Текст книги "Региональная модель развития: детерминанты экономики и маркетинга"

Необходимо подчеркнуть, что источником неприятия любых перемен в организации является несогласие сотрудников с самой постановкой проблемы. Это свидетельствует об имеющихся различиях во взглядах на систему в целом и существующие внутри нее связи. Критическим является отсутствие среди сотрудников и руководителей целостной системы взглядов на ее цели и задачи. Большинство руководителей мыслят только интересами своего направления работ или подразделения. Более того, существующие методы и практика оценки исполнителей в разных подразделениях могут противоречить друг другу и порой угрожать интересам организации. Следует прекратить оценивать работу исполнителей методами, которые провоцируют их поведение, наносящее вред целям системы.

Для понимания существующей в организации системы управления проектами и выявления причин проблем следует начинать с изучения способов инициирования проектов. Во многих организациях наряду с официальной существует также неформальная система продвижения проектов. Поэтому возможны существенные противоречия между официально утвержденными и неформально инициированными проектами. На следующем этапе необходимо обеспечить устойчивость совершенствуемой системе управления проектами. Для этого следует установить способность системы различать случайные и систематические разбросы продолжительности и стоимости работ и, невзирая на наличие этих отклонений, обеспечить своевременное, в полном объеме и в пределах выделенных бюджетов завершение 95 % проектов. Важно распознавать неслучайные отклонения по наличию трендов и не упускать из виду тот факт, что в управлении проектами существует набор четко идентифицируемых процессов. Он может служить отправной точкой для создания современной системы управления проектами в организации и задействования имеющихся резервов.

Устойчивая система управления проектами может допускать превышение расчетных продолжительностей выполнения отдельных работ без нарушения конечных сроков завершения проекта. Одним из признаков того, что разброс продолжительности работ имеет систематический характер, можно считать существенное превышение расчетной продолжительности трех и более последовательно выполняемых работ.

Одним из эффективных методов управления проектами является метод критических цепочек, в котором можно выделить две стороны, относящиеся к управлению отдельно взятыми проектами и совокупностями проектов [23, с. 27].

Основная проблема управления отдельно взятым проектом состоит в общепринятой практике требовать от исполнителей соответствия фактической продолжительности выполняемых ими работ расчетным значениям. Такой подход к оценке работы исполнителей ведет к удлинению цикла выполнения проекта в целом и практически гарантирует непредсказуемость результатов. Решение проблемы состоит во внедрении новой системы оценок исполнителей, которую принято называть «эстафетной этикой», в сочетании с введением резервов времени в график выполнения проекта и управлением ими.

В многопроектной среде глубинная причина существующих проблем заключена в практике проталкивания новых проектов без учета достаточности стратегических ресурсов для их выполнения. Решение данной проблемы состоит во внедрении систем, основанных на спросе, достаточно простых для применения в любой организации, независимо от ее сложности или размеров. Стратегическими ресурсами считаются те, что задействованы в большинстве проектов и в большей степени, чем любые другие, определяют продолжительность выполнения рассматриваемой совокупности проектов.

Применительно к управлению проектами методология «Шесть сигм» исходит из того, что требования к проектам должны отвечать трем основным условиям: отсутствие ошибок, которые необходимо своевременно обнаружить, чтобы не заниматься впоследствии переделками проекта, обусловленными этими ошибками; возможность выполнения в назначенные сроки; выполнение требований по возможности должно требовать минимальных затрат. Методология «Шесть сигм» основана на применении подхода, включающего пять ключевых этапов и обозначаемого аббревиатурой DMAIC. Этими этапами являются [23, с. 31]:

– постановка задачи (define): выявление процессов, формулирование требований; определение порядка дальнейших действий;

– измерение (measure): измерение текущих параметров выявленных процессов;

– анализ (analyze): анализ имеющихся данных проводят с целью выявления превалирующих закономерностей и трендов при выполнении проектов с целью выявления глубинных причин отклонений;

– совершенствование (improve): улучшение основных характеристик выявленных ключевых процессов;

– управление (control): объектами управления служат наиболее важные параметры выявленных процессов (например, если обнаружено, что ключевым фактором, определяющим правильность формулировок требований к проектам, является уровень квалификации заказчика (конечного пользователя результатов) проекта, то можно организовать для них специальные курсы повышения квалификации в этой области).

Необходимо подчеркнуть, что развитие механизмов проектного управления в бизнес-структурах способствует диффузии организационных и управленческих инноваций в региональных инновационных системах.

В настоящее время остро стоит проблема обеспечения существенного роста российской экономики, необходимого для успешной реализации майских указов президента. Вступление в силу Федерального закона № 143912–6 «О государственном стратегическом планировании» открывает новые возможности для внедрения современных моделей инновационного развития, среди которых следует выделить модель тройной спирали «университеты – бизнес – государство».

В отличие от давно укоренившегося в практике органов исполнительной власти функционального подхода методы проектного управления появились в нашей стране относительно недавно. Потребность перехода на принципы проектного управления возникла в условиях модернизации экономики, реализации инфраструктурных и инновационных проектов, развития промышленно-территориальных кластеров.

В качестве основной формы программно-целевого бюджетного планирования в РФ определены долгосрочные и среднесрочные целевые программы и национальные проекты, направленные на реализацию определенных высшим руководством национальных целей, которые детализированы в виде стратегических и отраслевых целей и ежегодно уточняются Правительством РФ по следующим основным сферам государственной и бюджетной политики: обеспечение качества жизни, реализация экономического роста, обеспечение обороноспособности и безопасности, формирование потенциала развития.

На современном этапе отсутствует закрепленная в нормативной правовой базе методология реализации проектного управления в системе государственного управления в части обеспечения взаимообусловленности мероприятий государственных программ и государственных контрактов.

В соответствии с приказом Министерства экономического развития Российской Федерации № 304 от 05.06.2013 создан Совет по внедрению проектного управления в федеральных органах исполнительной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации.

Как уже было сказано, определены пилотные регионы, в органах государственной власти которых будет внедрено проектное управление: Пермский край и Белгородская, Пензенская и Ярославская области. Следует отметить, что в российской практике существуют прецеденты внедрения проектных принципов управления программами, а также создания проектных офисов и дирекций управления проектами и программами соответственно (Красноярск (2005), Белгородская область (2010), Москва (2011), Республика Башкортостан (2011), Астраханская область (2011).

Наиболее успешным следует признать опыт Белгородской области, где внедрение проектного управления позволило сократить время выполнения работ на 20–50 % [24]. Особенность модели построения проектного управления в Белгородской области заключается в ее применимости как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом. Изменения в системе управления выражаются в непосредственном повышении прозрачности деятельности органов власти, что ведет к созданию благоприятной административной среды, повышению качества предоставляемых услуг, снижению инфраструктурных риски для инвесторов и притоку инвестиций по приоритетным направлениям развития региона.

По результатам оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по итогам 2013 года с учетом динамики показателей за 3-летний период, проведенной Министерством регионального развития РФ, Белгородская область с суммарными 50,564 балла находится на 14-м месте по стране (по итогам 2012 года она была на 2-м месте). Пермский край с 46,080 балла заметно улучшил свои позиции – с 50-го места в 2012 году до 31-го места в 2013. Несколько улучшились позиции и Ярославской области – с 34-го места в 2012 году до 32-го в 2013 (45,492 балла). Хорошую динамику демонстрирует и Пензенская область – 40-е место в 2013 году (43,592 балла), а в 2012 году область была на 60-м месте [5, с. 58].

Министерство экономического развития РФ в 2013 году представило отчет об опыте проектного управления в органах исполнительной власти и организациях, сформированный на основе экспертного опроса. Исследованием охвачены 13 федеральных органов исполнительной власти, 11 компаний с государственным участием и 16 региональных органов исполнительной власти [10, с. 2]. География участников не уточняется. По состоянию на 2013 год нормативно-методические документы проектного управления разработаны и утверждены в 15 % федеральных органов исполнительной власти, 13 % региональных органов исполнительной власти и 82 % компаний с государственным участием, представители которых приняли участие в исследовании. Проектный комитет вообще не организован в 77 % федеральных органов исполнительной власти, 81 % региональных органов исполнительной власти и 27 % компаний с государственным участием. Проектный офис не организован в 62 % федеральных органов исполнительной власти и 69 % региональных органов исполнительной власти [10, с. 6–8].

Основными целями внедрения проектного управления в органах государственной власти являются:

– обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти;

– соблюдение и сокращение сроков достижения результатов;

– повышение эффективности использования ресурсов;

– прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органе исполнительной власти;

– повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями, привлекаемыми органом исполнительной власти, за счет использования единых подходов проектного управления [8, с. 3].

К основным принципам при внедрении проектного управления в органах государственной власти следует отнести:

– целостность: внедряемые решения интегрированы между собой и усиливают эффективность друг друга;

– простота: внедряемые решения упрощены и типизированы до уровня, позволяющего использовать их без потери эффективности с минимальными трудозатратами;

– гибкость: внедряемые решения могут адаптироваться к деятельности органа исполнительной власти в минимальные сроки с учетом происходящих процессных, организационных и технологических изменений [8, с. 3].

Проект является комплексом взаимосвязанных мероприятий, направленным на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. Проекты классифицируются на приоритетные, внутренние и внешние. Приоритетный проект представляет собой ключевой проект с точки зрения достижения целей органа исполнительной власти, находящийся под непосредственным контролем руководителя органа исполнительной власти. Внутренний проект – это проект, направленный на достижение целей подразделения(-ий) органа исполнительной власти, заказчиком которого является заместитель руководителя органа исполнительной власти или руководитель структурного подразделения. Внешний проект – проект, находящийся в ответственности внешних организаций и органов государственной власти, но подконтрольный органу исполнительной власти, или в котором орган исполнительной власти принимает участие [8, с. 22].

Управление проектом включает планирование, организацию и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение его целей. В целях эффективного управления и обеспечения выполнения целей органа исполнительной власти проекты могут объединяться в портфели проектов. В этом случае для внедрения процессов портфельного управления рекомендуется использовать Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1583-ст.) [8, с. 7].

Организационная поддержка проектной деятельности представляет собой административное обеспечение функционирования проектного управления путем создания специализированных проектных ролей, структурных подразделений и коллегиальных органов в рамках организационной структуры органа исполнительной власти. Организационная структура рассматривается как структура количественного и качественного состава подразделений органа исполнительной власти, схематически отражающая порядок их взаимодействия между собой и формируемая исходя из объёма и содержания задач, решаемых органом исполнительной власти, направленности и интенсивности сложившихся в органе исполнительной власти информационных и документационных потоков, и с учётом его организационных и материальных возможностей.

Проектный комитет представляет собой коллегиальный орган органа исполнительной власти, принимающий управленческие решения в части планирования и контроля деятельности на долгосрочный и среднесрочный периоды, запуска и контроля реализации проектов, достижения контрольных событий и показателей деятельности органа исполнительной власти. Проектный офис рассматривается как структурное подразделение органа исполнительной власти, организующее планирование и контроль проектной деятельности, внедрение, поддержку и развитие проектно-ориентированной системы проектного управления в органе исполнительной власти.

Состав проектного офиса может варьироваться в зависимости от его функций и организационной структуры органа исполнительной власти и может включать следующие роли: руководитель проектного офиса и его заместители; специалисты по методологии (методологи); специалисты по планированию (планировщики); специалисты по отчетности; специалисты по организации работы проектного комитета; руководители и специалисты по реализации проектов (координаторы проектов, руководители проектов, администраторы проектов); специалисты по внедрению и развитию информационной системы управления проектами; специалисты по внедрению и развитию системы мотивации; специалисты по организации процесса обучения; специалисты по проведению обучения (тренеры) [8, с. 15]. Функциональный проектный офис представляет собой блок заместителя руководителя органа исполнительной власти, внедряющего проектное управление и контролирующего его по своему направлению, либо локальный проектный офис, созданный на уровне отдельного крупного проекта.

Проектно-ориентированная система управления является системой управления, при которой цели органа исполнительной власти достигаются преимущественно через реализацию проектов. К процессам управления, которые необходимо внедрить или модифицировать при переходе на проектно-ориентированную систему управления, относятся:

– управление проектами, при внедрении управления проектами рекомендуется использовать Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» (утвержден приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. № 1583-ст);

– управление мотивацией участников проектов, состоит из следующих подпроцессов: определение ключевых показателей эффективности (далее КПЭ), оценка КПЭ, определение коэффициентов премирования, расчет премии участников проектной деятельности, организация выплаты премии;

– управление компетенциями участников проектной деятельности, основным инструментом управления компетенциями участников проектной деятельности является обучение проектному управлению;

– организационная поддержка проектной деятельности. К инструментам организационной поддержки проектной деятельности относятся проектный комитет, проектный офис, функциональные проектные офисы, проектные офисы на уровне отдельных проектов;

– технологическая поддержка проектной деятельности.

Обобщая, отметим, что внедрение проектного управления в органах исполнительной государственной власти обеспечивает достижение стратегических целей и повышение удовлетворенности населения качеством государственных услуг.

Таким образом, на современном этапе одной из ключевых тенденций регионального развития является внедрение проектного управления, что может стать фактором эффективности региональных инновационных систем. Степень совершенства процедур проектного управления большинства акторов региональных инновационных систем не обеспечивает пока существенных конкурентных преимуществ, что обусловливает необходимость перехода к более адекватным моделям регионального развития. К таким моделям следует отнести модель тройной спирали инновационного взаимодействия «университеты – бизнес – государство». Наиболее перспективным для решения проблемы регионального развития в данном контексте является формирование и совершенствование организационно-экономических механизмов развития проектного управления в масштабах региональных инновационных систем и отдельных акторов.

При формировании данных механизмов целесообразно учесть тот факт, что востребованность управления не отдельным проектом, а портфелем проектов требует создания в региональных инновационных системах механизмов совместного управления проектами (например, надуниверситетские структуры в рамках системы высшего образования, создание ролевой структуры сопровождений проектов в рамках предпринимательских кластерных групп). Большой потенциал как база для формирования в региональных инновационных системах механизмов совместного проектного управления в регионе имеют, во-первых, организационно-экономические механизмы управления качеством, в том числе качеством инновационных проектов акторов, во-вторых, маркетинговые процедуры поддержки проектной деятельности, в-третьих, проектные офисы общего пользования, инициаторами создания которых могут стать органы исполнительной государственной власти.

Активизировавшаяся в последние годы работа по внедрению проектного управления в органах исполнительной государственной власти связана с обеспечением соответствия требованиям международных стандартов управления проектами. Формирование и совершенствование механизмов проектного управления будет эффективным при внедрении механизмов нематериальной мотивации участников проектной деятельности и механизмов позитивного управления.

Обеспечение надлежащего функционирования названных механизмов будет способствовать достижению стратегических целей ключевых акторов региональных инновационных систем и целей устойчивого развития регионов.

1. Ананичев, Е. А. Совершенствование проектного управления инновационным развитием организаций с учетом требований устойчивости плановых решений: дис… канд. экон. наук / Ананичев Е. А. – СПб., 2014. – 215 с.

2. Багиев, Г. Л. Организация предпринимательской деятельности / Г. Л. Багиев, Н. А. Асаул; под общей ред. проф. Г. Л. Багиева. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 231 с.

3. Володин, В. М. Процессное и проектное планирование на современном этапе / В. М. Володин, Г. В. Суровицкая, О. Н. Сафонова // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2013. – № 4. – С. 199–209.

4. Поиск. – 2013. – 11 октября. – № 41 (1271).

5. Доклад об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации по итогам 2013 года с учетом динамики показателей за 3-летний период. – Режим доступа http://mineconomic.pnzreg.ru/files/economicjmzreg_ru/docs/minregion/doklad_2013.pdf

6. Кропачева, М. Роль принципов и методов проектного управления в развитии отечественного машиностроения / М. Кропачева, А. Герасимов // Рациональное управление предприятием. – 2007. – № 5. – С. 12–15.

7. Кущ, С. П. Подходы к разработке механизма координации управления взаимоотношениями промышленной компании с партнерами/С. П. Кущ // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2006. – Сер. 8. – Вып. 3. – С. 3–21.

8. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти. Приложение к распоряжению Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 года № 26P-AY

9. Онищенко, С. П. Основные объекты маркетинга проектной деятельности / С. П. Онищенко, Т. И. Берневек // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. – 2013. – № 3/2. – С. 8–12.

10. Осипов, Л. В. Об опыте проектного управления в органах исполнительной власти и организациях. – М., 2013. – Режим доступа: http://www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/

11. Суровицкая, Г. В. Инновационное управление системой менеджмента качества государственного университета / Г. В. Суровицкая. – Пенза: Изд-во ПТУ, 2011. – 240 с.

12. Суровицкая, Г. В. Модель SWOT-анализа инновационной деятельности университета / Г. В. Суровицкая, А. В. Кочергин // Стратегическое управление организациями: традиционные и современные методы: сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. – СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2013. – С. 260–262.

13. Суровицкая, Г. В. Роль систем менеджмента качества в формировании тройной спирали инновационного развития / Г. В. Суровицкая // Креативная экономика -2011.-№ 2.-С. 13–18.

14. Рейтинг инновационного развития субъектов Российской Федерации. Выпуск 2 / под ред. Л. М. Гохберга. – М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2014. – 88 с.

15. Etzkovitz, К, Leydcsdorff L. The Dynamic of Innovations: from National System and «Mode 2» to a Triple Helix of University-Industry-Government Relations Research Policy 29. 2000. – P. 109–129.

16. Hougaard S.,Bjerre M. Strategic Relationship Marketing.-Heidelberg: Springer, 2002.

17. Parvatiyar, A., Sheth D. The Domain and Conceptual Foundations of Relationship Marketing // Hand Book of Relationship Marketing. -CA: Sage Publications, 2000. – P. 3–38.

18. http://www.riarating.ru/infografika/20130610/610567256.html

19. https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=4&ved=0CEAQFjAD&url=http%3A%2F%2Fm.vk.com%2Fdocl50808221_126265263%3Fhash%3D073b772f9b6da3513a%26dl%3D28aabb49a7217el962&ei=pwWLU_OKEYmCyAOy34GYCA&usg=AFQjCNE6Czx9xcR01yddOiXc9RvthuOTDw&sig2=ELK3ufF6BPQVv04852XJqg&bvm=bv.67720277,d.bGQ&cad=rjt

20. http://www.lesd.mrsu.ru/analysis/results/

21. http://miccedu.ru/monitoring/

22. http://www.iteam.ru/publications/project/section_40/article_3146/

23. http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_4464/

24. http://bujet.ru/article/l93742.php