Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Многие писали о том, как следует руководить, организовывать, контролировать, развивать и вообще управлять людьми. И, надо сказать, в этих книгах много полезного. Но, к сожалению, редко удается найти материал, который, с одной стороны, не слишком академичен и «стерилен», а с другой – не привязан к личному опыту одного человека. Даже лучшие программы МВА не всегда сочетают концептуальные положения с опытом реальной жизни, анализ с развитием практических навыков. Не дают они и сбалансированного опыта, который может помочь на практике, быть одновременно и руководством к действию в нестандартных ситуациях, и основой обучения.

Мы пока не знаем всех тонкостей науки лидерства и искусства управления. Поэтому необходимо непрерывное обучение. Порой это трудно, особенно когда сталкиваешься с группой, которая чаще саботирует решения, чем решает проблемы, или когда приходится вступать в противоборство с человеком, отказывающимся менять что-либо в своей работе, или когда подчиненные выясняют между собой отношения вместо того, чтобы работать сообща. Управленческий мир слишком сложен, чтобы его было легко препарировать и превратить в набор формул. Даже если большую часть того, что должны знать менеджеры, свести воедино, работу все равно предстоит выполнять вам – несомненно, человеку замечательному, умному и заботливому, но в то же время имеющему свой собственный стиль и индивидуальность, которые создают проблемы для отдельных невежд, несмотря на лучшие намерения с вашей стороны. Такова природа управленческой работы: она не предполагает сухого научного наблюдения со стороны, она целиком захватывает человека и подчиняет себе все его мысли и чувства. Один мудрый профессор как-то заметил: «Если менеджер указывает пальцем на подчиненного, не делающего того, что надо, важно не только проанализировать поведение человека, на которого указывают, но и того, кто указывает!»{6}6
  Мудрый профессор, на которого мы ссылаемся, Фриц Ротлисбергер, писал об указующем персте в главе 9 книги The Elusive Phenomena (Boston: Harvard Business School Press, 1977).


[Закрыть]

Конечно, ни один учебник не может дать того опыта работы с людьми, необходимого для эффективного лидерства, что дает практика, но эта книга стоит особняком: она представляет из себя редкое сочетание концептуальных знаний и практического опыта. Авторы ее – известные специалисты-практики, ведущие занятия в крупнейших школах бизнеса. Все главы книги написаны живым языком, ярко и образно, причем каждая идет от жизни и заполнена советами, основанными на исследованиях, опыте преподавания и наблюдениях. Тем не менее, в отличие от большей части популярной литературы по управлению, эти главы отличаются строгостью изложения и опираются на лучшие академические исследования.

Старое представление о менеджере как о герое, знающем все и вся, больше не соответствует действительности. Поскольку менеджер не может все знать, сущность лидерства требует разделения ответственности с подчиненными. Но просто разделения ответственности недостаточно, чтобы наладить командную работу. Таким образом, ключевой задачей лидера становится четкое определение и «продажа» видения уникальности продукта. Хорошо сформулированное видение может побудить работников к творчеству и вдохновить на сотрудничество. Кроме того, руководителю необходимо сформулировать собственное видение лидерства, чтобы подчиненные знали, чего от них ожидают и чего им следует ждать от начальника. Питер Вейл (при участии Аллена Коэна) в главе 2, названной «Лидерство, основанное на видении», исследует пути использования видения, его потенциал и ограниченность.

Одним из результатов эффективного видения может стать формирование команды, которая искренне разделяет с официальным лидером ответственность за успех подразделения. В отличие от работы группой, работа командой – понятие, о котором легко говорить, но намного труднее реализовать. В главе 3 «Вызов командной работы» Дэвид Л. Брэдфорд рассматривает, в каких условиях лучше работать группой, а когда необходима команда. Брэдфорд показывает, какими свойствами обладает такая команда и как сформировать команду, добивающуюся высокой эффективности.

Чтобы команда была эффективной, каждый должен работать, задействовав весь свой потенциал, и стремиться сотрудничать с коллегами. К сожалению, не все подчиненные отвечают этим требованиям. Стивен Л. Финк в главе 4 «Управление поведением: раскрывая лучшее в людях» показывает, как диагностировать проблемы и строить отношения с подчиненными и коллегами.

В сложных, быстро растущих организациях менеджеры должны эффективно работать не только с подчиненными, но и с коллегами и начальниками. Управление предполагает взаимодействие на всех уровнях. И коллектив, имеющий свои задачи, цели и намерения, создается отнюдь не автоматически. Поэтому очень важно знать, как использовать влияние и власть, чтобы организовать людей. Именно об этом рассказывает Энни Донелон в главе 5 «Власть, политика и влияние: суть и сущность организаций». Она подробно рассматривает способы сотрудничества и другие способы, которые реально создают организацию как коллектив. О влиянии и власти речь пойдет и в следующей главе, которая посвящена переговорам – основе жизни любой организации. Правда, взаимоотношения внутри организации мы не всегда обозначаем словом «переговоры», но, так или иначе, они включают в себя обращение к другим людям и способность побудить их к определенным действиям, несмотря на то что каждый из них имеет собственное представление об исходе дела. Рой Дж. Левицки в главе 6 «Стратегия переговоров», подобно Донелон, делится полезными и глубокими наблюдениями, заимствованными из его курса по ведению переговоров.

Управлять другими трудно, управлять собой трудно вдвойне, но крайне важно. Каким образом построить карьеру так, чтобы не упиваться собственным успехом, не потерять из виду других людей и нужды организации, в которой работаешь? Как постоянно приспосабливаться к изменяющимся потребностям организации? В главе 7 «Искусство саморекламы: формирование карьеры» Дуглас Т. Холл представляет новейшие концепции в области управления карьерой.

Управление и лидерство включают в себя не только личностные проблемы и межличностные отношения. Необходимо так организовать дело, чтобы сформировался организационный контекст, в рамках которого и будет налажена совместная работа. Сотрудники компании делают то, что необходимо, исходя из своих личных интересов. Но они учитывают и характер организации, в которой работают, – ее правила, структуру и внутренние взаимоотношения. Вторая часть книги, называющаяся «Основы внутриорганизационных отношений», рассматривает именно эти вопросы. Дана Гринберг в главе 8 «Проектирование эффективных организаций» описывает элементы, необходимые для построения организаций, структуры которых соответствуют той конкурентной среде, в которой существуют и вместе с которой растут и измененяются. Рассматривая, как организации меняются с течением времени, она создает концепцию организационной культуры и показывает, как с ее помощью влиять на поведение сотрудников.

В главе 9 «Стратегическое управление человеческими ресурсами» Чарльз Дж. Фомбран подробно исследует человеческие ресурсы (являющиеся частью организации), их характер и развитие, поскольку организация нуждается в работниках определенного склада. Он показывает различие между структурами, поддерживающими новые требования к созданию организации и спроектированными в расчете на прежние условия.

Совсем под другим углом зрения подходит Р. Рузвельт Томас-младший в главе 10 «Формирование способности управлять разнообразием» к объяснению, почему так важно для компании максимально использовать способности и знания ее работников и в чем причины недостаточно быстрого развития такого подхода в управлении фирмой. Сегодня, в условиях конкуренции, жизненно необходимо искать сотрудников, способных подходить нетрадиционно к выполнению своих обязанностей. Рузвельт Томас утверждает, что сочетание в одной команде представителей различных групп не даст того эффекта, которого может дать осознание каждым работником своего личного вклада в успех компании и соответственно максимально полное использование его способностей. Поэтому он предлагает на практике как и организациям, так и отдельным людям преодолеть границы, поставленные «вызовом различия».

Как бы тщательно ни создавалась в организации нужная атмосфера, ни продумывались структура, процедуры, состав работников и управленческое поведение, быстро меняющаяся внешняя среда все чаще будет требовать крупных внутренних изменений. Искусство управления процессом изменений раскрывается Тоддом Д. Джиком в главе 11 «Управление изменениями». Надеюсь, вы не узнаете себя, познакомившись со списком «Сорок четыре предлога, чтобы ничего не менять».

Последняя глава напоминает нам, насколько сложным и взаимозависимым стал управленческий мир. В главе 12 «Будущие лидеры должны быть глобальными менеджерами» Розабет Мосс Кантер описывает влияние нового мирового порядка – или беспорядка – на современные организации и их менеджеров. Она убеждает, что глобальные менеджеры должны воспользоваться всеми имеющимися у них возможностями, а также всеми мыслями и идеями, высказанными в других главах этой книги, чтобы достойно справиться с вызовом современного мира, когда бизнес легко выходит за пределы национальных границ, прежде служивших непреодолимым барьером. Таким образом, описав круг, мы возвращаемся к тому, с чего начали: с исключительной важности в современной экономике «мягких» навыков управления, предполагающих создание доверительных отношений между представителями разных групп и культур, которые редко сталкиваются лицом к лицу и могут даже не говорить на одном языке. В современном мире удобнее и лучше решать сложные проблемы, используя именно «мягкие» навыки: только они могут в сочетании с жесткими условиями ведения бизнеса не породить новых конфликтов.

Соединив вместе лучшее, что есть в современной теории и практике управления, читатель сможет овладеть профессиональными навыками и представлениями, что принесет большую пользу его нынешним (и будущим) работодателям. Интенсивная конкуренция в современном мире заставляет рассматривать наличие выдающегося лидера в компании не как «роскошь», а как жизненную необходимость. Способность и желание окунуться в реальную жизнь и делать дело, даже если нет полной информации и поддержки, отступать на шаг, но за счет этого опыта получать новые знания и делать так, чтобы следующий шаг оказался более успешным, – в этом заключается главное, что необходимо для успешной управленческой карьеры. Выживание как отдельных людей, так и организаций зависит от способности использовать любой приобретенный опыт.

Авторы желают вам успеха в овладении навыками управления и еще большего успеха в получении положительного личного опыта. На меньшее мы не согласны.

2. Лидерство, основанное на видении
Питер Б. Вейл (при участии Аллена Р. Коэна)

Писать о видении по прошествии всего нескольких месяцев после событий 11 сентября 2001 г. одновременно и легче, и труднее, чем в начале 90-х. Рост патриотических настроений облегчает разговор на тему об источниках воодушевления, питающих видение. В прошлом такой разговор не всегда был по вкусу лидерам многих организаций. Многих восхитила решимость президента Буша, говорившего об «одержанной над терроризмом победе», как и железная твердость мэра Нью-Йорка Джулиани, с которой он выразил веру в Нью-Йорк и его жителей. Однако убедить читателей в том, что видение может быть присуще не только политическим лидерам высокого ранга, – намного сложнее. В действительности, оно имеет место на всех уровнях организаций (как и общества). Видение – не какая-то новая концепция, придуманная гуру от управления, чтобы иметь нечто пригодное для составления речей и консультативной деятельности. Это понятие представляет собой сущностную характеристику лидерства и ценностей и определяет их роль в различных организациях. Поразмышляйте над приведенными ниже цитатами: черты какого рода организации проступают за ними?

 
Посланец симпатии и любви
Слуга разлученных друзей
Утешитель одиноких
Соединяющий семьи, оказавшиеся разобщенными
Раздвигающий границы жизни
Носитель новостей и знания
Инструмент развития торговли и промышленности
Пособник знакомству и сближению
Посланец мира и доброй воли
Для людей и народов
 

Эти 10 строк высечены в камне на фасаде главного здания Почтовой службы США в г. Вашингтон, федеральный округ Колумбия. Здание построено в 1912 г., когда Почтовая служба носила еще прежнее название – Post Office. Тогда еще не существовало служб UPS, Federal Express и других конкурентов и отправить письмо первым классом стоило десять центов, а заказное письмо или пакет доставлялось по месту назначения уже на следующий день. В те времена знали, что «ни снег, ни дождь, ни жара, ни сумрак ночи не остановят курьеров, спешащих к конечной цели предписанного им маршрута».

Тот факт, что сегодня Почтовая служба встречается, по всей видимости, с большими трудностями в реализации увековеченного в этих 10 строках видения, нежели прежде, вовсе не снижает значения видения в жизни организации. Тот факт, что видение может оказаться застигнутым врасплох происходящими событиями, лишь придает дополнительную важность рассматриваемому вопросу. Если бы видение можно было сформулировать раз и навсегда, не опасаясь того, что оно устареет или окажется неадекватным, вопрос не занял бы того видного места в управленческом образовании, которое он приобрел за последние 20 лет. На вопросе «продолжительности жизни» видения как феномена мы подробнее остановимся ниже.

Теперь же обратим внимание на саму надпись. Она заключает в себе существеннейшее качество видения, о котором пойдет речь в этой главе. Согласно нашему определению, видение – не просто описание того, ради чего существует организация и какие товары и услуги она намерена выводить на рынок. Видение – это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников. Видение, вообще говоря, соткано из возможностей. В формулировке видения мотивационные аспекты выражены не менее сильно, чем чисто описательные. Оно выражает чувство, которое испытывают обладатели видения по отношению к организации и ее функционированию. «Сухую» формулировку, объясняющую, ради чего существует организация и чем она намерена заниматься, мы будем называть «миссией». Смысл, который эта миссия имеет для сотрудников организации и других людей, и ее значение для внешнего мира мы называем «видением». Проводя аналогию с песней, можно сказать, что миссия – это слова, а видение – музыка.

Создание, эффективная коммуникация этого видения и его «прививка» организации характеризуют лидерство с очень важной стороны. Лидер должен знать и уметь многое. В лидерство должно быть «вплетено» видение смысла существования самой организации и значения ее товаров и услуг для потребителей, работников и других ключевых «системных» элементов организации. Другими словами, лидерство, не вдохновляемое видением, трудно вообще назвать лидерством.

Эта глава состоит из четырех основных разделов:

1. В первом мы обстоятельно рассматриваем роль, которую играет видение в организации. Основной вопрос, на какой мы стремимся ответить: что есть видение и зачем оно? Сюда также включено обсуждение вопроса, почему проблема приобрела такое значение в управленческом образовании и практике управления.

2. Во втором разделе рассматривается проблема формирования видения руководителями. Как научиться «предвидеть»? В частности, рассмотрим утверждение: «Чтобы подходить под определение лидерства, организационное поведение должно быть пронизано видением».

3. В третьем разделе главы обстоятельно рассмотрены различные методы, при помощи которых видение «материализуется» для членов организации. Во многих отношениях этот раздел является самым важным, трактуя актуальнейшую проблему практики управления. А именно: каким образом видение, выработанное лидером, становится значимым, обретает смысл для остальных членов организации?

4. В заключительном разделе мы обсудим некоторые специальные проблемы видения в организациях, вызванные разнообразными тенденциями в построении организаций и событиями, происходящими в окружающем мире. Основная мысль раздела в том, что, хотя проблема видения и приобретает все большую значимость, ее решение становится все более трудным. Поэтому вывод в конце главы несколько парадоксален: явная нехватка менеджеров, способных привнести ясное видение в свою работу, ощущается в организациях сегодня сильнее, чем когда-либо.

Прежде чем перейти к рассмотрению этих вопросов, несколько замечаний об особенностях изложения материала. Мы исходим из того, что наши читатели интересуются проблемами лидерства и видения, потому что хотели бы руководить, опираясь на видение. Иными словами, мы полагаем, что у читателей есть «видение» того, как активным образом применить идеи главы на практике. Думаем, что не только любопытство заставило вас прочесть эту главу и книгу, но и желание воплотить в жизнь рассматриваемые здесь идеи.

Представление о читателе (слушателе), играющем активную роль, является отличительным признаком профессионального образования – в сфере менеджмента, равно как и в юриспруденции, медицине или инженерных профессиях. Профессиональное образование, в отличие от чисто академического, предполагает, что обучающийся собирается практически заняться вопросами, которые обсуждаются в учебных программах, и намерен делать это квалифицированно и в соответствии со стандартами своей профессии. Поэтому концепция главы отражает ориентацию на действие, т. е. мы ставили цель не только информировать, но и мотивировать читателя. Таково наше видение проблемы обучения.

Слушая риторические высказывания о том, как важно в современном обществе иметь видение, можно подумать, что природа видения весьма неординарна и ее роль плохо поддается объяснению. На самом деле это не так. Видение – вещь вполне обычная и широко распространенная. Сила видения заключена именно в простоте, что иллюстрирует элементарное упражнение в рефлексии[2]2
  Рефлексия – в психологии форма познания, теоретическая деятельность человека, направленная на осмысление своих собственных действий и их оснований. – Прим. пер.


[Закрыть]:

Подумайте о самом удачном опыте в период своего пребывания в организациях – таком, что более всего памятен вам, к воспоминанию о котором вы охотно возвращаетесь, о котором вам нравится рассказывать, обсуждать с другими людьми, даже хвастать им. И не важно, в какой организации это происходило или происходит сейчас, насколько популярна или успешна организация по мировым меркам, насколько значима ее миссия.

Часть людей, в момент нашего обращения к ним с этим вопросом, продолжали работать в организации, позволившей им пережить удачный опыт. Но далеко не все. Некоторые возвращаются мысленно к годам учебы в колледже, к периоду взросления, даже к детским годам. Кто-то вспоминает свои семьи (хотя таких меньшинство). Для кого-то это спортивные увлечения; другие вспоминают пережитое в годы армейской службы. Часто упоминаются добровольные организации – сбор средств, политические кампании, благотворительность, равно как и выступление в составе различных эстрадных или театральных групп. Главное, чтобы это был организационный опыт, исполненный самого глубокого смысла, из числа тех, что довелось испытать за свою жизнь. Сделайте паузу перед тем, как продолжить чтение, и постарайтесь тщательным образом проанализировать, каким был у вас «лучший организационный опыт».

Мы задавали этот вопрос сотням людей. Почти во всех случаях люди могли вспомнить нечто подобное. У части опрошенных такого опыта было не занимать, и они могли выбирать из многого. У других выбор был невелик. Опыт, на который при этом ссылались, был крайне разнообразен. В ответах опрошенных были упомянуты практически все мыслимые типы организаций. Обычно люди бывают связаны отношениями сотрудничества с организациями, на которые они ссылаются (работают в них по найму, платят членские взносы либо имеют статус волонтера). В отдельных случаях упоминают организации, по отношению к которым выступают клиентами. Кто-то вспоминает занятия в учебных заведениях, больницы, в которых их лечили. Интересно, что люди так говорят об этом, будто сами были членами этой организации, хотя формально ими не являлись. Иногда опрошенные вспоминают с трепетом организации, с которыми их связывали скорее отношения конкуренции, чем сотрудничества.

Нередко вспоминают организационный опыт, в процессе которого пришлось выполнять роль лидера, но не меньше и тех, кто пребывал в это время на скромных должностях.

При всем разнообразии конкретных проявлений бросается в глаза одна общая особенность; она-то и побуждает нас к написанию данной главы: так или иначе, все воспоминания пропитаны видением – какой была организация, что она пыталась сделать или какой бы могла стать, что значила для людей, вовлеченных в ее орбиту. Попросите кого угодно припомнить «лучший организационный опыт» из их жизни; они вспомнят не «должность» и не «поручение», не что-либо, выполнявшееся «из-за денег» или бывшее ступенькой в карьере, – они вспомнят полноту влияния организации на них. Они вспомнят, как эта организация наполнила их жизнь – как они жили, ели, спали, дышали ею. Они вспомнят, не всегда, правда, с «нежностью», как упорно на нее работали и цену, которую заплатили за то, чтобы быть в рядах ее членов. Даже спустя много лет они изумлялись тем, что организация могла оказать на них столь сильное влияние. Часто дело не обходилось без слез, иногда – без гнева и сожаления. Почти всегда – это готовый рассказ, история, которую они хотят поведать другим. Рассказы, полные драматизма, юмора, конфликтов, невероятных проявлений таланта и профессиональных возможностей – истории побед, чередующиеся с элементами неудач и поражений. Причина, по которой солдаты рассказывают о войне, та же: для многих из них боевой опыт – самое яркое из всего, что случилось с ними в жизни. Таковы же истории «битв» в управлении.

Рассказы конкретны, а конкретика – это признак видения, которое глубоко укоренилось в умах и чувствах членов организации. Такое видение может начаться просто с идеи или фразы, но, когда вы говорите о самом лучшем опыте, который вам довелось приобрести, участвуя в деятельности организации, – ваше видение перерастает рамки «просто идеи» и становится духом организации. Именно дух напоминает о себе столь позитивным образом и столь живо. И в самом деле, воспоминаниям часто сопутствует удивление. «Просто поразительно, если подумать о том, как такое могло произойти, – говорят нередко, размышляя над прошлым. – Насколько глубоко мы погрузились в работу, и насколько тесным было взаимное общение! Этого не передать словами».

«Не передать словами» – в этой фразе звучит и обещание, и парадокс организационного видения. Видение оказывает невероятно сильное давление на эмоции работников, на их желание и готовность вносить свой вклад в общее дело. Но зафиксировать, как что происходит, и намеренно добиться, чтобы так произошло, – совсем разные вещи.

Смысл проделанного упражнения в том, чтобы дать представление о роли, силе и характере того, что мы называем видением. Речь в главе в основном пойдет о вызове, брошенном руководителям, лидерам организаций этим сущностным, но достаточно загадочным феноменом, называемым организационным видением. На время отвлечемся еще на одно, что хранится в памяти о нашем лучшем организационном опыте.

Одна из главных причин, по которой такой опыт оказывается вам памятным, – связь между видением, существовавшим в организации, и личными нуждами, ожиданиями, надеждами, страхами и, конечно, видением своего места в организации, которые вы привнесли в ситуацию сами. Возможно, вы помогали обрести окончательные вид состоявшемуся видению. Впрочем, это необязательно – и без того видение может оказаться ярким и запоминающимся. Скорее всего, внося свой вклад, вы сообразовывались не только с требованиями ситуации и официальной миссией организации. Видение отразило ваши нужды и запросы, готовность и реальную возможность вносить в организацию свой вклад – одновременно и ваш потенциал, и вашу ограниченность. То же самое можно сказать о любом другом человеке, действовавшем рядом с вами.

Не надо представлять себе, что организационное видение существует «само по себе», самостоятельно, отдельно от людей, которые находятся «внутри» данной ситуации. В известной мере оно отражает официальную миссию и требования ситуации, но одновременно видение выражает и личные устремления, и энергетику этих людей. Оно черпает свою жизненную силу в людях, а не в «ситуациях» или «проблемах». Видение – не объективная данность, существующая вне связи со всем остальным. Это живое выражение смысла, или понимания, разделяемого многими, и их преданности организации и общему делу. Сила видения – не в содержании формулировок и не в их соответствии ситуации. Сила видения – в содержании и соответствии в сочетании с чувством общности членов организации, разделяющих это видение. Там, где видение действительно «работает», нет работников, полагающих, что он – «единственный, кто по-настоящему привержен проекту». Напротив, люди чувствуют, что являются «частью чего-то более значимого, чем они сами, во что верят и они, и остальные члены организации вместе с ними». Видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности.

Выражение «общность цели» часто можно услышать в связи с характеристикой «цементирующей основы», объединяющей людей в их совместных усилиях. Понятия видения и общей цели тесно между собой связаны и в то же время различаются. Оба этих выражения подразумевают, что группа приписывает чему-либо позитивный смысл, который способен активизировать эту группу и ее членов. В понятии «видение» подчеркнуто наличие ясного представления о том, что именно проникнуто этим позитивным смыслом, – это нечто осязаемое, вроде здания или нового товара, или события, наступления которого ожидают. В понятии цели сделан акцент на желательности продвижения вперед ради достижения того, о чем говорилось выше. Цель, или назначение, представляет собой причину, по которой это «нечто» кажется нам желаемым и наполненным смыслом. Действия лидеров опираются на оба этих понятия (подробнее об этом будет рассказано в следующем разделе). Лидеры не только раскрывают нам желаемое положение дел (видение), но и сообщают причины (цели), по которым следует стремиться к такому положению дел. Видение и цель «соединенными усилиями» привносят ясность и согласие членам организации и укрепляют их преданность делу{7}7
  Peter B. Vaill, «The Purposing of High Performing Systems», Organizational Dynamics, Autumn, 1982.


[Закрыть].

Возвращаясь к вопросу о сути организационного опыта, остающегося в памяти, отметим, что есть способ выразить сказанное в других понятиях, связав обсуждение с вызовом, который брошен в наши дни лидерам. Говоря современным управленческим языком, вы являетесь человеком, имеющим свой интерес в организации (stakeholder). Этот термин является блестящим выражением расширения понятия акционер (shareholder)[3]3
  Близость понятий в английском языке подчеркнута созвучием терминов: stakeholder в дословном переводе – «держатель (обладатель) интереса (ставки)» и shareholder — «держатель (обладатель) доли» в капитале. – Прим. пер.


[Закрыть]. Термин появился в 60-е годы, отразив факт расширения круга лиц, которые глубоко заинтересованы в успехе именно этой организации, помимо тех, чей интерес обусловлен долей собственности в капитале (т. е. акционеров). И хотя люди, имеющие свой интерес в организации, юридически не владеют ею, с этой организацией у них связаны некие ожидания, к тому же у них есть способность оказывать влияние на направление, в котором она будет развиваться. Новый термин потребовался в связи с тем, что 60-е годы стали десятилетием бурного роста числа людей и социальных групп, которые стали отстаивать свое право оказывать влияние на общественные институты. Движение за гражданские права и антивоенное движение – вот лишь два примера из числа наиболее различимых и громких голосов «хористов». К ним добавились женское движение, студенческое движение, движение за свободу слова, множество групп, выступающих в защиту окружающей среды, защиту потребителей. А еще – группы в защиту интересов некурящих, выступающие за ограничение торговли оружием, за регистрацию всех избирателей. Группы интернационалистов, группы, выступающие за сохранение исторического ядра городов, профсоюзы «белых воротничков», радикальные сторонники свободы предпринимательства и др. Как понимаете, это далеко не полный перечень самых заметных групп, «имеющих свой интерес» в основных социальных институтах.

Беспрецедентный рост «заинтересованных сторон» поставил перед организациями трудный вопрос: «Как позитивно ответить на притязания этих групп, не нарушая целостного видения организации, не дробя его на части?» Не только крупные корпорации, но и организации всех типов ощутили этот всплеск притязаний, требовавший пересмотра представлений организаций о самих себе. Ни в одной организации руководство, поставленное перед фактом числа и разнообразия требований «заинтересованных сторон», не могло позволить себе продолжать мыслить прежними категориями. Те организации, что не сумели приспособиться, либо прекратили свое существование, либо уступили позиции. Но большая часть институтов смогла начать процесс модернизации своего видения в соответствии с происходящими вовне социальными изменениями. Такое приспособление продолжается по сей день, поскольку мы поистине стали глобальным «обществом наделения правами», в котором нельзя предсказать, кто еще заявит о своем «интересе» и какие претензии, законные или нет, предъявит.

Концепция «заинтересованных сторон» применима к любой организации – государственной или частной, коммерческой или бесприбыльной, крупной или небольшой, действующей на внутреннем рынке или международной. Число людей, проявляющих интерес к конкретной организации, практически не ограничено. Однако чаще всего «заинтересованными сторонами» выступают потребители, поставщики, собственники, регулирующие ведомства, организации и физические лица, расположенные по соседству, конкуренты и – что весьма важно! – работники на всех уровнях организации, включая топ-менеджеров. Например, гигантская фармацевтическая компания Johnson & Johnson декларирует, что из многих, заинтересованных в фирме «сторон», наиболее важной являются дети{8}8
  A. J. Rowe, R. O. Mason, and K. E. Dickel, Strategic Management and Business Policy (Reading, MA: Addison-Wesley, 1986), p. 558.


[Закрыть]. Применительно к атомной электростанции «заинтересованной стороной» могут выступать будущие (не родившиеся) поколения, по крайней мере хотелось бы на это надеяться, ибо период полураспада ядерных отходов весьма велик. Правительственные ведомства пытаются исходить из «общественного интереса», что, по сути, равнозначно решению определить в качестве «заинтересованной стороны» общество в целом и не позволять какой-либо группе людей, преследующих некие цели, приобрести неоправданно большое влияние. У правительственных ведомств постоянно возникают проблемы с группами, представляющими особые интересы и стремящимися приобрести особые права. Что ж, тем больше оснований ведомствам быть максимально прозрачными в своем видении общественного интереса!