Текст книги "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности"

Глава 3
Что мотивирует каждого члена вашей команды. Помочь людям сделать шаг к своей мечте

Вернемся к «личному интересу», одной из составляющих радикальной откровенности, или прямоты. Чтобы организовать отличную команду, вам нужно понять, как работа каждого ее члена сопоставляется с их целями в жизни. Вам нужно лучше узнать каждого из своих прямых подчиненных, чтобы иметь с ними реальные, человеческие отношения – такие, которые меняются по мере того, как меняется сам человек. Дав нужному сотруднику правильную роль в команде, вам также нужно будет быть с ним еще более прямолинейным, чем при оказании ему поддержки – так, чтобы это повлияло не только на его чувства, но и на доход, карьерный рост и способность получать от жизни желаемое. Собирать команду тяжело.

У одной из руководителей Apple был хороший подход к различным типам амбиций членов команды, так что она могла вдумчиво распределять роли. Чтобы поддерживать сплоченность команды, нужны «рок-звезды» и «суперзвезды», рассказывала она. «Рок-звезды» – крепкие как скала. Думайте о Гибралтарской скале, а не о Брюсе Спрингстине. «Рок-звезды» обожают свою работу. Они уже нашли свой ритм. И не захотят переходить на другие должности, если ради них нужно попрощаться со своим ремеслом. Не все художники хотят иметь собственную галерею. Вообще-то большинство из них. Если вы уважаете и поощряете «рок-звезд», они станут теми, на кого вы будете полагаться больше всего. Впрочем, если вы переведете их на роль, которой они не хотят или для которой не подходят, вы потеряете их – или хуже того, вам их придется увольнять. «Суперзвезды» же, с другой стороны, хотят, чтобы им бросили вызов и дали новые возможности для постоянного роста.

Чтобы различать этих людей, вы должны отступиться от своих суждений и собственных амбиций, ненадолго забыть, чего хотите от людей, и сконцентрироваться на том, чтобы узнать каждого как личность. Для многих боссов это значит – пересмотреть амбиции.

Когда вы слышите, что человек «амбициозен», ваша реакция положительна или отрицательна? Думаете ли, что человек одержим личной выгодой и немного нечестен, хочет растоптать всех на пути к своим целям? Или полагаете, что такой человек – ответственный и доводит дело до конца, а значит, является силой, необходимой команде для перемен в лучшую сторону?

Если я скажу, что человек «стабилен», о чем вы сразу же подумаете? Что это бездельник, рядом с которым вы не сядете за стол на званом ужине? Или к вам приходит чувство облегчения, комфорта и мысль о том, что вы хотели бы, чтобы в вашей жизни таких людей было больше? Если я скажу, что человек «гармоничен», как вы на это отреагируете? Будете им восхищаться? Захотите быть похожим на него? Или подумаете, что он никуда не движется?

Теперь забудьте обо всех своих реакциях и суждениях. Взгляните на таблицу ниже и подумайте о положительных примерах людей, с которыми работали, мысленно «определив» их в одну из колонок. Подумайте о командах, в которых вы работали, где таких людей не хватало и в каком количестве. Затем подумайте о времени, когда вы сами были в каждой из колонок и почему. В идеале выбор был бы за вами, а не вашим боссом.

Вскоре после того, как я присоединилась к Google, Ларри Пейдж рассказал мне о временах, когда у него был босс, скептически относившийся к амбициям сотрудников. Однажды на летней практике Ларри дали задание, с которым он справился бы за пару дней, если б ему дали свободу действий. Он объяснял преимущества такого подхода своему боссу, но напрасно: тот настаивал, чтобы Ларри сделал это «так, как они всегда это делали».

Вместо двух дней Ларри трудился над проектом все лето. Впустую потраченное время и силы были для него настоящей пыткой. Как и большинство из нас, Ларри понял, что удерживающий его босс мог наполнить его жизнь страданием.

– Три месяца моей жизни были потрачены впустую. Их никогда не вернуть. Я не хочу, чтобы в Google у кого-либо когда-либо был такой же босс. Никогда, – однажды сказал мне Ларри.

И я поняла, что это – всерьез, по тому, как он руководил Google. Ларри сделал многое, чтобы убедиться, что боссы не вправе подавлять идеи и амбиции сотрудников. За это я обожала Google.

А теперь история о боссе на резкой траектории роста, который настаивал на том, чтобы все разделяли его амбиции, и о том, как опыт работы в Apple исправил это. История – обо мне.

К несчастью, слишком долго я считала, что супербыстро продвигать людей вперед – «самая лучшая практика», чтобы сделать команду высокопродуктивной. И всегда искала самых лучших, самых ярких, самых стремительных, самых амбициозных. За первые двадцать лет моей карьеры мне ни разу не приходило голову, что кто-то может не хотеть повышения и расширения зоны ответственности. Когда я составляла курс «Менеджмент в Apple», то в ранней версии советовала менеджерам сконцентрировать львиную долю внимания и ресурсов на самых амбициозных членах команды, часто в ущерб людям, выполняющим свою работу так же хорошо и которым она нравится – основе сильной команды. И, по иронии судьбы, на этой стадии карьеры я сама стала такой.

Скотт Форстолл, организовавший команду iOS и работавший непосредственно со Стивом Джобсом, помог мне понять, что такой подход в корне не соответствует этике Apple – более того, он не способствует созданию оптимальной команды. Мы обсуждали матрицу потенциала возможности работника для выполнения определенных работ, которую многие компании использовали для планирования кадрового резерва или «управления талантами». Ее разработка принадлежит McKinsey & Company, которые сделали это, чтобы помочь General Electric определить, куда вкладывать деньги, а HR-отделы тысяч компаний переняли этот подход для управления талантами[7]7
  http://tomtunguz.com/nine-box-matrix-ht/.


[Закрыть]. Матрица предлагает менеджерам оценить продуктивность и потенциал всех сотрудников, а затем разместить их в девяти ячейках – где «высокая продуктивность/высокий потенциал» – высшее значение, а «низкая продуктивность/низкий потенциал» – низшее.

– Потенциал вроде бы не совсем удачное слово, – сказала я. – Не думаю, что существуют люди с низким потенциалом.

Это была идеалистическая сторона моего с трудом поддающегося переменам подхода к тимбилдингу.

– Слова имеют значение, – ответил Скотт. – Давайте подумаем над этим.

Мы обсуждали это какое-то время. С категорией «потенциала» была одна проблема. Она как бы не позволяла дать положительную оценку людям, хорошо выполняющим свою работу, тем, кто не хочет ее менять. Скотту было нужно, чтобы эти люди оставались довольными и продуктивными. Он ждал, что все менеджеры в его организации последуют его примеру.

Скотт предложил вместо «потенциал» использовать слово «рост», чтобы помочь менеджерам понять, какие возможности следует предоставлять конкретным людям из их команд. Замена одного слова все изменила. Вместо завуалированно оценочного вопроса вроде «это человек с высоким или низким потенциалом?» мы призывали менеджеров задаваться вопросами вроде «на какой траектории роста хочет быть каждый из моей команды прямо сейчас?», или «предоставил ли я всем соответствующие возможности?», или «на какой траектории находятся сейчас мои подчиненные, по их собственному мнению? Согласен ли я с этим? Если нет, то почему?». Иногда люди действительно хотят расти и способны дать больше, чем им позволяют. В других случаях просто хотят получить больше денег или признания, но не хотят менять подход к работе или дать больше того, что дают сейчас. Вы станете боссом, знающим своих прямых подчиненных настолько хорошо, что этого достаточно для радикально откровенных разговоров, если вы смотрите на что-то иначе.

Такой набор вопросов о траектории роста поможет вам понять, что мотивирует каждого члена вашей команды лучше, чем вопросы о «потенциале» или «таланте». А полученные знания позволят избежать выгорания «рок-звезд» и скуки среди «суперзвезд». Эти вопросы напомнят вам, что траектории меняются и что человека нельзя помесить в одну категорию навсегда. Они помогут вам сформировать стабильную команду, которая достигнет поразительных результатов.

Скотт был прав. Слова имеют значение.

Менеджмент роста

Все лучше и лучше

Переход от традиционного «менеджмента талантов» к «менеджменту роста» поможет вам убедиться в том, что каждый член вашей команды движется к своей мечте и что общими силами команда становится лучше. Креативность процветает, повышается эффективность, людям нравится работать друг с другом.

Систему «менеджмента роста» можно использовать, чтобы прояснить, как по-разному руководить двумя разными типами ведущих работников – теми, кто находится на резкой траектории роста, и теми, кто – на более плавной линии взлета. Она станет напоминать вам, что надо помогать людям и способствовать развитию их карьеры так, как они этого желают, а не так, как вы считаете нужным. Вы также можете использовать ее, чтобы запомнить, что нужно двигать вперед, к продуктивности всех, а также чтобы понять, кого нанять, кого уволить и когда чья-то низкая продуктивность – вина босса.

Самое важное из того, что вы можете совместно сделать для команды, – понять, на какой траектории хочет находиться каждый человек в определенный момент времени и совпадает ли это с потребностями и возможностями команды. Для этого нужно лучше узнать непосредственных подчиненных на личном уровне. Может потребоваться провести весьма тяжелые разговоры. А иногда – даже уволить.

Оси схемы представляют траектории работы и роста в будущем. Оценка опыта работы на горизонтальной оси производится от «плохого» к «хорошему», но это не касается вертикальной оси. Одинаково хорошо быть как в нижней правой части, так и в верхней правой. «Рок-звезды» так же важны для команды, как «суперзвезды». Стабильность так же важна, как рост. Баланс будет со временем меняться, но вам всегда будут нужны они все.

При оценке опыта работы важно учитывать и результаты, и менее осязаемые вещи – такие, как «навык командной работы». В идеале ожидаемые результаты за квартал или год обозначаются сотрудником; они должны быть определены как цель и как можно лучше поддаваться измерениям. Менее осязаемые моменты обычно измерить невозможно, но не так сложно описать, так что ожидания тоже нужно выразить понятно. Продуктивность – не постоянна. Никто не бывает «на пике своих показателей» всегда. Все были на пике в прошлом квартале.

Понять прошлое – гораздо проще, чем будущее. Его можно описать с помощью текущей «траектории роста». Прежде, чем переходить к вопросу о том, как руководить каждым типом сотрудников, чтобы убедиться в сплоченности команды, стоит потратить еще немного времени на осознание того, что я имею в виду под «траекторией роста» и почему это так важно.

Чтобы добиться успеха в менеджменте роста, необходимо узнать, что мотивирует каждого члена команды. Понять амбиции каждого в долгосрочной перспективе и узнать, как текущие обстоятельства соотносятся с их мотивацией и целями в жизни. Когда вы узнаете прямых подчиненных достаточно хорошо, чтобы понять, что им не плевать на работу, что они надеются получить от карьеры и где находятся в данный момент времени, тогда сможете правильно распределить роли и назначить нужных людей ответственными за проект (особая техника представлена в «Карьерных разговорах», в главе 7).

«Резкий рост» в основном характеризуется быстрыми изменениями – овладением новыми навыками или быстрым углублением уже имеющихся. Дело не в том, чтобы стать менеджером – многие люди остаются на резкой траектории роста на протяжении всей карьеры, многие менеджеры остаются на плавной. Резкий рост не стоит также воспринимать в слишком узком плане – как «продвижение». Основа роста – в постепенном увеличении влияния.

Для плавного роста характерна стабильность. Люди, выбирающие такую траекторию, с высокими показателями, как правило, уже в совершенстве овладели своими обязанностями и продолжают развиваться постепенно, а не внезапно и резко. Некоторые вакансии могут больше подойти «рок-звездам», ибо требуют стабильности, накопленных знаний и внимания к деталям, на что у человека в фазе «суперзвезды» может не хватить ни концентрации, ни терпения.

«Суперзвезды» плохо играют роли «рок-звезд», а «рок-звезды» будут ненавидеть роли «суперзвезд». Тут можно привести в пример команду гранильщиков из России, – я рассказывала об этих парнях в первой главе. Они научили меня «личному интересу» – ведь эти люди были мастерами своего дела, никто в мире не мог сравниться с ними. Они были «рок-звездами»: у них не было интереса к работе босса. С другой стороны, мой босс, Морис Темпельсман, рассказал историю о себе, когда он был молод, невероятно амбициозен и неутомим. Создавая свою компанию, он решил попробовать себя в огранке алмазов. Однажды ему позвонили, он вступил в переговоры о крупной сделке, при этом отвлекся и раскрошил алмаз стоимостью в миллион долларов в пыль. Так и было. Вот почему вы не захотите видеть человека, которому свойственна резкая траектория роста, в роли человека на плавной.

Большинство людей переключаются между резким и плавным взлетом на разных стадиях жизни и карьеры, так что важно не относить их лишь к одной из категорий. Например, в моей команде в Google было два начинающих олимпийских атлета. Обе женщины великолепно справлялись с работой, но сразу после колледжа, когда были в расцвете сил, они одинаково много энергии тратили как на тренировки, так и на работу. При этом на работе они действовали по плавной траектории, а в спорте – росли резко и мощно. Спустя пять лет обе изменили курс и вложили весь драйв и энергию в карьеру, а не в спорт. И карьеры резко пошли вверх.

Разумеется, большинство из нас не стремится стать олимпийцами. Я уж точно нет. Есть много причин, почему люди переключаются с плавной траектории на резкую, или наоборот, а обстоятельства, которые подстегивают одного человека на определенные действия, другого заставят действовать иначе. Вот, к примеру, у вас растет ребенок. Материальные тяготы родительства могут способствовать амбициозности, а желание добраться до дома вовремя, чтобы поиграть с детьми, – большей предсказуемости. Иногда перейти на плавную траекторию нужно из-за болезни родственника, но, как только он поправляется, возвращаются и амбиции. В целом амбициозность или активность вне работы повышает ценность человека в команде – то есть вы можете получить, скажем, отличного художника в роли графического дизайнера, если не будете настаивать, чтобы он быстро продвигался по карьерной лестнице.

Известно, что человек лучше справляется с работой, когда считает ее важной. С этим допущением спорить я не стану. Однако боссы, которые считают, что наделить работу смыслом – их обязанность, нередко злоупотребляют своими полномочиями. Настаивать на том, чтобы у человека была страсть к работе, означает создавать ненужное давление и на босса, и на подчиненного. С этим когда-то я воевала в Google, где мы набирали людей, только окончивших колледж, на унылую работу по обслуживанию клиентов. Я пыталась убедить их, что мы «даем по пять центов за каждую креативную идею». Одна девушка, изучавшая в колледже философию, сразу поняла, что это туфта.

– Слушайте, эта работа скучновата, – сказала она. – Давайте просто признаем это. Ничего страшного. Плутарх укладывал кирпичи. Спиноза шлифовал линзы. Монотонность – часть жизни.

Мне понравился ее подход к поиску смысла, но он годился только для нее. Фраза: «Спиноза шлифовал линзы» не вдохновила бы крупную команду.

В порыве радикальной откровенности журналист Financial Times Люси Келлавэй рассказала, почему работает именно там:

– Сначала я пошла в JPMorgan, а потом в FT, потому что это были единственные компании, предлагавшие мне работу. Тогда было много доводов в их пользу. Как и сейчас[8]8
  http://www.ft.com/s/0/0ccb/0658-596a-11e6-9f70-badea1b336d4.html?siteediti on=intl#axzz4GxOrK1Bg.


[Закрыть].

Нет ничего плохого в том, чтобы усердно трудиться, дабы получать необходимую для вашей жизни сумму. В этом есть смысл. Один умный человек как-то сказал мне:

– Лишь 5 % людей работают по призванию, и этим чертовски удивляют оставшихся из нас.

Попытка рассказать о работе высокопарным языком в духе «мы делаем это, чтобы спасти весь мир» сделает вас похожим на СЕО Hooli Гэвина Белсона из сериала «Кремниевая долина». И это возвращает нас к основной теме главы: ваша задача не наделить смыслом, а узнать каждого из ваших прямых подчиненных, чтобы понять, какой смысл они ищут в работе.

История Кристофера Рена – архитектора, отвечавшего за строительство собора Святого Павла после лондонского «большого пожара», проиллюстрирует, что я имею в виду. Проходя вдоль стены частично восстановленного собора, Рен увидел трех каменщиков и спросил, чем они занимаются. Первый ответил: «Я работаю». Второй сказал: «Строю стену». Третий задумался, посмотрел наверх, а затем сказал: «Я строю собор для Всевышнего».

Многие используют эту историю, чтобы похвалить человека, обладающего видением, способного представить собственный труд как часть большого коллективного предприятия. В современной Кремниевой долине воодушевляющие слоганы похожи на попытку «оставить звон во вселенной», как сказал Стив Джобс.

Однако мотивация – сугубо личное дело. Хоть я и восхищаюсь Джобсом, мне кажется, что во вселенной или, по крайней мере, в нашем мире уже достаточно звона. Так что я не сочла бы его призыв заставить вселенную «звенеть» чем-то воодушевляющим, пусть кто-то со мной и не согласится. Бесспорно, вписать командную работу в контекст – задача босса, и, если вы поделитесь смыслом, который вам дает работа, это поможет другим найти свое вдохновение. Но помните: не все крутится вокруг вас.

Для меня самое поучительное в истории Рена – то, что он не выдумал смысл, дабы вбить его в голову другим. Каждый каменщик думал по-своему – несмотря на то что все трое были заняты одной и той же работой. Задачей Рена было услышать, понять важность услышанного и создать условия, позволяющие каждому найти собственный смысл.

Отличные показатели

Держите лучших сотрудников в приоритете

Прежде чем погружаться в разницу между тем, как я руковожу «рок-звездами» и «суперзвездами», будет полезно подумать о том, что им всем нужно от вас. Ваша задача – сфокусироваться на них и убедиться, что они получают все необходимое для дальнейшей работы.

Будьте партнером, а не безучастным менеджером или микроменеджером

Одна из самых распространенных ошибок боссов в том, что они игнорируют тех, кто справляется с работой лучше всех, потому что «им я не нужен» или «я не хочу контролировать каждый их шаг». Игнорирование ужасно сказывается на развитии взаимоотношений.

Некоторые менеджеры-демагоги посоветуют вам просто нанимать правильных людей, а затем предоставлять их самим себе. Дик Костоло, СЕО Twitter с 2010-го по 2015 год, кратко объяснил, почему подобный совет – безумие.

– Это – как сказать, будто для счастливого брака нужно выбрать подходящего человека, сыграть свадьбу, а потом перестать проводить с ним время. Глупо, не так ли? – воскликнул он. – Представьте, если бы я пришел домой и сказал своей жене: «Я не хочу управлять каждым твоим шагом, поэтому больше не буду проводить время с тобой или детьми».

Стратегия «выбери и игнорируй» так же плоха для менеджмента, как и для брака. Если вы не потратите время на то, чтобы узнать наиболее продуктивных людей лучше, то не сможете понять, какого роста они хотят и какой им требуется в конкретный момент их жизни. Вы будете давать задания не тем людям. Повышать – не тех людей. Кроме того, если вы игнорируете наиболее продуктивных исполнителей, то не сможете оказать им ту помощь, в которой они нуждаются. Каждая минута, потраченная на тех, кто демонстрирует успехи, приносит команде больше пользы, чем время, проведенное с тем, кто терпит неудачи. Короче говоря, игнорируя таких людей – вы попросту перестанете руководить.

Поверьте, вы не захотите быть безучастным руководителем больше, чем микроменеджером. Вам нужно стать партнером – то есть тратить время на то, чтобы помочь тем, кто показывает наиболее высокие результаты, преодолеть препятствия и сделать хорошее лучшим. Это требует много времени, поскольку подразумевается, что вы знаете о задачах человека достаточно, чтобы понять нюансы. Часто от вас потребуется помочь выполнить эту работу, а не просто дать совет. Вам нужно будет задать много вопросов и поспорить с большим количеством людей – так что засучите рукава.

Менеджеры часто уделяют больше времени тем, кому что-то не удается, нежели тем, кто со всем успешно справляется. Это нечестно по отношению к последним, да и для команды в целом не очень хорошо. Переход от хорошего к отличному вдохновляет больше, чем переход от плохого к посредственному. А увидеть, как на самом деле выглядит по-настоящему исключительная продуктивность, значит помочь тем, кому что-то не удается, понять, чего от них ждут.

Высокая продуктивность/ плавная траектория роста

Признайте, наградите, но не повышайте

Большую часть своей карьеры я искала и награждала людей, преодолевавших звуковой барьер достижений. Но в 2008 году поняла, что сама нахожусь на плавной траектории роста. Один из членов совета директоров Twitter подошел ко мне и спросил, не хочу ли я пройти собеседование на должность нового СЕО компании. Несколькими годами ранее я бы все отдала за эту должность. Но на тот момент мне был интересней другой вид роста. Мне было сорок, я вынашивала двойню, а это – беременность с большим риском. Когда я консультировалась с врачом по поводу новой возможности, она сказала мне:

– Просто спросите себя, что важнее: работа – или сердца и легкие ваших детей?

В тот момент важнее всего для меня точно были не рост в Twitter и не карьера в Google, а маленькие создания, подраставшие внутри меня. И со всей этой вкуснейшей здоровой едой на каждом углу, специалистом по материнскому массажу этажом выше моего офиса и плавательным бассейном, который мне советовал посещать врач, Google оставался идеальным местом для рискованной беременности. Мне не нужно было уходить, однако необходимо было перейти на плавную траекторию роста. Я все еще могла руководить командами AdSense, DoubleClick и YouTube, но не могла продвинуться дальше. Так что осталась на том же месте, выносила и родила абсолютно здоровых близнецов. И всю оставшуюся жизнь буду благодарить Google за такую возможность.

Это вовсе не значит, будто другие беременные женщины не могут стать полноправными СЕО – многие доказали, что это возможно. Но я – не могла. Только когда детям исполнилось по семь, поняла, что смогу вернуться на резкую траекторию и основать компанию. И совсем не обязательно, что родители (у мужчин тоже есть дети) новорожденных не могут основать компанию или быть на суперрезкой траектории роста. Я даже не говорю, что сама бы так не смогла – просто не хотела. Не утверждаю, что дети – наиболее распространенная причина для перехода на плавную траекторию. Да, люди могут быть совсем не такими, как я, они могут больше походить на Эйнштейна в бюро патентов или Т.С. Элиота в банке. Хочу сказать лишь о том, что у всех есть периоды в жизни, когда профессиональный рост ускоряется или замедляется. И чтобы продолжать движение вперед, необходимо восстанавливать силы. Точно так же, как в амбициях нет ничего неблагородного, не стоит стыдиться выполнять одну и ту же работу на протяжении многих лет – так же, как нет смысла стыдиться собственных амбиций. В жизни и карьере нам всем нужно немного и роста, и стабильности.

К сожалению, хотя я жила с этой мыслью, полностью осознать ее не могла. Вместо расширения собственных горизонтов после рождения детей я начала смотреть на себя с такой же высоты, как смотрела на других раньше.

«То, что не растет – гниет», – сказала однажды Екатерина Великая. Вместо того, чтобы принять себя всецело – как личность, растущую и меняющуюся каждый день вместе с моими близнецами, – я очень боялась, что начала «гнить».

Другими словами, все еще думала, будто проталкивать всех вперед – лучший способ сформировать команду. Как я уже писала выше, когда я, покинув Google, пришла в Apple, компания, и особенно Скотт Форстолл, помогла мне привести мысли в порядок. Но в глубине души я по-прежнему не могла этого принять. И только в тот день, когда осталась дома сидеть с маленьким сыном, усвоила этот урок. У него была температура 39,9, и он не мог ничего делать, кроме как смотреть «Лоракс» – фильм-адаптацию книги доктора Сьюза. Слова Находкинса в песне под названием «Укрупняться» наконец дошли до меня: «Буду намереваться укрупняться! Но укрупняться – это только стараться еще больше укрупняться!»

К тому моменту, когда жар у малыша спал, я поняла: одержимость ростом не только расходилась с моей личностью, но была не самым лучшим способом сформировать команду. Когда я прокручиваю в голове свою карьеру, то чувствую стыд за то, что недооценила и уволила стольких людей. Что и говорить, тот момент кардинальным образом изменил мое представление о карьере.

По весьма поэтичному стечению обстоятельств возможность написать эту книгу и проводить больше времени с детьми мне дал Дик Костоло, занявший пост СЕО Twitter. Он попросил меня помочь создать курс «Менеджмент в Twitter». Я была рада помочь, а чуть позже он предложил занять важную должность управляющего в его команде. Однако в ходе собеседования мне становилось все понятней: на данный момент у меня нет достаточных сил для этой роли. И тогда он спросил, как я отнесусь к работе его консультанта: небольшая занятость на час-другой каждые две недели. Способность Дика помочь идентифицировать идеальную роль для меня невероятно повлияла на мою карьеру. Она не только позволила мне находиться на плавной траектории роста на работе, когда я хотела заниматься книгой и быть с моими детьми, но и подготовила меня к новой смене темпов.

Как лучше всего руководить «рок-звездами» – теми, на кого вы всегда можете рассчитывать, теми, кто год за годом приносит отличные результаты? Вы должны распознать их, чтобы они оставались счастливы. Слишком большое количество боссов считает «признание» синонимом к «повышению». Но чаще всего это – большая ошибка. Зачастую из-за повышения таким людям приходится занимать должности, к которым они не стремились или в работе которых не очень хорошо разбираются. Главная задача в том, чтобы признать их вклад другим образом. Например, через премию или повышение зарплаты. Или (если они любят публичное внимание) позвольте им выступить на общем собрании или других крупных мероприятиях. Если им нравится обучать, предоставьте возможность помочь новичкам освоить свои обязанности. Если они застенчивы, найдите способ лично поблагодарить их за работу от себя и от других членов команды. Тщательно рассмотрите вариант премии за выслугу лет. Если в вашей компании принято составлять рейтинги продуктивности или выдавать бонусы, убедитесь, что это честно по отношению к «рок-звездам».

Средние показатели продуктивности

В некоторых компаниях, «рок-звезды» не попадают под ревизию эффективности работы, ибо все первые места резервированы за теми, кто стоит в очереди на повышение. Многие компании устанавливают определенное количество первых мест. Избегать «обесценивания оценок» – хорошая мысль. Однако вследствие этого часто случается так, что «рок-звезды» получают более низкие рейтинги. Вообще все ваши лучшие сотрудники должны получать высокие рейтинги. Это особенно важно, если рейтинг влияет на выплаты.

Если кто-то работает лучше остальных в команде, кажется, вполне очевидно, что он должен получить более высокий балл и бонус. Но, когда рейтинги используют в первую очередь, чтобы оправдать будущие повышения, а не для учета эффективности за прошедший период, этого не происходит.

Признание

Вдобавок к рейтингам есть отличный способ признать людей в фазе «рок-звезды»: назначить их «гуру» или «дежурными авторитетами». Часто это значит сделать их ответственными за обучение новичков (если, конечно, они проявят к этому интерес). Другое дело, что босс может отказаться поступать так, поскольку хочет, чтобы они делали свою работу, а не учили других. Однако такой подход не позволит компании получить от экспертов максимум.

Во время Второй мировой войны ВВС США отозвали с фронтов лучших пилотов и отправили их в тыл, чтобы они обучали молодых. Со временем такая стратегия значительно улучшила качество и эффективность американских военно-воздушных сил. Немцы потеряли превосходство, потому что посылали асов на передовую, пока практически никого не осталось; никто из них не обучил ни одного молодого пилота. К 1944 году новые немецкие летчики могли осилить всего половину из тех трехсот часов, что пилот союзников налетал только на тренировках.

Слишком много компаний берут на обучение тех, кому никогда не поручили бы выполнять саму работу. Или хуже: вместо того, чтобы уволить тех, кто не получает результатов на своей должности, они посылают их обучать других. Звучит абсурдно, но я сама видела – так поступают некоторые крупные корпорации. Такой своеобразный подход в духе «слепой ведет слепого» портит все обучение. В основном люди, выполняющие свою работу хорошо, любят обучать других. И если дать им такую возможность, это не только увеличит эффективность всей команды, но и станет для «рок-звезд» особым видом признания.

Разумеется, некоторые терпеть не могут учить, и у них получается это ужасно. Такая работа должна быть честью, а не требованием. И есть вероятность, что роль эксперта может вывести человека из игры, потому что он ненавидит бесконечный поток обращенных к нему вопросов. Так что будьте аккуратны. А вот когда человек наслаждается преподаванием и любит отвечать на вопросы, всеми средствами поощряйте его.

Среди хорошо известных мне компаний Apple лучше всех удалось создать отличные условия для людей в фазе «рок-звезд». Структура компании оптимизирована для глубокого экспертного потенциала. Там не было никаких «главных управляющих». Не было отдела iPhone. Вместо этого – разработчики операционной системы, эксперты по камерам и гуру стекол, собравшиеся вместе для работы над iPhone. Каждым функциональным аспектом занимались люди, обладающие более глубокими знаниями, чем остальные, и их за это уважали.

Я была поражена уважением к людям, долгие годы занимавшим в Apple одну и ту же должность. Ведь в Google и других компаниях Кремниевой долины быть в одной и той же роли слишком долго считалось едва ли не позорным. У некоторых компаний даже была так называемая политика «вверх или прочь», и таких людей они увольняли. А вот Стив Джобс, напротив, уделял большое внимание сохранению рабочих мест и с теплотой отзывался о тех, кто с Apple уже давно.