Текст книги "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности"

Такой упор на сохранение должностей поначалу сбивал меня с толку. Я думала, что выслуга лет – особенность традиционных компаний или академических кругов, а не быстро развивающихся компаний. Но поняла, что награда за выслугу стала здесь важной альтернативой продвижению для тех, кто выполнял одну и ту же работу на протяжении долгих лет.

Apple выдавала специальные «листы благодарности» в рамках за пять, десять, пятнадцать и двадцать лет работы в компании. Затем Джони Айв, главный директор по дизайну, разработал диски из хрустального стекла, обработанные для особого блеска паром, с выгравированным логотипом Apple. Такой подарок получал каждый, кто проработал в компании десять лет.

Вы скажете, что подобного рода награды – не редкость, но в этой было нечто особенное. Она отражала эстетику дизайна компании, так что подарок не заменял, к примеру, дорогие часы. Руководители Apple вложили в награду личные силы. И выдавали их те лидеры, которые хорошо знали работу лауреата. Награждение происходило на собрании команды или в месте, где можно было бы публично выразить свою признательность. Для тех, кто удостоился награды, она несла в себе особое значение и личную важность.

Уважение

До того, как нобелевский лауреат Т. С. Элиот начал зарабатывать на жизнь публикациями, он был клерком в Lloyd’s Bank. Босс Элиота однажды покровительственно сказал, что если бы тот приложил нужные усилия, то смог бы стать директором филиала. Разумеется, Элиота куда больше интересовала поэзия, принесшая ему в итоге Нобелевскую премию, а не работа директора филиала. Ему нужен был стабильный доход, чтобы по вечерам он мог возвращаться домой и писать. Если бы босс Элиота хотел его удержать, то позволил бы ему каждый день уходить на час раньше, а не требовал дополнительных усилий, которые скорее нужны для повышения. Жизнь становится намного лучше, когда люди отлично справляются со своей работой и любят ее. Ведь очень многих продвижение по карьерной лестнице не вдохновляет. И все же тех, кто находится на плавной траектории, часто уничижительно называют «вторыми игроками» или «отключившимися».

Чтобы руководить такими людьми эффективно, важно отказаться от пренебрежительной характеристики. Тот, кто находит работу, которую будет любить через пять, десять и тридцать лет, даже если она не приведет к какому-либо продвижению, – чертовски счастливый человек. А его команде и боссу повезло, что он с ними на борту.

Крутые боссы никогда не обзывают людей, отлично справляющихся со своей работой, «отключившимися». Они уважают их – уже хотя бы за то, что такие люди дают своим командам стабильность, сплоченность и продуктивность.

Опасности одержимости повышением

Посмотрим, что получается, если боссы раздают повышения, когда не должны. Один пример забавно описан в книге Лоренса Дж. Питера «Принцип Питера». Принцип Питера – то, что происходит, когда человек получает повышение, несмотря на невысокий уровень его компетентности. Неприятная ситуация для каждого, и особенно для того, кого повысили.

Другая версия плохого повышения случается, когда люди подходят для новой работы, но у них нет желания заниматься ею на данном жизненном этапе. Однажды у меня был коллега, который тщательно спланировал: когда у него появится первый ребенок, он уже будет заниматься тем, чем овладел в совершенстве, так что сможет больше времени проводить с новорожденным. У его босса, однако, были другие планы: повышение. Когда ему предложили повышение, он отказался. Когда сказали, что это не обсуждается, он уволился. Жаль.

Не поступайте так со своими «рок-звездами»!

Часть процесса формирования сплоченной команды – создание культуры уважения и поощрения «рок-звезд». Боюсь, большую часть своей карьеры я относилась к ним как к гражданам второго сорта. И теперь благодарна Apple за то, что там меня направили по правильному пути.

Не давайте «суперзвездам» спуску

Когда я думаю о тех, кто находится в режиме «суперзвезды», то представляю Катарину Бюренн и Дэвида Сандерсона.

С Катариной мы встретились, когда она пришла на собеседование на вакансию няни для моих близнецов. Им она сразу же понравилась, и я тут же наняла ее. Однако на самом деле ей хотелось не сидеть с детьми, а работать в Google. И хотя мне нравилось, как Катарина приглядывает за детьми, я поняла, что моя задача – не удерживать ее в моем доме, а вдохновить девушку двигаться к своей цели. Так что я помогла ей записаться на собеседование, и она получила там работу. Позже из Google ее переманили в Facebook, а затем в Twitter.

С Дэвидом я познакомилась при сходных обстоятельствах. Он приехал на лето в Кремниевую долину, чтобы провести время со своей девушкой – знакомой уже нам Катариной, и сообразить, что делать со своей жизнью дальше. Когда я спросила о его увлечениях, он начал говорить о музыке. От Катарины я узнала (сам сказать он постеснялся), что Дэвид не просто любит музыку. Он был одним из самых известных канадских пианистов своей возрастной группы. Я спросила, не хочет ли он стать профессиональным музыкантом, он ответил «нет», потому что это потребовало бы огромных вложений. Я ему посочувствовала, хотя и не стала настаивать, чтобы он не бросал свое увлечение. Я вот обожаю писать романы, но никогда бы не пыталась обеспечивать за счет них семью…

Тем временем начала барахлить наша система полива. Я, понятно, не ожидала, будто гость станет чинить оросительный трубопровод, попутно приглядывая за детьми (сама я часто не могу найти время принять душ, когда сижу с ними на выходных). Но Дэвид однажды вечером сходил в хозяйственный магазин, узнал, как все исправить, а на следующий день, пока близнецы спали, быстро привел систему в порядок.

Тут я посмотрела на Дэвида другими глазами: заметив, как что-то пошло не так, он не стал долго раздумывать, а просто засучил рукава и все исправил. Хоть и не должен был. Я спросила его, какая работа была бы ему по душе больше всего. Выяснилось, что ему нравилось везде. Когда он работал в одном магазине в Ванкувере, то не только стал лучшим специалистом по продажам, но и улучшил систему инвентаризации, уменьшил время простоя, повысил качество обслуживания клиентов и увеличил количество продаж всех сотрудников, а не только своих.

Было ясно, что Дэвид всегда будет добиваться совершенства вне зависимости от своей работы. Он не будет делать только то, что от него требуется; но даже то, что вы считаете невозможным. Он был ярким примером совета Экклезиаста: «Все, что может рука твоя делать, по силам делай».

Кроме того, я поняла: раз мне нравится присутствие в моей жизни Дэвида, надо помогать ему расти. Я познакомила его с парой людей, отредактировала резюме и репетировала с ним собеседования. Он получил работу в Facebook, и неудивительно, что установил в компании рекорд по количеству продвижений за самое короткое время.

В конце концов Катарина и Дэвид осуществили мечту Кремниевой долины. Они основали компанию – ReelGood, с помощью которой стало проще выбрать, какой фильм или сериал посмотреть.

Вот несколько советов о том, как поступить, если посчастливилось заполучить в свою команду таких людей, как Катарина и Дэвид.

Проверяйте их на прочность

И определитесь с заменой для них, когда она понадобится

Лучший способ доставлять «суперзвездам» радость – ставить перед ними амбициозные задачи и делать так, чтобы они постоянно чему-то учились. Предоставляйте им новые возможности, даже когда кажется, что для этой работы требуется больше одного человека. Определитесь с тем, какая работа будет ждать их дальше. Развивайте с ними интеллектуальное партнерство. Найдите им наставников вне вашей команды или организации – людей, которые могут предложить им еще больше, нежели вы.

Но убедитесь, что не зависите от них слишком сильно. Попросите их обучить остальных членов команды своей работе, потому что сами они не задержатся на своих должностях слишком долго. Я часто сравниваю таких людей с падающими звездами – мне и моей команде повезло, что они были на нашей орбите, но любая попытка удержать их будет бесполезной.

Не стесняйте и не заграждайте их

Жизненно важно не «стеснять» этих людей. Поймите, возможно, когда-то вы сами будете на них работать, и радуйтесь этому. Сразу, как только я взяла Джареда Смита на должность менеджера по продукту в Juice, стало понятно, что мне крупно повезет, если однажды он окажет ответную услугу. И действительно, десять лет спустя он назначил меня на должность ответственного инструктора и члена совета директоров Qualtrics, компании, которую он основал с братом. Я работаю не просто на Джареда, но и на всю его семью.

Из всех компаний, где мне довелось работать, Google лучше всех удалось сделать так, чтобы менеджеры не мешали амбициям своих подчиненных. Они были напрямую связаны с попытками компании ограничить способности менеджеров к сдерживанию развития карьеры людей, находящихся на резкой траектории.

Возьмите, к примеру, процесс повышения, разработанный Шоной Браун, старшим вице-президентом по бизнес-операциям Google. Руководители Google не могут повышать людей из своих команд по собственному усмотрению. Менеджер может подтолкнуть инженера к мысли о переходе на более высокую должность, а может эти мысли прогнать, может поручиться за человека, а может и не делать этого. Но сотрудники выставляют свои кандидатуры на повышение сами, а решение принимает совет. Как только пакет документов для повышения, состоящий из списка достижений и рекомендаций, составлен, совет изучает его и выносит решение. Менеджер в совете не состоит. Он может обжаловать вердикт, но сам ничего не решает. Такой подход мешает менеджерам препятствовать амбициям своих подчиненных или предлагать повышение в качестве вознаграждения за личную преданность, а не за отличную работу.

Google облегчает людям и поиск новых возможностей – благодаря тому, что они могут переходить из одной команды в другую. Ни один босс не может помешать этому переходу. Однажды я взяла в команду человека, убедившего меня в том, что, несмотря на свои ужасные показатели, он – отличный работник, а прежний босс его затравил. Никто не пытался меня остановить. И хорошо, потому что в нашей команде этот человек расцвел. Позволять переход в другие отделы – важно, поскольку это мешает боссам бойкотировать тех, кто хочет двигаться вперед, учитывая, что иногда есть пара людей, которым не очень хорошо работается вместе.

Впрочем, не все в Google было правильным. В отделе управления продукцией существовало дурацкое требование наличия диплома о высшем образовании по компьютерным наукам, если ты хотел присоединиться к команде. Многие хотели перейти на работу туда, чтобы добиваться своих целей, но им мешало отсутствие необходимого документа. Кстати, одним из таких людей был Биз Стоун, которого это правило загнало в тупик, и он ушел из Google – чтобы стать потом сооснователем Twitter. Другим был Бен Сильберманн, столкнувшийся с теми же преградами и покинувший Google, чтобы основать Pin-terest. Кевин Систром также ушел из Google – стал сооснователем Instagram, когда диплом помешал ему присоединиться к управлению продукцией.

Не каждая «суперзвезда» хочет руководить

Отсутствие интереса к руководящим должностям и плавная траектория роста – не одно и то же. Менеджмент и рост не следует сравнивать.

Представьте, что Альберту Эйнштейну, когда он разрабатывал теорию относительности, сказали, будто ему нужно перестать тратить столько времени на работу одному и взять на себя ответственность за группу людей. В результате мы получили бы раздосадованного Эйнштейна, деморализованную команду под плохим руководством и ужасную неудавшуюся попытку человечества понять вселенную.

Однако подобное происходит постоянно. Карьеры многих великих инженеров или коммерсантов пошли ко дну, когда они получили повышение до руководителей. Почему так происходит? Потому что не нашлось роли, до которой их нужно повысить, чтобы она соответствовала желаемой ими траектории роста.

Это указывает нам на проблему формулировок в традиционной матрице продуктивности-потенциала. Часто речь идет об анализе не просто «потенциала», а «лидерского потенциала». Непреднамеренные последствия состоят в том, что множество людей систематически препятствует карьере тех, кто находится на резкой траектории роста, но не хочет становиться менеджерами. Из этого следует, что вознаградить людей, более заинтересованных в углублении своих знаний и повышении навыков, чем в работе босса, становится невозможно. Не поймите меня неправильно – я считаю, что хорошее руководство очень важно. Но это определенно не единственный путь к выдающимся результатам.

Команды разработчиков Google решили эту проблему, создав карьерный путь «одного на льдине», ставший более престижным, чем путь менеджера и отдельные ступени на пути к этой должности в целом. Это положительно сказалось как на росте разработчиков, так и на тех, кем им при другом раскладе пришлось бы руководить. Когда люди становятся боссами только ради карьеры, а не потому, что хотят делать то, что делают боссы, то в лучшем случае работают поверхностно и часто превращаются в адских руководителей.

Когда работа менеджера – единственная дорога к повышению заработной платы, страдает качество менеджмента, а жизнь людей, работающих на таких подневольных руководителей, наполняется страданиями.

Поднимите планку – нет понятия «второй игрок»

Как говорилось выше, я не верю в существование такого понятия, как «второй игрок» или посредственный человек. Каждый может быть хорош в определенной области. Обратите внимание, здесь есть принципиальное отличие от фразы «каждому может хорошо удаваться что угодно».

И это относится к людям, которые просто не настолько хорошо справляются с работой или топчутся на месте.

К сожалению, множество людей так и не находят дела, в котором действительно преуспели бы, потому что остаются работать не там, где им действительно нужно быть, настолько долго, что любые перемены потребуют шага назад или даже двух. Они могут привыкнуть к престижности и материальной составляющей своей должности, а порой чувствуют давление со стороны семьи, которая хочет, чтобы все так и оставалось. Боссы держат таких сотрудников по нескольким причинам: во-первых, не уверены, что смогут найти кого-нибудь получше, во-вторых, нужно много времени и усилий, чтобы обучить новичков, наконец, в-третьих, испытывая симпатию к человеку, они считают – несправедливо подталкивать его к поиску работы, для которой он подойдет лучше.

Отсутствие смелости и энергии ведет к невероятным потерям человеческого потенциала – к жизни, полной тихого отчаяния. Полагать, что тот, кто не развивается, – «посредственен» и не способен быть лучше, несправедливо и жестоко. Позволить им продолжать путь по этой тропе – значит, в худшем выражении проявить разрушительную эмпатию, регулярно демонстрируемую менеджерами, и подпитывать богатый источник упущенных возможностей. Чтобы относиться к этим людям честно, нужно знать их достаточно хорошо и понять, почему они не растут. Если они попросту переживают не лучший момент жизни, правильнее дать им время и пространство для восстановления сил, чем продолжать требовать все больше.

Одной из моих самых непопулярных инициатив в Google было уверять людей, не отличившихся блестящей работой более двух лет, в том, что им будет дана возможность поработать над проектом, который позволит им показать себя. Если после этого их работа оставалась посредственной, мы начинали вдохновлять их на поиски другой работы.

Такую политику было трудно поддерживать, она вызывала стрессы. Больше всех ей были недовольны менеджеры, потому что именно им выпало проводить большое количество трудных бесед и активнее продвигать людей вперед. Но было трудно и тем, кто справлялся хорошо: их на пару лет выводили из зоны комфорта. Впрочем, не думаю, что им это причинило больше страданий, чем если бы их заклеймили как «посредственных».

Я делала это, потому что верила – каждый может быть в чем-то лучшим и что моя задача – помочь ему найти нужную роль.

Кроме того, я считала, что мы должны стремиться к стопроцентно исключительной работе команды. Если кто-то за два года не смог показать отличных результатов, то почти наверняка не сумел бы добиться их вообще. Значит, пора было помочь им найти такую работу, где они бы воссияли, а нам – заменить их теми, кто воссиял бы в нашей команде. Для некоторых людей это означало покинуть Google и заняться чем-то более приближенным к их мечтам – например, стать учителем, или ландшафтным дизайнером, или открыть чайную лавку. В других случаях люди продолжали заниматься тем же, но в менее крупных компаниях, где могли стать мастерами на все руки. Иногда птенца просто нужно выкинуть из гнезда, чтобы он расправил крылья… Во всех случаях после этого люди становились более счастливыми, хотя перемены – это трудно.

Как ни крути, работа босса – установить и держать планку. Поначалу это может показаться жестким, и даже жестоким, но в долгосрочной перспективе единственное, что может быть хуже, – опустить планку. Не позволяйте себе утонуть в разрушительной эмпатии, когда руководите теми, кто справляется хорошо – но не прекрасно! Каждый может в чем-то преуспеть. А чтобы создать команду, добивающуюся великолепных результатов, постараться от души нужно всем. От посредственности никому не станет лучше.

Разойтись

Когда чья-то работа становится плохой, и даже если вы откровенно поговорили о источнике проблемы, после этого лучше не стало, человека приходится увольнять. Как вы это сделаете, зависит от продолжительности вашего успеха в роли босса, потому что это послужит явным сигналом для всей команды о том, насколько выше на самом деле вы цените самих людей, нежели то, что они делают для вас на работе.

Плавная траектория роста

Не стоит и говорить, что увольнение – одна из самых больших трудностей, которые могут постигнуть человекам. Оно достаточно негативно сказывается на нем самом, но вдобавок бьет и по его семье из-за финансовых трудностей, потери медицинской страховки, проблем в браке и, что хуже всего, настоящей пытки – смотреть, как тот, кого ты любишь, страдает.

Осознание того, что вы можете причинить страдания тому, кто для вас важен, очевидно, только все усложняет. Однажды я беседовала с невероятно успешным жителем Нью-Йорка, который относился к увольнению людей скорее с отвращением, чем с состраданием. Он рассказал, что по утрам накануне того, как должен был кого-то уволить, всегда просыпался в холодном поту. Я и не представляла, будто хоть что-то сможет бросить его в пот! Если даже такой человек чувствовал себя плохо, немудрено, что я и вы испытываем нечто подобное. Итак, мы всеми силами избегаем этого – опять же, со всеми вытекающими негативными последствиями для всех. Поэтому к увольнению нужно подходить вдумчиво и осознанно.

Как узнать, что пришла пора уволить кого-либо?

Скажем, кто-то из вашей команды, например, Пегги, справляется со своей работой просто ужасно, и ситуация становится не лучше, а только хуже. Не пришло ли время ее уволить? Абсолютно верного ответа нет, но вот вам вопросы для размышлений.

Вы снабдили ее радикально откровенным наставлением? Показали ли вы Пегги, что лично переживаете за ее работу и судьбу? Были ли предельно честны, мотивируя ее к повышению продуктивности? То, как вы ее хвалили, было предметно и точно, или вы говорили просто так, чтобы потешить ее эго? Критикуя, вы были так же вежливы, как и прямолинейны, предлагая ей помощь в решении проблем и не переходя на личности? Вы поступали так много раз за большой период времени? Если ответ «да» и вы не увидели улучшений или налицо лишь незначительный прогресс, то время пришло. Помните – безумие и дальше делать то же самое, ожидая другого результата.

Как плохая эффективность человека влияет на остальную команду? Недостатки Пегги – не только ваша проблема. Задача менеджера – убедиться, что понимаете все точки зрения и то, как ее плохие результаты влияют на членов команды. Обычно, когда чья-то нерезультативность только попалась вам на глаза, других она сводит с ума уже давно.

Удалось ли вам найти второе мнение, поговорить с кем-то, кому доверяете и с кем можете проговорить всю проблему? Иногда вам кажется, будто вы выразились ясно, когда на самом деле это не так. Взгляд со стороны поможет убедиться, что вы были честны и точны.

Кроме того, если вам прежде не доводилось никого увольнять, поговорите с тем, у кого есть подобный опыт. В современном мире в большинстве компаний есть не только строгие предписания, которым необходимо следовать при увольнении, но и множество «подводных камней», на преодоление которых вы потратите много времени, если не будете внимательны.

Как обманывают себя менеджеры, пытаясь избежать увольнения того, кого уволить нужно

Руководители почти всегда выжидают слишком долго, прежде чем кого-то уволить. Осторожность может быть предпочтительнее спешки, но большинство менеджеров ждут слишком долго, потому что обманывают себя и думают, что в этом нет необходимости. Ниже вы найдете самую распространенную «ложь», которой руководители оправдывают свое промедление:

Все наладится. Но, разумеется, все не наладится само по себе. Так что остановитесь и спросите себя: как именно все наладится? Что вы делаете для того, чтобы все изменить? Что именно человек, поставленный под вопрос, будет делать по-другому? Как могут измениться обстоятельства? Даже если все стало немного лучше, достаточно ли этого? Если у вас нет точного ответа на эти вопросы, лучше, скорее всего, не станет.

Хоть кто-то – лучше, чем никого. Еще одна причина, почему боссы не желают увольнять нерезультативного сотрудника, они не хотят «дыры» в команде. Если уволите Джеффри, кто будет делать его работу? Сколько времени потребуется, чтобы найти замену? Дело в том, что плохие работники часто создают столько же дополнительной работы для других, сколько выполняют сами, ибо оставляют задачи частично недоделанными, невнимательно их выполняют или непрофессионально себя ведут. Все это приходится компенсировать остальным. Стив Джобс сказал об этом лаконично и резко: «Лучше пусть будут дыры, чем дуры».

Перевод – и нет забот. Поскольку увольнять человека невероятно тяжело, часто кажется очень заманчивым перевести его в другой отдел к ничего не подозревающему коллеге, даже если у вашего «протеже» нет необходимых навыков или он не сможет вписаться в новую корпоративную культуру. Кажется, так им будет «приятней». Увы, вашему ничего не подозревавшему коллеге приятно не будет, как и тому, кому вы хотели сделать «приятно».

Это негативно скажется на моральном состоянии. Заманчиво также убеждать себя, будто бы вы не увольняете кого-то, потому что это навредит командному духу. Но держать того, кто не способен выполнять свою работу, – еще хуже для вашего морального состояния, для человека, делающего работу из рук вон плохо и для каждого из тех, кто отлично справляется со своими задачами. Опять же, это сводится к хорошим взаимоотношениям с тем, кого вы увольняете, и с остальной частью команды. Это относится к тому, как вы продемонстрировали свою личную заинтересованность.

Будьте радикально откровенны с тем, кого увольняете

То, как вы увольняете людей, имеет значение, и, чтобы сделать эту тяжелую работу хорошо, важно, чтобы вы не дистанцировались от того, кого увольняете. Попытавшись избежать боли, характерной для этой ситуации, особенно за того, кого увольняете, вы сделаете еще хуже. Чтобы сохранить правильный настрой, примите несколько нехитрых советов.

1. Вспомните работу, которую вам не удавалось выполнять хорошо, и радость от того, что больше вам этим заниматься не надо. Однажды летом, еще в старшей школе, я устроилась на работу кассиром. Я плохо считаю в уме, поэтому часто неправильно давала сдачу. Поскольку клиенты в основном замечали ошибки в пользу кассы, но не были честны, когда оставались в «выигрыше», я «просто так» раздала очень много денег. Но босс не уволил меня. Вместо этого сказал:

– Ты справишься! Если просто постараешься, если соберешься, cможешь делать это каждый день!

Теперь то, что казалось всего лишь проблемой с математикой, стало личным недостатком. Но чем больше я пыталась, тем хуже получалось. Мне нужно было уволиться и пойти косить траву. Если бы босс просто уволил меня, сказав: «Видно, ты не заинтересована в этой работе. Почему бы тебе не найти другое место на лето?», то оказал бы мне огромную услугу – и сберег кучу денег. Но нет, я страдала и все портила до конца лета. А если бы это была постоянная работа и я бы осталась там на неопределенный срок?

Когда вы увольняете кого-то, то даете ему шанс преуспеть и найти счастье в важной для него работе на другом месте. Иногда, для того чтобы получить хорошую работу, нужно оставить ту, что тебе явно не подходит. Как говорила моя бабушка: «На вкус и цвет…». То, что человек не справляется с работой, которую даете ему вы, не значит, будто такой работы, где он бы преуспевал, не существует. Понимаю, это может показаться слишком оптимистичным, так что перед каждой встречей пытаюсь представить, что именно за работа могла бы быть подходящей для человека. И пытаюсь переосмыслить проблему – как для себя, так и для того, кого увольняю. Плох не человек, плоха работа – по крайней мере, для него. Какая работа подошла бы этому человеку? Могу ли я как-то помочь ему ее получить?

2. Удерживая тех, кто не справляется, вы ставите в невыгодное положение тех, кто все делает отлично. Неудавшаяся попытка разобраться с проблемой продуктивности несправедлива по отношению к остальной команде. Недоделанная работа часто попадает в руки лучших исполнителей и начинает их обременять. На практике каждый раз, когда я увольняла нерезультативного сотрудника, это благотворно влияло на общий настрой. Хотя, признаться, при этом иногда я теряла тех, кого больше всего не хотела потерять, слишком долго держась за сотрудников с низкими показателями. Особенно вредит, когда удерживаешь плохого босса, потому что такие люди оказывают крайне негативное влияние на своих подчиненных. Это – противоположность менеджерскому подходу.

В то время, как я это пишу, мой знакомый из высшего руководства откладывает увольнение плохого менеджера, который решил ни на кого не кричать, пока не раздобудет достаточно фактов. У одного из его подчиненных появилась аллергическая сыпь, другой уже много месяцев нормально не спал. А работа продолжается. Этот менеджер полагает, что увольнение данных сотрудников – вопрос времени, так что все это очень походит на игру в кошки-мышки. Никому в такой ситуации не может быть «приятно».