Текст книги "Региональная модель развития: детерминанты экономики и маркетинга"

К настоящему моменту в экономической науке накоплен определенный объем знаний, касающихся реализации проектного управления на уровне отдельных предприятий и организаций. Однако тенденции к глобализации и интеграции в развитие мировой экономики обусловливают насущную необходимость поиска новых форм получения синергетических экономических и социальных эффектов за счет взаимодействия в интеграционных структурах, к которым следует отнести и региональные инновационные системы. Концепция тройной спирали «университеты – бизнес – государство» Г. Ицковица [15, с. ПО] должна быть развита с позиций формирования теории и методологии совершенствования механизмов стратегического управления за счет внедрения проектного и позитивного управления в практику акторов. Термин «актор» отражает, согласно институциональной экономической теории, наличие как экономических, так и других интересов для взаимодействующих институтов или индивидуумов.

На современном этапе особый интерес исследователей вызывают проблемы поиска эффективных организационных структур для обеспечения эффективного взаимодействия в интересах инновационного развития, а также проблемы теоретико-методологического описания влияния деятельности акторов на эффективность региональных инновационных систем. Важнейшие направления исследований в области проектного управления связаны с развитием теории методологии проектного управления в органах государственной и муниципальной власти, в реальном секторе экономики, в системе высшего образования. Перспективным представляется развитие методологии позитивного управления в целях повышения эффективности механизмов проектного управления.

Для реализации обозначенных исследовательских задач дадим сравнительный анализ особенностей проектного управления в органах государственной исполнительной власти, в реальном секторе экономики, в классических университетах. Особое место занимает бенчмаркинговый анализ данных об эффективности проектной деятельности в пилотных регионах, в органах государственной власти которых внедряется проектное управление, и находящихся на их территории крупных университетов. К пилотным регионам относятся Пермский край, Белгородская, Пензенская и Ярославская область. В таблице 1 представлены некоторые данные рейтинга регионов по социально-экономическому положению [18] (интегральный показатель качества жизни в регионе) и рейтинга инновационного развития субъектов Российской Федерации (регионального инновационного индекса [14, с. 19] и индекса «инновационная деятельность» [14, с. 43]).

Таблица 1 – Данные рейтингов пилотных регионов

Как видно из таблицы 1, ранг Пермского края по интегральному показателю качества жизни в регионе соизмерим с его рангами по индексам инновационного развития, в то время как достаточно высокий ранг по индексам инновационного развития Ярославской и Пензенской областей не соответствует их рангам по качеству жизни. Ранги Белгородской области по интегральному показателю качества жизни и региональному инновационному индексу заметно выше ранга по индексу «Инновационная деятельность».

Подчеркнем, что современная теория инновационного развития регионов – теория тройной спирали инновационного взаимодействия «университеты – бизнес – государство» – рассматривает проектную деятельность акторов как ключевое условие поддержки точек роста и повышения качества жизни в регионах. Модель тройной спирали инновационного развития «университеты – бизнес – государство» имеет большой методологический потенциал, далеко выходящий за пределы проблемной зоны, на решение задач которой она первоначально была ориентирована. Опора на пространство знаний, пространство согласия и пространство инноваций способствует решению ряда важных проблем. В частности, проблемы управления качеством в региональных инновационных системах за счет коэволюции систем менеджмента качества акторов [13, с. 15].

Ключевые акторы региональных инновационных систем следует рассматривать как потенциальные драйверы проектного управления в регионах. Однако каждый актор по отдельности не обеспечивает на данном этапе заметных прорывов. Университеты, реализуя свои программы стратегического развития, не выходят на запланированные значения ключевых индикаторов. Отраслевые кластеры часто носят формальный характер. Органы государственной исполнительной власти для реализации Федерального закона «О государственном стратегическом планировании» должны внедрить проектное управление. Это обусловливает востребованность исследования механизмов проектного управления в региональных инновационных системах. Изучение особенностей проектного управления на уровне акторов региональных инновационных систем позволяет уяснить причины его неэффективности, выявить актуальные аспекты методологии управления и тенденции ее развития.

Рассматривая модель тройной спирали как базовую модель региональной инновационной системы, подчеркнем важность новых форм взаимодействия акторов. В рамках подготовки к Международной конференции «Образование через всю жизнь для устойчивого развития» (23–25 апреля 2014 года) проведен опрос 22 представителей органов власти, 59 работодателей, 79 преподавателей из регионов Приволжского федерального округа, Тамбовской и Новосибирской областей [20]. При исследовании эффективности взаимодействия университетов и бизнес-сообщества совместные бизнес-проекты, в том числе и создание малых инновационных предприятий, получили сравнительно невысокие оценки. Причем и группа экспертов – представителей университетов, и группа экспертов – представителей бизнес-структур, и группа экспертов – представителей исполнительных органов государственной власти, оценили значимость совместных бизнес-проектов несколько ниже, чем значимость обучения работников, а также исследований и разработок во взаимодействии акторов тройной спирали. Более того, 68 % экспертов-чиновников, 61 % экспертов – представителей университетов и 51 % экспертов-работодателей считают, что взаимодействие университетов, работодателей и общественных организаций в России явно недостаточно для оказания влияния на экономику и общество.

В то же время отчетливая тенденция к развитию взаимоотношений нового типа детерминируется рядом качественных изменений, происходящих в реальной практике бизнеса, главными из которых являются: стремление расширить круг услуг, переход компаний к комплексным программам управления качеством, тенденция усложнения межфирменных отношений, развитие информационных технологий [7, с. 5]. Механизм координации процессов управления взаимоотношениями компаний с бизнес-партнерами представляет собой совокупность действий (регламентацию и формализацию бизнес-процессов, которые должны быть детально проработаны компанией и согласованы со всеми партнерами) и инструментов (JIT, TQM, LP, информационных систем ERP, APS, SCM), позволяющих координировать взаимоотношения компании с бизнес-партнерами и комплексно управлять ими для достижения общих стратегических целей [7, с. 18]. Подчеркнем, что эффективность механизма координации процессов управления взаимоотношениями усиливают инструменты-«катализаторы», основанные на качественных и временных параметрах (JIT, TQM, LP) [7, с. 20].

В результате декомпозиции деятельности предприятия на операционную (производственную), финансовую и инвестиционную сформирован комплекс задач маркетинга. Причем в отличие от классического маркетинга (маркетинга товара), задачи которого определяются спецификой операционной деятельности, специфика инвестиционной деятельности предприятия (реализации проектов) обусловливает задачи маркетинга проектной деятельности [9, с. 9].

На современном этапе отношения становятся важнейшим ресурсом, которым владеет компания наряду с материальными, финансовыми, информационными, человеческими. Отношения как результат эффективного взаимодействия становятся продуктом, в котором интегрированы интеллектуальный и информационный ресурсы – главные факторы непрерывности рыночных отношений. Маркетинг взаимодействия повышает значимость личности, личных контактов в системе эффективных коммуникаций. Более того, он распределяет ответственность за принятие решений в области маркетинга на весь персонал предприятия, поскольку требует участия в маркетинговой деятельности не только специалистов службы маркетинга, но и работников других предпринимательских единиц, включая менеджеров верхнего звена. Именно аппарат управления предприятием становится ответственным за формирование и развитие долговременных взаимовыгодных отношений в процессе взаимодействия организации с клиентами и покупателями [2, с. 115].

Маркетинг взаимодействий трактуется как «процесс постоянного участия в совместных и партнерских действиях и программах с посредниками и конечными потребителями с целью создания и развития совместной экономической ценности при снижении издержек» [17, с. 27]. Маркетинг взаимодействий во многом опирается на теорию трансакционных издержек, особо подчеркивает роль рисков, оппортунистического поведения, механизма регулирования и кастомизации активов. Интерактивное взаимодействие воспринимается как некоторая промежуточная форма между классической рыночной сделкой и иерархией. Основными базовыми принципами отношенческой экономики называют кастомизацию активов, в противовес полной мобильности ресурсов, признают наличие издержек согласования между субъектами рыночного взаимодейсвия в отличие от «гладкой» процедуры обмена, взаимодействие с потребителем в течение его жизненного цикла, а не дискретность сделки [16, р. 18]

С маркетинговой деятельностью связано управление сроками, стоимостью и рисками проекта [2, с. 12].

Потребность перехода к проектному управлению появилась в условиях модернизации экономики и реализации инновационных проектов. При высокой изменчивости внешней среды адекватную реакцию университетов на внешние и внутренние вызовы не могут обеспечить ни функциональный, ни ситуационный, ни процессный подходы к управлению. Это связано, в первую очередь, с возрастающей востребованностью индивидуальных траекторий обучения и целесообразностью реализации деятельности в формате проектов. Важным подтверждением использования элементов проектного управления являются программы стратегического развития университетов.

Университетам, добившимся статуса национальных исследовательских университетов, удалось перевести стратегию в портфель проектов, о чем свидетельствуют программы стратегического развития данных университетов. Однако управление решением стратегических задач на уровне реализации отдельных проектов недостаточно эффективно. Только 7 из 29 национальных исследовательских университетов за два последних года фигурировали в глобальных рейтингах; в 2013 году лишь 42 % показателей эффективности программ развития этих университетов выполнены полностью [4].

Что касается программ стратегического развития крупных университетов, образовавшихся в последние годы и не получивших особого статуса, то данные программы большей частью находятся в стадии актуализации. Это затрудняет исследование эффективности процедур проектного управления в реорганизованных университетах. К последним относится Пензенский государственный университет, реорганизованный в 2012 году путем присоединения в качестве структурного подразделения Пензенского государственного педагогического университета имени В. Г. Белинского.

По данным ежегодной самооценки эффективности функционирования системы управления Пензенского государственного университета в области менеджмента качества за период с 2006 по 2013 год значения по критерию «Маркетинговые исследования рынка научных, образовательных услуг и рынка труда» коррелированы с оценками степени совершенства системы менеджмента качества (СМК) университета (0,90) [11, с. 12], а также со значениями следующих критериев: «Научно-исследовательская и инновационная деятельность» (0,92); «Кадровая политика и принципы управления развитием персонала» (0,89); «Проектирование и разработка образовательных программ» (0,83); «Проектирование и реализация программ дополнительного образования» (0,53). Критерий «Научно-исследовательская и инновационная деятельность» сильно коррелирует с критерием «Кадровая политика и принципы управления развитием персонала» (0,89).

В таблице 2 приведены значения коэффициентов корреляции массива экспертных оценок по критерию «Степень совершенства процедур маркетингового анализа» с массивами аналогичных оценок по данным SWOT-анализа состояния качества инновационных проектов Пензенского государственного университета [12, с. 260]. В процедуре данного SWOT-анализа задействованы две группы экспертов: группа сотрудников подразделений инновационной структуры университета (группа менеджеров) и группа исполнителей инновационных проектов университета (группа исполнителей).

Как видно из таблицы 2, мнения менеджеров и исполнителей инновационных проектов университета о степени влияния процедур маркетингового анализа на эффективность проектов не совпадают: менеджеры дают высокие оценки (0,74), а исполнители – нет (0,18).

Таблица 2 – Некоторые результаты анализа данных SWOT-анализа состояния качества инновационных проектов Пензенского государственного университета

Аналогичная ситуация с оценкой степени влияния процедур маркетингового анализа на эффективность управления рисками инновационных проектов, только теперь исполнители дают высокие оценки (0,84), а менеджеры – нет (-0,45). В то же время обе группы экспертов дали высокие оценки взаимосвязи степени совершенства процедур маркетингового анализа и способности персонала работать в условиях рынка инноваций (менеджеры – 0,73; исполнители – 0,91).

На рисунке 1 показаны оценки обеих групп экспертов по ряду критериев в интервале от 0 до 100 %.

Рисунок 1 – Некоторые результаты SWOT-анализа состояния качества инновационных проектов Пензенского государственного университета

Из рисунка 1 видны высокие оценки обеих групп экспертов степени соответствия инновационных проектов стратегическим целям университета. Несколько ниже оценки эффективности инновационных проектов, и заметно ниже оценки степени совершенства процедур маркетингового анализа и эффективности процедур управления рисками проектов.

Бенмаркинговый анализ результатов проектной деятельности университетов, в том числе ведущих университетов пилотных регионов, в органах государственной власти которых внедряется проектное управление, может быть осуществлен с использованием информационно-аналитических материалов по результатам анализа показателей эффективности образовательных организаций высшего образования [21]. В таблице 3 представлены данные по ведущим университетам пилотных регионов.

Как видно из таблицы 3, принадлежность к группе статусных университетов, в отношении которых установлена категория «Национальный исследовательский университет», обеспечивает более высокие результаты проектного управления.

Отметим, что обязательным условием эффективных инноваций является наличие уникальных результатов интеллектуальной деятельности, подлежащих патентованию – объекты интеллектуальной собственности, которая должна приносить доход.

Таблица 3 – Данные по ведущим университетам пилотных регионов (2014)

Для исследования этого и ряда других аспектов проектной деятельности проанализированы результаты проектного управления следующих групп университетов: группа федеральных университетов (включает 9 университетов); группа национальных исследовательских университетов (включает 29 университетов); группа университетов, получивших государственную поддержку программ повышения конкурентоспособности – включает 15 университетов (3 федеральных университета, 11 национальных исследовательских университетов и Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В. И. Ульянова); группа классических университетов Приволжского федерального округа (ПФО) – включает 15 университетов (1 один федеральный университет, 4 национальных исследовательских университета и 10 университетов без особого статуса) (рис. 2, 3).

Как видно из рисунка 3, в рамках каждой группы университетов наметилась тенденция совершенствования процедур управления объектами интеллектуальной собственности.

Рисунок 2 – Результаты анализа данных мониторинга эффективности вузов, 2014

Рисунок 3 – Динамика средних значений критерия «Удельный вес средств, полученных вузом от управления объектами интеллектуальной собственности, в общих доходах вуза» по группам университетов

Для совершенствования управления в рамках региональных инновационных систем целесообразно создать службы развития проектного управления, к основным функциям которых относятся:

– разработка и мониторинг реализации программы стратегического развития университетов;

– описание бизнес-процессов и оптимизация организационной структуры университетов;

– формирование и управление портфелем проектов университетов, аутсорсинг ряда процессов акторов региональной инновационной системы;

– аналитическая поддержка принятия управленческих решений для совершенствования проектной деятельности акторов региональной инновационной системы.

Таким образом, механизмы проектного управления в университетах призваны обеспечить эффективную реализацию их программ стратегического развития.

Посредством реализации портфеля проектов при работе с изменениями достигаются цели стратегического развития предприятий и организаций. Причем часто создается структурное подразделение, координирующее стратегическое развитие, разрабатывающее миссию, видение и стратегию развития. На следующем уровне подразделение, координирующее организационное развитие, определяет систему бизнес-процессов, посредством которой реализуется операционная деятельность, в ходе которой, в свою очередь, достигаются цели стабилизации. Важнейшей функцией данного подразделения является разработка и совершенствование организационной структуры предприятия. На том же уровне в последнее время все чаще создается подразделение с функциями проектного офиса: управление портфелем проектов, разработка и совершенствование ролевой структуры предприятия.

Необходимо подчеркнуть, что проектное управление представляет собой стратегическую составляющую системы управления предприятием, в то время как управление проектами – тактическую. Для успешного внедрения проектного управления в компании должны иметь место четыре существенных фактора [6, с. 12]:

– проектно-ориентированная организационная структура, управленческая компетенция и профессионализм руководителя проекта;

– обеспечение технической стороны управления проектами – планирование и оценка затрат, управление и контроль за исполнением проекта, управление рисками, управление качеством, проектная документация и оценка результатов;

– перестройка бюджетной структуры компании и интеграция моделей проектного бюджетирования в функционально-ориентированную бюджетную модель;

– поддержка и сопровождение внедрения идеологии проектного управления средствами программного и информационного обеспечения.

Проект рассматривается как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг в заданные сроки в границах определенного бюджета, и может рассматриваться как задача с известным результатом. Для ее эффективного решения должна быть, прежде всего, выстроена соответствующая организационная структура и разработана методологическая база, регламентирующая правила управления проектами.

В настоящее время существует несколько основных видов реализации проектного управления в бизнес-структурах, различающихся по их организационным формам. Это линейно-функциональная, матричная (компромисс между функциональной и проектной) и проектная структура. Матричная структура является одной из наиболее действенных форм организационного построения. В целях управления и координации проектной работы в компании дополнительно организовывается специальное подразделение – проектный офис. Он осуществляет практически полный цикл работ, связанных с реализацией временных проектов, и несет ответственность за результаты проекта в полном объеме.

Сложность организации проектной работы в матричной структуре заключается в том, что сотрудники проекта имеют двойное подчинение: функциональное – непосредственному функциональному руководителю, и проектное – руководителю проекта. Требуется четкое планирование загрузки работников функциональных подразделений, участвующих в нескольких проектах, во избежание дисбаланса между объемами работ и ресурсами для их выполнения [3, с. 201].

В соответствии с международными стандартами выделяют следующие процессы управления проектами:

– управление интеграцией: разработка устава проекта, разработка плана управления проектом, управление работами по проекту, контроль и мониторинг работ по проекту, осуществление интегрированного контроля изменений, закрытие проекта или его фазы;

– управление содержанием: планирование содержания проекта (сбор требований, определение содержания, создание иерархической структуры работ); ратификация содержания, контроль содержания;

– управление временем: планирование управления расписанием, определение действий, упорядочение действий, оценка требуемых ресурсов, оценка подготовительных действий, разработка расписания, контроль расписания;

– управление стоимостью: планирование управления стоимостью, оценка стоимости, определение бюджета, контроль стоимости;

– управление качеством: планирование управления качеством, осуществление гарантий качества, контроль качества;

– управление человеческими ресурсами: планирование управления человеческими ресурсами, набор проектной команды, развитие проектной команды, управление проектной командой;

– управление коммуникациями: планирование управления коммуникациями, управление коммуникациями, управление ожиданиями заинтересованных лиц, контроль коммуникаций;

– управление рисками: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный и количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, контроль рисков;

– управление закупками: планирование управления закупками, осуществление закупок, контроль закупок, закрытие закупок;

– управление заинтересованными лицами: идентификация заинтересованных лиц, планирование управления заинтересованными лицами, управление обязательствами перед заинтересованными лицами, контроль обязательств перед заинтересованными лицами.

Введение проектного управления в компании автоматически повлечет за собой изменения в действующем процессе бюджетирования. На этом этапе необходимо решить задачу интеграции проектного бюджетирования с бюджетом организации в целом. Как и любой план, бюджет проекта является основой для планирования, анализа и контроля. Основное отличие функционального проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. При составлении бюджета в компании, организованной по функциональному признаку, неопределенности подвержен объем продаж, а структура центров ответственности постоянна. В проектно-ориентированной компании, наоборот, непостоянна структура центров ответственности, а планируемый доход зачастую известен.

Как уже отмечалось, для компаний, применяющих проектные методы ведения бизнеса, строится проектно-ориентированная бюджетная структура, в которой суммируются проектно– и функционально-ориентированные модели бюджетирования, для чего разрабатывается полный перечень и взаимосвязи используемых планов и бюджетов, статей затрат и доходов.

Подобное слияние двух разновекторных частей бюджетирования в единую бюджетную структуру повышает эффективность внутрифирменного бюджетного управления за счет возникновения так называемого синергетического (системного) эффекта. В результате интеграции бюджетирования по проектам в общую систему бюджетов повышается точность планирования деятельности компании по трем основным параметрам – время, стоимость и качество работы. Это происходит за счет:

– выделения отдельных начинаний в проекты и ранжирования проектов по степени значимости, поставленным целям, ожидаемому результату и т. д.;

– высокого уровня контроля над бюджетами выделенных проектов – у каждого проекта четкий календарный план работ и бюджет;

– возможного формирования результата, за который отвечает определенный руководитель проекта, на любом этапе;

– оптимизации календарного плана проекта с использованием целостной системы внутрифирменного планирования и бюджетирования и возможностью централизованного распределения ресурсов, что позволит наиболее эффективно распределить ресурсы компании как внутри проекта, так и внутри компании с учетом доступности ресурсов, приоритетов проектов и текущей деятельности, а также ограничений по финансированию и т. д.;

– четкого планирования работ и четкого планирования результатов проекта, влияющего на точность планирования доходов и расходов компании;

– сокращения времени, необходимого для планирования, выбора оптимального пути реализации как проекта, так и текущей деятельности предприятия [3, с. 205].

Бюджет становится средством координации деятельности всей компании как в части различных подразделений, так и в части различных проектов.

Создание организации, способной развиваться и захватывать новые рынки, невозможно без постоянного развития, стандартизации процессов, снижения себестоимость всех бизнес-процессов. Конкуренция на рынках возрастает, и плохо управляемые организации или организации со сложной системой управления не выдерживают динамики изменений и постепенно теряют клиентов. Синергия между методами проектного и процессного управления должна обеспечить компании управляемость, оперативность в принятии решений и четкость в реализации необходимых процессов.

Способность предприятий и организаций к реализации проектов определенного уровня, в том числе и инновационных, определяется уровнем организационной зрелости управления проектами. Выделяют пять уровней модели организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)) [19, с. 7]:

– уровень 1 (терминология): компания осознает важность управления проектами и необходимость усвоения знаний и сопутствующего им языка в области управления проектами;

– уровень 2 (общие процессы): компания разрабатывает общие процессы управления проектами для повторения результатов успешных проектов и применяет принципы управления проектами к другим методологиям компании;

– уровень 3 (единая методология): при объединении всех методологий в единую получается синергетический эффект, облегчающий управление всеми процессами компании;

– уровень 4 (бенчмаркинг): для сохранения и развития конкурентного преимущества компании она улучшает свои процессы путем непрерывного бенчмаркинга;

– уровень 5 (непрерывное улучшение): развитие единой методологии компании с использованием результатов бенчмаркинга.

Особенности названных уровней установлены в ходе научного исследования The Center for Busines Practises (СВР), в котором большинство ответов получено от офис-менеджеров проектов/программ (27,8 %), менеджеров проектов/программ (24,1 %), директоров по управлению проектами/программами. В исследовании приняли участие организации из таких сфер, как производство (20,4 %), специализированные, научные и технические услуги (18,5 %), финансы и страхование (13,0 %). 37,7 % компаний имели годовой оборот, превышающий $1 млрд, а 35,8 % – менее $100 млн [22] (рис. 4, 5).

Рисунок 4 – Экспертные оценки уровней совершенства по модели ОРМЗ

Как видно на рисунке 4, с переходом на более высокий уровень организационной зрелости управления проектами за счет комплексного улучшения проектной деятельности растут практически все количественные показатели, отраженные на рисунке. При переходе с уровня 1 на уровень 2 наибольший рост наблюдается для показателя «Управление узкими местами в портфеле». При переходе с уровня 2 на уровень 3 – для показателя «Избавление от слабых проектов». Причем растет и общая степень совершенства процедур проектного управления (рис. 5). Данный экспертный опрос показал эффективность именно комплексных, системных решений в проектном управлении, целесообразность управления портфелем проектов, а не отдельным проектом. В большинстве организаций отсутствует должное управление многопроектной средой, отличающееся упорядоченностью и предсказуемостью. Во многих организациях отсутствуют централизованные группы специалистов по современным методам управления проектами, они не располагают полноценными портфелями проектов, а это означает, что они реально не представляют, сколько проектов в каждый момент времени выполняется, что это за проекты, какие из них являются более или менее приоритетными и т. д.

Рисунок 5 – Количественная оценка степени совершенства в интервале от 0 до 100

Чем большее число проектов предприятие или организация сможет довести до завершения за заданный период времени без привлечения дополнительных ресурсов, тем лучше будут результаты ее работы, при условии надлежащего выбора состава этих проектов. Правильность такого выбора определяется тем, насколько отобранные проекты способствуют достижению целей организации. В многопроектной среде нередко оказывается, что принятые методы оценки исполнителей и существующая практика выполнения проектов противоречат конечным целям такой, более крупной системы, как совокупность одновременно выполняемых проектов. К таким противоречиям следует отнести:

– попытки начать выполнение новых проектов, утвержденных руководством, как можно скорее без учета ограниченности стратегических ресурсов организации. Результатом становится многозадачный режим загрузки исполнителей, увеличение продолжительности и возникновение заторов в ходе выполнения проектов;

– стремление как можно полнее загрузить всех исполнителей (использование неправильного многозадачного режима);

– частое изменение приоритетов проектов как следствие возникающих кризисных ситуаций или по прихоти руководства [23, с. 15].

Система, в которой присутствуют подобные противоречия, является неконтролируемой. Именно по этим причинам в большинстве организаций менее половины проектов удается довести до завершения в установленные сроки, в полном объеме и в пределах выделенного бюджета.