Текст книги "Радикальная прямота. Как управлять не теряя человечности"

Глава 2
Получать, отдавать и помогать. Создать пространство для открытой коммуникации

Вскоре после того, как я пришла работать в Google, мне довелось выступать с презентацией по производительности AdSense для СЕО и основателей компании. Несмотря на то что дела у AdSense шли хорошо, и даже мой босс сидел рядом со мной для поддержки, я все равно чувствовала, что волнуюсь. К счастью, у меня были хорошие новости: бизнес рос в невероятном темпе. Когда я окинула взглядом зал, то увидела Эрика Шмидта, СЕО, выглянувшего из-за экрана своего компьютера, как только я сказала, сколько клиентов мы получили за последний месяц. Я отвлекла его от письма – это был триумф!

– Сколько, говорите? – переспросил он.

Я повторила число, и он чуть не упал со стула.

О лучшей реакции я не могла и мечтать. И почувствовала то самое сочетание эйфории и облегчения, которое всегда приходит после удачного выступления. Шерил, мой босс, ждала меня у двери, и я думала, что получу от нее «пять». Но она спросила, не могу ли я пройти с ней обратно в офис. У меня засосало под ложечкой. Что-то пошло не так? Но что?

– Здесь, в Google, у тебя будет блестящая карьера, – начала Шерил, знавшая, как заполучить мое внимание: после трех неудачных стартапов мне была необходима победа. – И твоя способность мыслить взвешенно, учитывая в споре точки зрения всех сторон, а не только свою, помогла тебе завоевать большое доверие. Чтобы пояснить, она привела в пример три вещи, которые я озвучила на презентации. Я боялась, что объясняла свою точку зрения недостаточно рьяно, так что для меня это были хорошие новости.

– Сегодня благодаря тому, как ты справилась, я узнала много нового.

Ее слова не были простой лестью – это точно, потому что она остановилась и посмотрела на меня, а по ее глазам было видно, что она и правда так считает. Шерил хотела, чтобы я поняла: то, что казалось мне слабостью, на самом деле – моя сильная сторона.

Все это было очень интересно, но я хотела обдумать это потом. Гнетущее чувство преследовало меня. Душа уходила в пятки. На самом деле, все, что я хотела знать: что же было не так?

– Но что-то ведь пошло не так, как надо, верно?

– Ты всегда хочешь концентрироваться на том, что могла бы сделать лучше, – засмеялась Шерил. – Понимаю, и мне это знакомо. Из неудач мы выносим больше, чем из побед. Но сейчас я хочу, чтобы ты сфокусировалась на том, что было правильно, потому что, в общем и целом, все и было правильно. Это был успех.

Я слушала так внимательно, как могла. Наконец, она сказала:

– Ты слишком часто говоришь «эм». Знаешь об этом?

– Ага, – ответила я. – Я знаю, что делаю это слишком часто.

Но не могла же она начать весь этот разговор только чтобы обсудить мое «эм». Кому какое дело, говорю я «эм» или нет, когда держу тигра за хвост?

– Это было из-за волнения? Хочешь, порекомендую тебе тренера по ораторству? Google оплатит расходы.

– Нет, я не волновалась, – сказала я, сделав жест, будто отмахиваюсь от жука. – Думаю, это просто слово-паразит.

– Не нужно позволять такой мелочи ставить тебе палки в колеса.

– Знаю, – ответила я, снова отмахнувшись от воображаемого насекомого.

А Шерил вновь засмеялась:

– Когда ты делаешь так рукой, у меня такое чувство, будто ты игнорируешь мои слова. И понимаю, что мне придется быть очень-очень прямолинейной, чтобы до тебя достучаться. Ты одна из самых умных людей, что я знаю, но из-за этого «эм» звучишь глупо.

Вот на это и я обратила внимание.

Шерил повторила, что может помочь:

– Тренер точно смог бы исправить твое «эм». Я знаю одного. Он точно может.

Задумайтесь на минутку, как Шерил справилась с ситуацией. Даже если в целом разговор прошел хорошо, она не позволила положительному результату воспрепятствовать обсуждению того, что нуждалось в доработке. Она не медлила, чтобы проблема не успела ударить по моей репутации в Google. Не забыла и упомянуть о том, что на презентации я сделала правильно, и не просто упомянуть, а сделать это так чутко и искренне – не пытаясь «впихнуть» критику в наигранные позитивные утверждения. Сперва она подошла к проблеме мягко, но прямо. Когда стало ясно, что я ее не услышала, она стала более прямолинейной, но даже и тогда была достаточно осторожна, чтобы не перейти на личности, не делать это корнем всего зла. Она сказала «я звучала» глупо, а не «была» глупой. И мне не нужно было справляться с этим самой. Шерил предложила реальную помощь. Я стала чувствовать себя не как идиот с дефектами речи, а как ценный член команды, в которого были готовы вложиться. Но все же от этого было немного неловко.

Тот разговор оказался крайне эффективным по двум причинам. Во-первых, побудил меня немедленно решить свою проблему с «эм» – уже после трех занятий стали видны ощутимые результаты. Во-вторых, я стала ценить Шерил, что вдохновило меня оказывать бо́льшую поддержку своей команде. То, как она подавала похвалу и критику, заставило меня задуматься о том, как научить и других людей такому подходу к менеджменту.

И все это произошло благодаря двухминутному разговору.

Ух ты! Сколько раз вы пытались дать обратную связь, которая так и не дала ожидаемого эффекта? Как Шерил удается преподносить все так, чтобы затронуть конкретную ситуацию и создать цепную реакцию, меняющую подход к взаимодействию? И как вам сделать то же самое?

Прошло десять лет с того момента, как я начала обучать новое поколение лидеров Кремниевой долины новому подходу к руководству – использованию похвалы и критики. Это на удивление просто.

Любой может это освоить. Есть два фактора хорошего руководства: личная заинтересованность и жесткие требования.

В первой главе мы обсудили, что, если сложить эти составляющие вместе, получится радикальная прямота, или откровенность. Полезно также разъяснить, что получается, если терпишь неудачу на одной плоскости (разрушительное сочувствие), на второй (оскорбительная агрессивность) или на обеих (манипулятивная неискренность). Это поможет понять, что случится, если вы потерпели неудачу, проявляя личный интерес или выставляя жесткие требования, и как избежать старых методов, так привычных всем нам.

Многие из тех, кому я преподаю, считают эту схему полезной для понимания того, какого рода помощь они получают, дают и поощряют. Своим клиентам я говорю: особенно важно помнить урок из истории с «эм» – не переходить на личности. Названия каждой четверти графика относятся к наставлению, а не к личностным характеристикам. Они – способ измерить похвалу и критику и помогают обеим сторонам повысить производительность. Их используют не для того, чтобы кого-то заклеймить. Навешивание ярлыков препятствует совершенствованию. По большому счету каждый из нас проводит какое-то время в каждой из ячеек. Мы все несовершенны.

Я никогда не встречала никого, кто был бы абсолютно радикально откровенен. Еще раз – это не «тест на личность».

Давайте пройдемся по этим частям.

Обретение правильного пути не всегда происходит в служебной обстановке. Порой незнакомец предложит вам немного радикальной откровенности, и это изменит вашу жизнь, если вы прислушаетесь. Так произошло со мной спустя некоторое время после того, как я взяла щенка золотистого ретривера по имени Бельведер.

Я была от него в восторге и совсем избаловала. В результате собака совершенно отбилась от рук. Однажды на вечерней прогулке Белви начала тянуть поводок, когда мы стояли на переходе, несмотря на то что мимо нас на большой скорости пролетали машины.

– Ну же, малышка, сидеть, – умоляла я ее. – Вот-вот уже будет зеленый.

Невзирая на все мои мольбы, она стала вырываться еще сильнее, пытаясь сорваться с поводка и убежать. Незнакомец, стоявший рядом со мной и тоже ждавший зеленого сигнала светофора, взглянул на меня и сказал:

– Я смотрю, вы очень любите свою собаку.

За две секунды он дал понять, что ему не все равно и что он не осуждает меня. Однако продолжил прямолинейно:

– Но она погибнет, если вы не научите ее команде «сидеть»!

Это было сказано настолько «в лоб», что дыхание перехватывает до сих пор. Затем, не спрашивая разрешения, мужчина наклонился над Белви, показал ей пальцем на тротуар и громким, твердым голосом скомандовал:

– Сидеть!

И собака села. Я не верила своим глазам.

Он улыбнулся и сказал:

– Это не грубо. Это понятно!

Загорелся зеленый, и он ушел, а я все еще не могла прийти в себя.

Задумайтесь на секунду о том, как все могло бы пойти. Например, мужчина мог сказать что-то осуждающее («у вас нет права на собаку, потому что вы не знаете, как о ней позаботиться!»), и тогда я бы стала защищаться, отказываясь принимать простой, но важный совет. Но он признал мою любовь к собаке и объяснил, почему его рекомендация была правильной (не грубой, а понятной!). У меня был отличный шанс послать его к черту и велеть не лезть не в свое дело, но такой риск его не остановил. Он был в определенной степени лидером – и я подозреваю, что хорошим боссом на своей работе. Естественно, мне не нужно было выстраивать с ним отношения. Но, если бы я на него работала, а не встретилась на улице, тот разговор мог стать чем-то основополагающим для развития взаимоотношений.

Надеюсь, я никогда не разговаривала с человеком как с собакой, но мне не забыть слова того незнакомца: «Это не грубо, это понятно!» – слова, ставшие менеджерской мантрой, помогавшей избегать повторения ошибок, о которых я говорила во вступлении, когда не сказала Бобу о том, что его работа недостаточно хороша. Мои попытки быть с ним вежливой закончились его увольнением. Не очень-то это оказалось вежливо. Случай на переходе научил меня тому, что для того, чтобы узнать человека лучше или завоевать его доверие, не потребуется много времени до того, как вы перейдете к радикальной прямоте. Вообще, отличный способ узнать кого-то и заслужить его доверие – предложить ему радикально откровенную похвалу и критику.

Радикально Откровенная похвала

«Это то, что меня в тебе восхищает»

Недавно мы с Рассом снимали видеоролик о том, как радикально откровенно хвалить. Расс говорил, как важно давать определенную похвалу, и привел в пример Малую лигу по бейсболу. И тут, не раздумывая, я сказала:

– Восхищаюсь тем, что ты тренируешь Малую лигу.

Я уже давно хотела ему сказать об этом, но именно тогда возник подходящий момент.

– Спасибо, – ответил Расс.

На этом все могло бы и закончиться, но мне показалось, что мой комплимент не был конкретным, – ведь я не сказала Рассу, почему восхищалась его тренерством.

Иронично. Но он подтвердил мои опасения:

– Ну, проблема в том, что на самом деле ты так не думаешь – ты же ненавидишь спорт.

Получается, все оказалось еще хуже, чем я думала. Дело было не в том, что комплимент прозвучал как-то размыто или бесполезно. Расс знал, что небезразличен мне, но воспринял мою похвалу как неискреннюю.

То есть мы давали людям советы о том, как правильно хвалить, а я все запорола! Хотя все должно было быть так просто – я же говорила не с кем-нибудь, а с Рассом, давним коллегой, с которым основала компанию. Правильно хвалить – трудно. Поэтому так важно откалибровать свою поддержку – узнать, что подходит каждому человеку… И теперь, поняв, что чувствует Расс, я попробовала снова.

– Недавно я взъелась на тебя за то, что ты слишком рано ушел на тренировку, а потом стала корить себя за это, – начала я. – Потому что на самом деле я восхищена тем, что ты тренируешь Малую лигу. Как никто другой, ты знаешь, как совместить работу с личной жизнью. Меня всегда волнует, достаточно ли времени я провожу со своими детьми, и твой пример работы тренером помогает мне быть лучше. Кроме того, все, чему ты научился в Обществе позитивного коучинга, невероятно помогло нам в работе.

Как видите, на сей раз комментарий стал гораздо более личным и конкретным. И Расс, почувствовав это, ответил:

– Вот это радикально откровенная похвала!

Радикально откровенная критика

Чтобы побеждать, критикуйте победы

Андрэ Игуодала, универсальный игрок Голден Стейт Уорриорс, объяснил, почему желание бросить вызов людям, с которыми работаешь, так важно для достижения успеха. Секрет победы, по его словам, заключается в том, чтобы дать отличным игрокам понять, что они могли сыграть лучше, даже если только что выиграли матч.

Проблема жизни на вершине горы в том, что всегда приходится идти наверх, только чтобы попасть домой. Разумеется, товарищи Андрэ по команде не всегда были рады его радикально откровенной критике. И порой обвиняли его в оскорбительной агрессивности. Но далее мы увидим, что она может ощущаться по-разному.

Когда критикуешь, совсем не показывая, что тебе не все равно, человеку такая ваша помощь может показаться оскорбительно агрессивной. К сожалению, если вы не можете быть радикально откровенным, оскорбительная агрессия – наименьшее из зол. В таком случае люди, по крайней мере, будут знать, что вы думаете, а это поможет привести команду к успеху. Это оправдывает то, что мир принадлежит засранцам.

Давайте начистоту. Я отказываюсь работать с теми, кто не способен показать свое базовое человеческое достоинство. Хочу, чтобы ваша человечность осталась нетронутой. Чем больше людей будут радикально откровенными, тем меньше у нас останется причин терпеть оскорбительную агрессивность.

Но вот в чем парадокс хорошего босса: большинство людей предпочтет работать с требовательным «козлом», нежели с боссом, «любезность» которого встанет на пути откровенности. Однажды я наткнулась на статью, где утверждалось, что большинство скорее будет работать на «компетентную сволочь», чем на «учтивого, но некомпетентного человека». Статья отражала волновавшее меня безвыходное положение боссов. Конечно же, мне не хотелось быть некомпетентной. Но и сволочью – тоже.

К счастью, разделение ложное: ты не должен выбирать одну из крайностей. Вновь и вновь я видела: в долгосрочной перспективе быть более прямолинейным – значит быть добрее, даже если сперва возникает какое-то недовольство («Это не грубо, это понятно!»). Более того, страх стать «козлом» подталкивает многих людей к манипулятивной неискренности или разрушительному сочувствию, что в обоих случаях, как мы увидим дальше, одинаково плохо.

Тем не менее оскорбительная агрессивность истощает, особенно на пике. Когда боссы унижают своих сотрудников, публично позорят их или выживают из коллектива, их поведение попадает как раз под эту схему. Оскорбительная агрессивность порой помогает добиться хороших результатов в краткосрочной перспективе, но оставляет за собой «груду мертвых тел» в долгосрочной. Вспомните персонаж Мэрил Стрип в фильме «Дьявол носит «Прада»… Или Бобби Найта, баскетбольного тренера Индиана Хузьерз: на его счету рекордное количество побед, но говорят, он бросался стульями и пытался задушить одного игрока, за что был немедленно уволен.

Когда босс критикует лишь для того, чтобы унизить, а не помочь исправиться, или позволяет членам команды лично оскорблять друг друга, или осуждает похвалу, называя ее «уделом сиделок», такое поведение будет воспринято окружающими как оскорбительно агрессивное.

Худшая разновидность оскорбительной агрессивности – когда человек знает уязвимые места другого и задевает их просто потому, что может, либо чтобы установить над ним свою власть. Однажды у меня был босс, который очень хорошо знал, как на меня надавить, – он обладал чем-то, что я называю «злой эмпатией». Нет почти ничего, что могло бы уничтожить доверие быстрее, чем использование знаний о том, как можно задеть человека.

Слишком часто бывает так, что боссы смотрят на подчиненных как на низших существ, которыми можно помыкать без угрызений совести. Сотрудники же видят в своих боссах тиранов, которых нужно сокрушить. В итоге коллеги видят друг в друге врагов. Когда культура оказания помощи становится такой едкой, критика превращается в оружие, а не в инструмент, с помощью которого можно улучшить положение вещей. Она наделяет дающего ощущением власти, а принимающего – чувством страха. Даже похвала в некоторых случаях может стать скорее сомнительным комплиментом, а не принести радость за хорошо проделанную работу. «Что ж, на этот раз ты все понял правильно».

Оскорбительно агрессивная критика

Удар в лицо

Давайте рассмотрим критику на примере одного моего бывшего коллеги, которого буду называть Недом. Он организовал вечеринку для своей многонациональной команды и попросил каждого прийти в костюмах своей страны. Корпоративная культура в компании была взбалмошной, так что все пришли в дурашливых одеяниях. Нед был новичком и надел дорогой смокинг. Думаю, он чувствовал себя глупо из-за того, что так переусердствовал с одеждой для своей же вечеринки. Чтобы справиться с собственным дискомфортом, Нед переключился на окружающих. Он подошел к одному моему другу, недавно ставшему его подчиненным и одевшемуся лепреконом[5]5
  Лепрекон – персонаж ирландского фольклора, волшебник, исполняющий желания, традиционно изображаемый в виде небольшого коренастого человечка.


[Закрыть]. Прямо перед всей большой компанией он взял и буквально «облаял» моего приятеля:

– Я сказал надеть национальный костюм, а не выглядеть как дурак!

Так и подмывает назвать Неда козлом, но именно этого радикальная откровенность учит нас избегать. Оценивать внутреннее состояние людей, а не их поведение – значит не дать им шанса измениться. Почему Нед так и не изменился? Потому что никто не заговорил с ним о его поведении, а он – ничему не смог научиться. Его и без того вызывающее поведение стало только хуже.

Нет, я не горжусь тем, что ничего не сделала с этим, хотя тоже была там, когда Нед обидел моего приятеля, но промолчала. И в тот раз, и при следующей личной встрече с Недом. Почему? Да потому, что уже сочла его козлом и подумала, что он того не стоит. Вот так я и совершила фундаментальную ошибку, а мое поведение было «манипулятивно неискренним». Мне до сих пор стыдно. Ибо если кто и нуждался в дозе радикальной откровенности, так именно Нед.

Помните, оскорбительная агрессивность – поведение, а не черта характера. Никто не бывает истинным козлом все время. Даже Нед. Иногда каждый из нас оскорбительно агрессивен. Включая меня, к сожалению. Осмелюсь предположить, что обычно не веду себя как дура, но было время, когда я была такой.

…Через пару месяцев после моего прихода в Google у нас с Ларри Пейджем состоялся спор о политике корпорации. Расстроенная, я разослала примерно тридцати людям (среди которых был и Ларри) письмо, где говорилось, будто «Ларри хочет управлять мировой информацией, но его политика создает «сайты-помехи», мешающие этому». Написала я и о том, что его подход нацелен на то, чтобы увеличить прибыль, а не сделать доброе дело для пользователей.

Если бы Ларри работал на меня, а не наоборот, я бы никогда не написала такое надменное, обвинительное письмо. Скорее лично спросила бы его, почему он предлагает придерживаться политики, идущей вразрез с миссией Google. Если бы я согласилась с его разумным объяснением, на том бы дело и закончилось. Если бы не согласилась, то, опять же, объяснила бы ему лично, почему это решение – противоречиво, и попыталась бы понять его доводы. Но ничего из этого я не сделала. Между тем, сделав, узнала бы, что он не на пятнадцать, а на 115 шагов впереди меня. Просто тогда я еще не понимала, как все работает.

Почему я повела себя так? Отчасти потому, что считала: в аду есть специальное место для тех, «кто пинает низ и целует верх». По крайней мере, я не ошиблась слишком сильно. И все же моя ошибка была одной стороной монеты. Я не думала о Ларри как о человеке, а видела в нем своего рода полубога, на которого могла безнаказанно нападать. Простая человеческая вежливость – то, чем каждый обязан друг другу, независимо от должности. И дело не в том, что Ларри был закрыт для критики – я же слышала его разговор с Мэттом Каттсом. Он не дал мне повода быть настолько резкой.

Инцидент с Ларри – хороший пример того, как критика может быть оскорбительно агрессивной, если тебе лично все равно. Должно быть, я думала, будто была радикально откровенной – «говорила власти правду» – но нет. То был четкий «удар в лицо». Лучше удара в спину, но в целом – все еще плохо.

Начнем с того, что письмо было нескромным. Я только начала работать в компании и не разбиралась в системе Google. И даже не пыталась узнать, почему Ларри занял такую позицию. Вместо того просто выдвинула ряд предположений и выводов (ложных, как оказалось), будто Ларри больше волнуют деньги, чем миссия Google. Более того, мои предположения никому не были полезны, потому что я не понимала полностью подоплеку проблемы, которую пытался донести до нас Ларри. Другим просчетом было публичное осуждение Ларри в рассылке, а не разговор с ним тет-а-тет, что следовало бы сделать, показав этим свое уважение. И хуже всего – я перешла на личности. Надо было вести речь о политике AdSense, но вместо этого я заговорила о характере Ларри, косвенно обвинив его в жадности и лицемерии. Много раз за следующие шесть лет работы в Google мне предстояло убедиться в том, что ничего из этого, конечно же, не было свойственно Ларри. Он был справедлив и последователен. Впрочем, дело в том, что я не должна была заводить разговор о его характере, неважно – в позитивном или негативном ключе.

Оскорбительно агрессивная похвала

Уничижающие комплименты

Похвала тоже может быть оскорбительно агрессивной. Вот письмо от одного босса из Кремниевой долины, разосланное команде из шестисот человек, семьдесят из которых только что получили бонусы. Имена изменены, чтобы никого не опозорить:

От: неизвестен <[email protected]>

Дата: 27 апреля в 11:53

Тема: Обладатели бонусов!

Кому: [email protected]

Дорогая Команда гигантов!

В третьем квартале среди вас были те, кто вознесся выше остальных и внес неоценимый вклад в развитие Corpx. Они награждаются бонусами, предусмотренными командой менеджеров. Воспользуюсь возможностью рассказать вам о них, а также привести краткий обзор их деятельности.

Джон

Неизвестный

Вице-президент,

Команда Гигантов

Весь мир

Персона 33: специалист по продажам 5 уровня, достиг самого высокого дохода за квартал: $7,5 миллиона. Его $70 тысяч и предполагаемый доход в $116 тысяч на 50 % ниже уровня рынка; риск потери сотрудника.

Персона 39: сделала всю «грязную работу» по поднятию дохода, включая ведение бухгалтерского учета, внесение в него поправок, справилась с юридическими проблемами и вообще отлично поработала (статус – выше 3 уровня).

Персона 72: исключительно высокие показатели за последние 4+ месяца. Дополнительная ответственность – поддержка «неизвестного».

Представьте, что почувствовал человек под именем Персона 33, когда увидел, что конфиденциальную информацию о его зарплате разослали всем сотрудникам. Возможно, смягчить полученный эффект должно было то, что этот человек получит зарплату вдвое меньшую, чем должен был, и что его босс думает, что он, вероятно, искал другую работу.

Только подумайте, какую мотивацию получила Персона 39, когда узнала, что ей признательны за проделанную «грязную работу». Думаю, она вряд ли жалела о том, что числится как сотрудник «выше третьего уровня». По крайней мере, во всем этом было забавно то, что Персона 72 получила бонус за «поддержку» Джона. Другими словами, «неизвестный» был таким козлом, что компании пришлось выплатить премии приближенным к руководству.

Даже если допустить, что «неизвестному» было просто лень или он просто сглупил и сделал все непреднамеренно, отсутствие в его послании личной заинтересованности не вызывает сомнений.

Очевидно, информацию он получил от менеджеров, стремившихся оправдать выплату премий. Но ему было настолько плевать на людей, которых он хвалил, что «неизвестный» даже не удосужился прочесть обоснования. Просто скопировал их в новое письмо и разослал.

Похвалить людей и сделать так, чтобы потом они чувствовали себя только хуже, непросто, но «неизвестному» это удалось.