Текст книги "Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач"

Глава 1
Кластеры, бенчмаркинг, стратегии: что дает теория конкуренции для понимания практики?

1.1. Качели конкуренции

Недостаточно быть хорошим, надо быть лучшим. Когда на рынке идет жесткая борьба, мало наладить производство, создать великолепные маркетинговые службы, виртуозно управлять персоналом. Необходимо еще, чтобы все это делалось хоть чуть-чуть лучше, чем у конкурентов. В этом состоит, вероятно, самое коварное свойство конкурентной борьбы. Исход дела зависит не только от собственных, но и от чужих усилий. Какие силы будут брошены в бой другой стороной, с какого направления придет опасность, до конца никому не известно. Даже лучшая фирма, постоянно занятая самосовершенствованием, бывает не в силах дать оперативный ответ на действия соперников. А какие-то их инициативы и вовсе становятся для нее пугающим прорывом в новое измерение конкуренции, к которому она не в силах приспособиться.

Когда на обувной рынок России (да разве на один обувной!) массово пошла дешевая и пропорционально цене вовсе не плохая китайская продукция, чуть ли не все российские фирмы почувствовали, что из-под их ног уходит земля. И точка опоры действительно была потеряна. За вычетом нескольких исключений (о которых обязательно пойдет речь ниже) российская обувная промышленность почти прекратила свое существование. Когда «Нестле» впервые в российской практике начала продвигать конфеты фабрики «Россия» с помощью массированной рекламы, российский лидер 90-х гг. прошлого века «Красный Октябрь» понял, что у него отбирают рынок. Причем ему было ясно: собрать достаточно средств, чтобы ответить не менее сильной рекламной кампанией, он не может сейчас и не сможет в будущем. Фармацевтический комбинат «Акрихин», быть может, технологически лучшее предприятие страны, ценой невероятных усилий первым выпускал на рынок российские копии самых популярных западных препаратов. Когда его владельцы заметили, что конкурентам нужно всего полгода-год, чтобы повторить его успех, они продали фирму. А новые хозяева полностью сменили топ-менеджмент.

С другой стороны, кому-то успех достается почти даром. Если достойных конкурентов нет, даже слабенькая фирма прекрасно себя чувствует на рынке. В зависимости от окружения, конкуренция то вдруг вырастает для компании в проблему жизни и смерти, то съеживается до размеров смутной угрозы, способной проявиться где-то в далеком будущем. С тех пор, как отечественная экономика стала рыночной, именно на таких качелях раскачиваются российские фирмы.

Можно ли предсказывать остроту конкурентной борьбы и влиять на ее исход? На первый взгляд может показаться, что тут и умствований (тем более теорий!) никаких не надо: чем сильнее соперники, тем сложнее конкурентная обстановка. Задача, таким образом, вроде бы сводится всего лишь к тому, чтобы не оказаться в одной берлоге со слишком сильным «медведем».

Но вот что необъяснимо с позиций обыденного здравого смысла: существует масса весьма распространенных ситуаций, которые в эту логику совершенно не укладываются. Например, целая группа сильнейших конкурентов порой прекрасно уживается между собой. И дело не в сговоре. Соперники всерьез обмениваются сокрушительными ударами, то начиная мощные рекламные кампании, то переманивая потребителей невиданными усовершенствованиями своих товаров. Но при этом никто из основных игроков не уходит с рынка и даже видимым образом не страдает от натиска соперников. Зато битва гигантов, как метлой, выметает всю «мелочь» из отрасли. А бывает и наоборот: порой слабенькие фирмы развязывают безответственную ценовую войну[1]1
  Безответственной она становится потому, что фирмы-агрессоры не включают в цену полных издержек, в первую очередь, амортизационных отчислений. То есть живут жизнью бабочки-однодневки, не думающей о завтрашнем дне. И, что особенно страшно, приучив рынок к демпинговым ценам, эти компании навязывают тот же порочный способ ведения дел серьезным производителям.


[Закрыть] и обстановка становится непереносимой для всех. Случается и так, что пустяковая ошибка лидера взращивает опасных конкурентов чуть ли не на пустом месте. Еще вчера не было никого, достойного упоминания, а сегодня агрессивные новички наступают во всех сегментах.

1.2. Магическое слово «кластер»

Уже почти три десятилетия специалисты подходят к таким проблемам на основе теории кластеров (от англ. cluster – сгусток). Общепризнанным «отцом» кластерной теории является американский экономист и звезда бизнес-консультирования Майкл Портер (Гарвардская школа бизнеса). М. Портер обратил внимание на то, что наиболее конкурентоспособные фирмы одной отрасли обычно не бессистемно разбросаны по разным государствам, а имеют свойство концентрироваться, «слипаться в сгустки». Часто сразу несколько крупнейших компаний (или даже все они) базируются в одной и той же стране, а порой и в одном единственном ее регионе.

В крохотной Швейцарии расположены сразу три ведущих мировых фармацевтических фирмы. А в очень похожих на нее по уровню развития и менталитету Швеции и Нидерландах почему-то не появилось ни одной значимой фирмы данной отрасли. Аналогичным образом созвездие наиболее конкурентоспособных автомобильных фирм некогда сложилось в Японии. Позже лидерство переместилось в Южную Корею. Но ни там, ни там не возникло ни одной авиационной фирмы мирового значения. Причем очевидно, что «списать» этот факт на слишком большое отставание Японии или Кореи от лидирующих в авиастроении стран нельзя: куда менее развитая Бразилия, например, этот разрыв успешно преодолела.

Знаменитые компьютерные фирмы преимущественно происходят из США, а гиганты аудио– и видеотехники – из Японии и Юго-Восточной Азии. Швеция породила несколько очень мощных машиностроительных компаний, но ни одной химической. В Германии расположены три крупнейшие химические фирмы и оба мировых лидера массового производства дорогих автомобилей, а вот сильных немецких компьютерных фирм нет.

Эти факты на первый взгляд противоречат природе конкурентной борьбы. Ведь конкуренция – это стремление получить то, чего в тот же самый момент добивается кто-то другой[2]2
  По крайней мере, так звучит знаменитое «вольное» определение конкуренции, которое очень любил один из величайших экономистов ХХ в. Ф. фон Хайек.


[Закрыть]. То есть сами условия игры, казалось бы, диктуют, что победа одного автоматически оборачивается поражением другого. Если заказ достался кому-то, значит, все остальные его безвозвратно потеряли. Так что рядом с компанией, достигшей выдающегося уровня конкурентоспособности, логичнее ожидать пустоту (соперники безжалостно вытеснены), чем целое созвездие не менее сильных фирм.

Рост конкурентоспособности лидера, для его соперников в первую очередь, действительно означает угрозу потери рынка и банкротства. Однако, в этом есть не только разрушительная, но и созидательная сторона. М. Портер обратил внимание, что если хотя бы части фирм удается справиться с ситуацией (а тотальное вытеснение всех конкурентов обычно невозможно), то это означает, что они приобрели опыт успешного противостояния сильнейшей фирме, создали продукты, конкурентоспособные даже в сравнении с ее совершенными изделиями. Тем самым закладывается фундамент успехов целого куста тесно взаимодействующих компаний. Ведь тому, кто нейтрализовал конкурентные преимущества сильного соперника (скопировал, нашел асимметричный ответ и т. п.), легко затем теснить соперников слабых.

1.3. Победоносные кластеры

Благодаря обмену конкурентными ударами, фирмы проходят внутри кластера процесс взаимной закалки и одновременно притирки. В конечном итоге они становятся носителями одной и той же «коммерческой идеологии». Опираясь на нее, участники кластера на новых рынках легко побеждают «аборигенов», непривычных к соответствующим приемам конкуренции. Поэтому-то ожесточенная конкуренция фирм кластера на «родном» рынке затем обычно выливается в их совместную экспансию вовне: на общенациональный уровень, если кластер возник в одном регионе, или даже за пределы страны, когда взращенные внутри кластера конкурентные преимущества оказались значимыми в международном масштабе.

Так, успех любой из японских автомобильных фирм на мировом рынке в годы их наивысшего расцвета строился по одной и той же формуле: «дешевизна + безотказность автомобиля». Собственно говоря, никакого чуда не было: дешевизна являлась вынужденным условием, соответствовавшим низкой платежеспособности японского населения того периода, когда в этой стране формировался автомобилестроительный кластер (50—60-е гг. ХХ в.). Японский автомобиль должен был иметь низкую цену, чтобы у него были хоть какие-то шансы на реализацию внутри страны. А высокая квалификация и непревзойденная трудовая мораль японских рабочих задали другой вектор конкуренции: одинаково дешевые автомобили разных производителей наперегонки становились все более и более качественными, в первую очередь по параметрам точности сборки.

После окончательного вызревания кластера (в 70—80-е гг. ХХ в.) машины, обладающие такими свойствами, массово пошли на экспорт. Для иностранных, в первую очередь для американских, конкурентов появление японских автомобилей стало подлинным шоком. Никто не был готов предложить хотя бы примерно столь же надежные машины по баснословно низким ценам.

Обратим внимание на то, что само понимание качества японскими автомобилестроителями было достаточно узким, сводясь преимущественно к безотказности работы машины. Дизайнерские или конструктивные изыски, характерные, скажем, для европейских машин, напротив, не вписывались в тогдашнюю японскую модель качества с ее жесткими ограничениями по издержкам. То есть в свои лучшие годы теснивший конкурентов по всему миру японский автомобиль далеко не был идеальным. И это очень типично для кластеров вообще: конкурентные преимущества, возникающие в результате взаимной тренировки фирм, отнюдь не универсальны.

Зато какую-то важную задачу они решают исключительно эффективно. Так, в условиях японского национального кластера конкурентная борьба отточила, довела до совершенства формулу «надежность + низкая цена», создав тип автомобиля, который до того полностью отсутствовал на мировом рынке. И потому оказался неотразимо притягательным для многих ранее неудовлетворенных потребителей.

Какими бы «близнецами» не выглядели извне ведущие компании, составляющие кластер, между ними сохраняются конкурентные отношения. Этим кластер отличается от картеля или финансово-промышленной группы (ФПГ). Входящие в него фирмы связывают не сговор и не общие владельцы, а взаимоувязанные конкурентные преимущества. Последние перетекают от одной фирмы к другой даже против их желания, в силу непрерывных контактов и стычек на общем для всех рынке.

Скажем, высокая конкурентоспособность американских фирм-производителей персональных компьютеров объясняется не сотрудничеством и взаимным предоставлением прав на использование технических новинок между ними (как могло бы быть, действуй эти предприятия в рамках единой ФПГ). Напротив, основные марки «ИБМ», «Делл», «Компак», «Эппл» десятилетиями ожесточенно соперничают друг с другом. Но именно взаимное соперничество не позволяет американским компьютеростроителям расслабиться и затрудняет вторжение фирм-конкурентов со стороны.

Обратим особое внимание на значение территориальной близости участников. Подобно лучам светила, конкурентное давление расходится от центра кластера (фирмы-лидера) к остальным компаниям. Чем ближе, тем оно сильнее, тем неотвратимее необходимость приспособления к нему. Именно ситуация острого столкновения на одном и том же рынке, имеющем большое значение для всех участников, провоцирует возникновение кластера.

Напротив, когда для кого-то из участников рынок второстепенен, процесс его «обучения в бою» идет куда более вяло. Он даже навсегда может остаться чужаком, не вписавшимся в кластер. Скажем, жизнь многих российских предприятий здорово осложнилась бы, если бы все дочерние фирмы иностранных транснациональных корпораций (ТНК) боролись за наш рынок не на жизнь, а на смерть. Тогда они не вели бы себя под Москвой, как в Калифорнии. И не руководствовались бы аксиомой, что далекой штаб-квартире виднее, чем местным представителям, что может обеспечить успех в России.

1.4. Бенчмаркинг

Конкуренция внутри кластера превращается в механизм активного распространения конкурентных преимуществ. Не случайно растущей популярностью у практиков пользуется бенчмаркинг. Под этим термином понимают сравнительный анализ показателей собственной компании и характеристик работы наиболее успешных фирм. Целями бенчмаркинга являются:

1) выявление передовых фирм;

2) определение факторов их успешного функционирования;

3) последующее копирование этих факторов в своей компании.

Подражание лучшим образцам позволяет в сжатые сроки и с наименьшими затратами произвести усовершенствование бизнес-процессов. А в идеале применение бенчмаркинга дает возможность не только воспроизвести источники чужих успехов, но даже превзойти первооткрывателей за счет более последовательного использования их удачных находок.

Объективно[3]3
  Термин «бенчмаркинг» (от англ. benchmark – риска на мерном столбе, предназначенная для определения уровня подъема воды; в более общем смысле – эталон) был предложен Институтом стратегического планирования (Кембридж, США; эта организация более известна по аббревиатуре PIMS) в 70-е гг. Насколько велика была роль взглядов М. Портера в конкретной истории возникновения новой субдисциплины сказать трудно. Вместе с тем в 80-е гг., когда бенчмаркинг начал входить в моду, работы М. Портера были уже слишком известны, чтобы можно было предположить, что его разработчики с ними незнакомы.


[Закрыть]в бенчмаркинге кластерная теория М. Портера нашла свое прикладное выражение. Именно стихийно происходящее копирование лучших достижений составляет важную (хотя и не единственную – см. ниже) часть взаимодействия фирм в рамках кластера. С помощью бенчмаркинга процесс усвоения чужих наработок был переведен на сознательный уровень, превратился в управленческую процедуру. А значит, стало возможно вести его быстрее, планомернее и, в конечном счете, более эффективно.

Несколько утрируя, можно сказать, что с появлением бенчмаркинга теория была конкретизирована до уровня инструкции[4]4
  О том, что теория при этом была существенно огрублена, нам еще предстоит говорить в дальнейшем.


[Закрыть]. Методика приобрела готовность к немедленному практическому использованию. Менеджер, прошедший бенчмаркинговый тренинг, хорошо знает, какие конкретные шаги и в какой последовательности он должен предпринять, чтобы изучить конкурента, и как он может перенести его достижения в свою фирму.

1.5. Кластеры и формирование зрелых стратегий

Копирование чужих достижений, однако, отнюдь не является универсальным рецептом успешного существования фирмы внутри кластера. Даже самые лучшие черты конкурентов могут быть излишними и даже вредными для данной фирмы. В реальных кластерах, действительно зарекомендовавших себя как «сгустки» лучших фирм соответствующей отрасли, компании-участники неодинаковы, более того, в некоторых отношениях они разительно непохожи друг на друга. И, естественно, о некритичном копировании приемов друг друга речь просто не идет. Можно ли скопировать, скажем, рекламную стратегию фирмы-гиганта, имея бюджет в десятки раз меньший, чем у него?

Более того, кластеры являются почти идеальными питомниками для выработки фирмами различных по своему содержанию стратегий. Если схематично набросать структуру «типового» кластера, то его центр чаще всего составляют несколько мощных компаний – производителей массовой продукции, между которыми происходят основные конкурентные стычки. Эти корпорации придерживаются стратегии лидерства в издержках, называемой также виолентной (т. е. «силовой») стратегией.

Фундаментальный источник силы избравших ее фирм заключен в том, что массовое производство и продвижение продукции обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют при хорошем качестве устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится базой конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.

Прямое противостояние виоленту на его поле (т. е. в производстве массовых, стандартных продуктов) совершенно бесперспективно для любой фирмы, не обладающей гигантскими производственными, финансовыми и организационными ресурсами. Как ни старайся, у лидера все равно окажутся более производительные технологические линии, больший бюджет расходов на рекламу и НИОКР, более густая сбытовая сеть и, главное, лучшая экономика массового бизнеса. Это заставляет все остальные фирмы искать способы избежать смертельно опасного лобового столкновения с гигантами. То есть возникает тенденция к поиску ниш, к приспособлению продукции к специальным запросам отдельных групп потpебителей.

Нишевая стратегия (ее же называют стратегией фокусировки или патиентной стратегией) типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои изделия она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция и кто готов щедро платить за учет специфики своих потребностей.

Борьба с гигантами в производстве массовой продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер и стандартизация продукции из достоинств превращаются в недостатки, а преимущество получают средние по размерам фирмы-патиенты. В рамках своей узкой ниши они почти неуязвимы.

Развитый кластер, таким образом, создает изобилие «теплых местечек» не только для лидеров, но и для объективно не слишком сильных фирм, становящихся, однако, таковыми, как только они находят свою нишу. Главное, чтобы эти фирмы избрали стратегию, не противоречащую их размеру и компетенциям. Неслучайно в своей лекции в мае 2004 г. посетивший Москву М. Портер пытался предостеречь российских предпринимателей от типичной ошибки в процессе разработки корпоративной стратегии – от неумения определить, что компания делать НЕ будет: «Все хотят быть лучшими, а надо быть уникальными»[5]5
  Портер М. Пять смертных грехов стратега // Секрет фирмы. 2004. 31 мая – 6 июня. С. 60.


[Закрыть].

Можно сказать даже, что выработка стратегии в рамках кластера превращается в императив. Нельзя продолжать выпускать стандартную, типовую продукцию, когда этим уже занялся гигант-виолент. Он все равно сделает это лучше. Бессмысленно атаковать специализированную фирму-патиента в рамках ее ниши, если она успела там укрепиться. Затраты на вытеснение казалось бы небольшого (но зато очень хорошо освоившего специфику субрынка) конкурента будут велики, а выгоды от победы незначительны. Ниша-то очень узка!

Кроме того, нам уже пришлось вскользь упомянуть распространенную в России ситуацию, когда несколько далеко не самых лучших фирм (обычно предприниматели, не стесняясь, называют их «отморозками») навязывают остальным ценовую войну, надолго нарушая условия нормального бизнеса в отрасли и делая большинство ее игроков убыточными. Фактически слабые диктуют свою волю сильным. Кластерная теория видит в подобных парадоксах признак отсутствия зрелых стратегий у действующих в отрасли фирм. Цены могут оказывать на потребителя магическое воздействие только в том случае, если фирмы не смогли развить свойственные своей стратегии конкурентные преимущества.

1.6. Кластеры и смежники

Добавим к сказанному, что кластеры имеют свойство не замыкаться в своей отрасли, а распространяться на смежные. Например, лидерство фирм США наблюдается не только в компьютеpостpоении («ИБМ», «Делл», «Хьюлетт-Паккаpд», «Эппл»), но и в производстве программного обеспечения к ним (мировой лидер – «Майкрософт», а также его наиболее сильные соперники – «Оракл» и др.), и в изготовлении микропроцессоров («Интел», «Мотоpола»).

Формирование подобных многоотраслевых «сгустков» сильных фирм – не случайность, а закономерный результат передачи по технологическим цепочкам преимуществ высокой конкурентоспособности от фирмы – родоначальницы кластера к предприятиям-смежни-кам. Например, толчок к выдвижению Швеции в число высокоразвитых государств создали конкурентные преимущества фирм горнорудной промышленности, объясняющиеся природным легированием шведской железной руды. Далее высокая конкурентоспособность распространилась на потребителей руды – на металлургические компании. Из уникальной руды можно было выпускать столь же уникальные, качественные стали. Последние, в свою очередь, способствовали международному успеху производителя шарикоподшипников «СКФ», делавшего из шведской стали лучшие в мире подшипники. Так, шаг за шагом, первоначальный импульс охватил широкий спектр машиностроительных компаний, которые вплоть до настоящего времени составляют конкурентоспособное ядро шведской экономики.

Другими словами, высокая потребительская ценность товаров и (или) услуг, произведенных продвинутой фирмой, повышает конкурентоспособность продукции, созданной на их основе. Можно сказать, что конкурентоспособность легко перемещается вниз по технологической цепочке: отличное сырье – это залог производства высококлассных полуфабрикатов; использование качественных комплектующих открывает возможность для выпуска более совершенных готовых продуктов и т. д.

Конкурентоспособность распространяется и вверх по технологической цепочке. Дело в том, что компании, достигшие значимых результатов, обычно являются очень требовательными заказчиками. Они заставляют поднять качество поставляемых им полуфабрикатов и оборудования. Перед их поставщиками возникает альтернатива: повысить конкурентоспособность до уровня мирового лидерства или потерять заказы именитого потребителя. Обычно поставщики не жалеют никаких усилий, чтобы остаться в деле. Ведь быстрое расширение объема реализации продукции фирмой – лидером конкурентоспособности оборачивается для поставщиков ростом потребности в их собственной продукции. Прочно «ухватившись за хвост» своего удачливого потребителя, компании-поставщики вместе с ним пробиваются в мировую элиту бизнеса.

Обратим особое внимание на то, что создание кластеров оказывает мощное воздействие на сферу малого и среднего бизнеса. В качестве поставщиков узлов и полуфабрикатов к работе фирм-лидеров подключаются не только крупные, но и средние и даже мелкие предприятия. Для небольших фирм формируется емкий и быстро растущий рынок с инновационной направленностью. В самом деле, лидер – это исключительно квалифицированный потребитель, готовый оценить любые усовершенствования, внесенные небольшим предприятием в свою продукцию, и весьма заинтересованный в том, чтобы такие новинки появлялись регулярно. Ведь улучшенная компонентная база в будущем способна генерировать конкурентные преимущества для его собственной продукции.

Ну а самой малой фирме расти «под зонтиком» сильного предприятия куда проще, чем в одиночку пробиваться на свободном рынке. Сознательный симбиоз с ведущими предприятиями кластера в роли их субпоставщика представляет собой еще одну потенциально очень успешную стратегию.