на пути к эффективности.

Через два года после того пикника я организовала первое для своих подопечных путешествие за пределы родины. И помогла справиться с диссонансом, который они ощутили, когда прочувствовали разницу между тем, что им дало советское образование, и реальным миром. Разумеется, научила их английскому и проводила время с их семьями. А они обрабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более $100 миллионов.

Кажется очевидным, что хороший босс должен проявлять личный интерес к людям, находящимся в его прямом подчинении. Очень немногие начинают свою карьеру, думая: «Мне наплевать на людей, так что из меня выйдет отличный босс». И все же часто случается так, что люди чувствуют себя пешками или низшим классом не только в корпоративной иерархии, но и на базовом человеческом уровне.

Одна из причин, по которой людям не удается проявлять «личный интерес», – господствующее предписание «не выходить за рамки профессионализма». Это становится преградой для самого важного. Все мы – люди со своими чувствами, и даже на работе хотим, чтобы нас считали таковыми. Если этого не происходит, если мы понимаем, что должны отказаться от того, кем на самом деле являемся, наступает отчуждение. А из-за него мы начинаем ненавидеть работу. Для большинства боссов быть профессионалом означает приходить вовремя, выполнять свою работу и никак не выказывать чувств (если только они не обусловлены некоей «мотивацией» или чем-то подобным). В результате никто не чувствует себя комфортно, будучи самим собой на работе.

Фред Кофман, мой коуч в Google, был сторонником подхода, противоречащего так называемому простому профессионализму: «На работу принеси всего себя». Эта фраза стала культовой – загуглите ее и получите больше восьми миллионов ссылок. Шерил Сэндберг использовала ее в своей речи в Гарварде, Майк Роббинс посвятил ей целый выпуск TEDx в 2016 году, а Стюарт Баттерфилд, СЕО Slack, сделал девизом своей компании. Всецело посвятить себя работе – концепция, которой трудно дать точную характеристику, ее можно лишь прочувствовать, полностью открывшись ей. Часто это значит смоделировать свое поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными или просто развить способность признать, что у тебя сегодня – «плохой день». А для того, чтобы остальные могли следовать вашему примеру, надо создать для этого условия.

Вдобавок к одержимости «профессионализмом» существует еще одна, менее благородная причина, по которой людям не удается проявлять «личный интерес». Когда они становятся боссами, некоторые осознанно или подсознательно начинают чувствовать, что они лучше тех, кто на них работает. Увы, с подобным настроем невозможно стать крутым боссом; скорее люди захотят послать вас куда подальше. Вряд ли есть что-то более губительное для человеческих отношений, нежели чувство превосходства. Вот почему я отказываюсь употреблять слово «вышестоящий» в качестве синонима к «боссу». И стараюсь по возможности избегать слова «сотрудник».

Когда-то я работала на человека, сказавшего мне:

– В отношениях всегда есть хищник и жертва.

Не стоит и говорить, что долго наши трудовые отношения не продлились. Разумеется, если вы босс, некая иерархия существует. И не стоит притворяться, будто это не так. Другое дело, что стоит помнить: быть боссом – это работа, а не оценочное суждение.

Личный интерес – антидот машинальному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю здесь определение «личный»? Да потому что «дежурный» интерес к работе человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в человеке – в целом, полностью.

Причем личный интерес не означает, будто нужно обязательно помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов его семьи. И смысл его не в том, чтобы делиться подробностями личной жизни или завязывать разговор на встрече, на которую вы не хотели идти. Личный интерес – значит делать то, в чем вы уверены. Понимать, что каждый из нас – человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Это значит находить время для хорошей беседы. Узнать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понять, что людям важно. Поделиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу – а что может оказать обратное действие.

Дело не только в том, чтобы вы своими действиями дали понять, что вам не все равно. Помимо этого, вы должны быть готовым и к тому, что человек, который вам глубоко небезразличен, будет ненавидеть вас. Вспомните фильм «Чудо на льду», сюжет которого повествует об олимпийской сборной США по хоккею в 1980 году и отлично отражает подобную ситуацию. Главный тренер Херб Брукс столь усердно работает с командой, что становится всеобщим врагом. Но зритель понимает, как сильно он переживает за каждого игрока, и становится больно смотреть на то, насколько медленно хоккеисты это осознают. Когда ты босс, то иногда чувствуешь себя как на пустой улице с односторонним движением – особенно поначалу. И это НОРМАЛЬНО. Если вы умеете держать удар, вероятность того, что члены вашей команды сами станут отличными боссами, когда у них появятся свои подчиненные, возрастет. Как только люди поймут, каково это, когда у тебя хороший босс, то естественным образом они сами захотят стать такими. Это большая награда: наблюдать за тем, как те, кому ты помог, преуспевают в своем деле и помогают другим.

Философ Джошуа Коэн, обучавший руководителей Twitter и Apple, а также студентов Стенфордского университета и MIT, отлично объяснил, почему предъявление требований друг к другу – основа не просто хорошей работы, но и прекрасных взаимоотношений. Он часто упоминает цитату Джона Стюарта Милля: «Источник всего, за что человека можно уважать как человека мыслящего или как моральное существо, – в том, что его заблуждения поправимы. Он способен исправить ошибки, обсудив их и ощутив на собственном опыте. И не только ощутив. Должно быть место для обсуждения, чтобы показать, как можно интерпретировать этот опыт».

Требования к другим и поощрение выдвигать требования по отношению к вам помогут установить доверительные отношения, поскольку они покажут, что:

• вы достаточно заинтересованы, чтобы указать коллегам на то, что идет хорошо, а что плохо;

• вы можете признать свою неправоту и хотите исправить свои или чужие ошибки.

Но раз такой подход подразумевает несогласие, он скорее спровоцирует конфликт, а не поможет избежать его.

Бывший госсекретарь США Колин Пауэлл однажды сказал, что быть ответственным – значит порой бесить людей[3]3
  Харри Орен «Принципы Пауэлла: 24 урока от Колина Пауэлла, легендарного лидера». Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2002, стр. 4.


[Закрыть]. Вам нужно принять тот факт, что иногда члены вашей команды будут на вас злиться. Вообще, если на вас никто не сердится, то вы, вероятно, недостаточно требовательны к команде. Как и в любых других взаимоотношениях, тут главное – как вы справляетесь со злостью. Когда ваши слова задевают кого-либо, признайте его боль. Не притворяйтесь, будто это не так, и не говорите: «так не должно быть», – просто покажите, что вам не все равно. И уберите из лексикона фразу «не принимай это на свой счет» – она оскорбляет. Вместо нее предложите свою помощь в решении проблемы. Но не притворяйтесь, будто бы проблемы нет, чтобы просто попытаться сделать кому-то лучше. В итоге личная заинтересованность в людях, даже когда вы выдвигаете жесткие требования, поможет выстроить оптимальные взаимоотношения.

Выдвигать их может быть тяжело, особенно поначалу. Вам может потребоваться раскритиковать чью-то работу или сменить чью-то роль в процессе установки доверительных отношений. Дальше я подробно расскажу вам, как это сделать. Но это не самое сложное. Главная трудность – предложить людям бросать вызов вам так же прямолинейно, как вы бросаете вызов им. Придется замотивировать их делать это настолько открыто, что вы, возможно, сами ощутите злость и раздражение. К этому нужно будет привыкнуть, особенно «авторитарным» лидерам. Но если вы сделаете все правильно, то узнаете много нового о себе и о том, как вас воспринимают люди.

Это знание непременно поможет вам и вашей команде добиться лучших результатов.

Мой коллега и соучредитель Расс недавно взял на работу Элисс Локхарт и назначил ее руководителем контент-маркетинга в Can-dor, Inc. Расс довольно категоричен в своем понимании того, как мы видим радикальную откровенность. Элисс была новичком, и своего мнения не высказывала. Расс, будучи человеком чутким не только к тенденциям, но и к тому, что он – все же ее босс, смог деликатно убедиться в том, что вдохновил Элисс требовать от нас столько же, сколько мы требуем от нее.

Уровень доверия между людьми, которого достаточно для обоюдных требований, независимо от субординационных отношений, достигается со временем и требует внимания. Я увидела подтверждение того, что наш подход работает, когда Расс и Элисс делали пост для блога на нашем сайте. Не согласившись с некоторыми формулировками Расса, Элисс сказала ему об этом. Несколько минут они обсуждали проблему, и казалось, что Элисс готова отступить. Почувствовав слабину, Расс сказал:

– Если у нас есть данные о том, что точно сработает, давай обратимся к ним. Если же их нет, а все, что есть, это наши мнения, давай, поступим по-твоему.

Он позаимствовал эти слова у Джима Барксдейла из Netscape, изменив финал. Короче говоря, Расс согласился с правками Элисс, и данные подтвердили ее правоту.

Это придало ей храбрости, и в следующий раз она обсуждала свою точку зрения с большим рвением – так, что стала переживать, не перегнула ли где-то палку. Нет. И, чтобы подтвердить это, Расс разослал фрагмент под названием «Помоги мне помочь тебе» из фильма Джерри Магуайера. В нем Джерри и его клиент Род вступают в ожесточенный спор, а в конце концов звучит знаменитая фраза Рода:

– Видишь, чем мы отличаемся – ты думаешь, мы ругаемся, а я думаю, что мы наконец говорим по делу!

Мы говорили о важности вежливости. Радикальная прямота – не лицензия на необоснованную грубость или «удар по лицу».

Если ты произносишь слова: «Давай я буду с тобой радикально откровенен», это не значит, что ты уже ею пользуешься. За этой фразой может последовать ответ вроде такого: «Ты – лжец, и я не доверяю тебе» или «Ты – просто дерьмо». И это будет значить, что ты поступил, как обычный дурачок. Если ты не показываешь, что лично тебе не наплевать, то это не радикальная откровенность.

Кроме того, радикальная прямота – не повод для придирок. Чтобы открыто заявить о своих требованиях к человеку, требуется большое количество энергии – не только от тех, кому брошен вызов, но и от вас. Поэтому используйте ее тогда, когда это действительно необходимо.

Правило № 1 в любых взаимоотношениях – не придавать огласке три несущественные вещи каждый день.

Радикальная прямота – это не про иерархию. Чтобы быть радикально откровенным, вам нужно изучить ее вдоль и поперек. Даже если ваш босс и коллеги не «повелись» на это, вы сможете создать радикально откровенное микропространство для себя и членов команды. Но в таком случае дальше вам нужно будет действовать с большей осторожностью по отношению к боссу и коллегам. Но в общем, если с вашим боссом и коллегами нельзя быть радикально прямым, я бы порекомендовала найти другой подход к развитию рабочей обстановки, поищите такую возможность. Радикальная прямота – вовсе не пустая болтовня и не бесконечная экстраверсия, которая утомит интровертов команды (да и вас лично, если вы причисляете себя к последним). Это не значит, будто нужно напиваться и идти в картинг, или играть в лазертаг, или постоянно ужинать с коллегами. Такие занятия в принципе помогут спустить пар, но займут слишком много времени, да вообще это – не самый оптимальный способ лучше узнать людей, с которыми работаешь, или показать им свою личную заинтересованность.

Надо сказать, радикальная прямота, или откровенность (называйте, как хотите), существует не только в Кремниевой долине и далеко не только в США. Дело – в человеке. Но вообще-то, думать о ней я начала, еще когда работала в одной израильской компании.

Оба фактора радикальной прямоты зависят от ситуации. И определяются слушателем, а не оратором. Радикальная прямота – не тип личности, не талант и не культурное отличие. Работает она лишь в том случае, если другой человек понимает, что ваши попытки проявления личного интереса и жесткие требования исходят из благих побуждений.

Мы всегда должны помнить, что естественная для одного человека или команды радикальная прямота другим может показаться излишне эмоциональной и даже неприятной. Такого рода откровенность требует еще большей гибкости, когда мы переходим из одной компании в другую, и еще больше – если перебираемся в другую страну. Здесь всегда есть свои особенности.

В качестве иллюстрации расскажу о радикальной откровенности по-израильски. Вскоре после окончания бизнес-школы я устроилась на работу в Deltathree – IP-стартап в Иерусалиме. Замечу, что росла я на юге Америки, где люди сделают почти все, что угодно, лишь бы избежать конфликта или спора. В Израиле все наоборот. Разговоры там всегда проходили с необычайно жесткой прямотой.

Никогда не забуду, как подслушала Ноама Бардина, СОО Deltathree, когда он кричал на разработчика:

– Та идея могла быть в пятнадцать раз эффективнее. Ты знал, что можешь сделать лучше. Теперь нам нужно выкинуть все, что ты сделал, и начать заново. Мы потеряли месяц, и ради чего? О чем ты думал?

Это прозвучало резко. Пожалуй, даже грубо…

Понимать израильскую культуру лучше я начала, когда Якоб Нер-Давид, один из инвесторов Deltathree, пригласил меня к себе на обед в шаббат. Его жена, Хавива Нер-Давид, готовилась стать раввином, а среди ортодоксальных евреев такое – редкость. Некоторые люди в синагоге ее осуждали. Но Якоб всецело поддерживал жену, и вместе они рассказали, почему выбрали реформистскую доктрину. То, как они подвергали сомнению интерпретации древнего писания, почему-то напомнило мне о Ноаме, накинувшемся на разработчика. Если бросать вызов самому Богу и переосмысливать его слова здесь в порядке вещей, разумеется, и ожесточенный спор не является признаком неуважения.

Я росла в совершенно другой среде, где было принято верить в то, что Бог сотворил мир именно за семь дней, и считать любое упоминание об эволюции ересью. Я – не больший креационист[4]4
  Креационизм – религиозная и философская концепция, согласно которой жизнь, человечество, планета Земля, а также мир в целом рассматриваются как непосредственно созданные Творцом или Богом.


[Закрыть], нежели Ноам – ортодоксальный еврей, но каким-то образом религиозное воспитание, полученное в молодости, повлияло на наше желание бросить друг другу вызов на работе. Иными словами, я поняла, что нападки Ноама стоит воспринимать не как грубость, а именно как знак уважения.

Другой опыт я получила через несколько лет, когда руководила командой в Токио. Все ее члены были в недоумении от того, как головной офис Google в США подходил к вопросам рекламы в мобильных приложениях. Yahoo! стремительно набирал обороты, а следом двигались несколько конкурентов из Японии. Но японская команда была слишком вежлива, чтобы обсудить проблемы с теми, кто отвечал за управление продукцией, так что ничего не решалось. Когда я предложила им просто обратиться в головной офис, они уставились на меня, как на сумасшедшую.

Попытка сподвигнуть команду бросить вызов руководству так, как было принято в Иерусалиме, не увенчалась успехом. Спор, который в Тель-Авиве сочли бы за знак уважения, в Токио восприняли бы как оскорбление. Даже сам термин «радикальная откровенность», а тем более «прямота» показался бы слишком агрессивным.

Мне стало ясно, что мое южное воспитание будет полезным, чтобы понять японскую точку зрения: обе культуры делали большой упор на манеры и на то, что нельзя вступать в спор на людях. И мне удалось убедить японскую команду быть «вежливо настойчивой». Вежливость была предпочтительным способом выражения личного интереса. Настойчивость – наиболее комфортный способ утрясти несогласия с отделом по управлению продуктом Google.

И, знаете, результат превзошел ожидания: токийская команда в своем стремлении к диалогу стала не просто настойчивой, а безжалостной. Добавлю, что отчасти благодаря этой вежливой настойчивости появился новый продукт для мобильных устройств AdSense.

Вот еще одна из моих любимых историй о радикальной прямоте, она касается Роя Чжоу, работавшего на Расса и возглавлявшего команду AdSense в Китае. Поначалу он показался нам крайне учтивым, но, как только мы убедили его в том, что действительно хотим, чтобы нам бросили вызов, он дал себе волю. Работать с ним было одно удовольствие – он был самым радикально откровенным менеджером Google.

И вот у Роя появилась возможность стать президентом Yoyi Digital – рекламной платформы с пятьюстами сотрудниками из Пекина. После нескольких месяцев работы, столкнувшись со значительными проблемами в бизнесе, он осветил их перед советом директоров и рассказал обо всем своим сотрудникам. Рой пошел на многое, чтобы показать команде, как дорожит ею, и был готов сделать все, от него зависящее, чтобы помочь ей добиться успеха. Более того, перед новым этапом финансирования он даже заложил свой дом, чтобы вовремя выплатить зарплату. Сейчас Рой управляет одним из самых успешных бизнесов в Китае.

Мне довелось руководить командами едва ли не со всего света. И самым неожиданным открытием стало то, что британцы, несмотря на общеизвестную сдержанность, на самом деле более откровенны, чем даже жители Нью-Йорка. Так получилось благодаря системе образования, делающей одинаковый упор как на устном, так и на письменном общении.

И все же на собственном опыте я убедилась: радикальную прямоту можно успешно адаптировать и под Тель-Авив, и под Токио, Пекин или Берлин.