Текст книги "Курс MBA по менеджменту"

Гектор совсем недавно пришел работать к Ларри в отдел. Он вырос в Венесуэле и приехал в Соединенные Штаты в возрасте 18 лет, чтобы учиться в колледже, где специализировался в области бизнеса. Ларри нанял его помощником по финансовым вопросам для работы с Люси и Фредом.

Гектор обладал необходимой для этой работы подготовкой, его мотивация была на высоком уровне, и он стремился угодить начальнику. Ларри предполагал, что Гектор будет проявлять в работе инициативу, поскольку считался очень хорошим студентом (закончил курс в категории «А») и был рад получить работу в компании. Поэтому Ларри думал, что, когда Гектор изучит работу, ему будет не нужен жесткий надзор, как не нужно будет и руководить всеми его действиями. Люси и Фред также рассчитывали на то, что Гектор будет по большей части действовать самостоятельно, не дожидаясь указаний. В группе Ларри было принято формулировать задание в самом общем виде, а частные вопросы сотрудник мог решать самостоятельно.

Через пару недель стало ясно, что дела идут не так, как рассчитывал Ларри. Люси и Фред жаловались, что Гектор, несмотря на свою компетентность и легкость в общении, всегда ждал конкретных указаний. На совещаниях Гектор никогда не выдвигал своих предложений, он обычно соглашался со всем, что предлагали Ларри и Фред, и часто совершенно игнорировал мнение Люси. Через некоторое время Фреда стало раздражать поведение Гектора, а Люси возмущали его предубеждения в отношении женщин. Проблему надо было решать. Необходимо было срочно что-то предпринимать, и для начала Ларри решил поговорить с Гектором, чтобы узнать, что думает о сложившейся ситуации сам Гектор.

Когда Гектора вызвал начальник, было видно, что молодой человек очень волнуется. Он понимал, что что-то складывается не так, и боялся, что его уволят. Ларри попытался вначале узнать, что Гектор думает о своей работе, о сослуживцах, но тот был так напряжен, что не мог говорить свободно. Тогда Ларри попробовал другой подход: он попросил Гектора рассказать о его семье и о жизни в Венесуэле. Молодой человек раскрылся с другой стороны, которую Ларри не знал и прежде не замечал. Стало ясно, что Гектору не хватало его семьи, что в компании он чувствовал себя не в своей тарелке. Также выяснилось, что близкие отношения между людьми для него очень важны (отчасти это коренилось в культуре, к которой он принадлежал). Угождая сослуживцам, он надеялся создать именно такие отношения. Поскольку ничего не получалось, он чувствовал себя одиноким, как никогда. Но самое интересное (что Ларри совсем не ожидал): Гектор пытался воссоздать на производстве семейные отношения. В Ларри он видел отца или дядю, в Фреде – старшего брата, в Люси – сестру. К сожалению, поскольку статус женщин в его стране ниже статуса мужчины, то мужчины отдела казались ему важнее Люси.

У Ларри ушло несколько недель на то, чтобы помочь Гектору пересмотреть его убеждения и начать проявлять инициативу. Также понадобилось несколько бесед с Люси и Фредом, чтобы помочь им понять Гектора, понять, что может быть сделано для исправления ситуации. Важнее всего то, что Ларри также научился лучше понимать других людей – тех, чей предшествующий опыт так отличался от его собственного. Погрузившись во внутренний мир Гектора, он сумел увидеть смысл в его поведении. Для Гектора образ компании строился на метафоре семьи, по аналогии с этим он и вел себя. Сослуживцы ассоциировались у него с семьей, которую ему пришлось оставить на родине. Ларри понял, что его «вхождение» в мир Гектора дало последнему ощущение, что его понимают, и позволило выражать себя свободнее, по-своему. Без полного понимания внутреннего мира Гектора Ларри легко мог бы оценить его по меркам, не соответствующим ситуации, отнести его к категории «трудных сотрудников», чье поведение нуждается в исправлении, и в конце концов избавиться от него. (Подробнее о способах получения взаимной выгоды от присутствия в организации сотрудников с различным опытом и представлениями см. в главе 10.)

Большинство людей в своем восприятии жизни и производственной деятельности прибегает к «метафорам». Как менеджер, вы можете представлять себе организацию игровым полем, где соревнуются команды и отдельные игроки, или полем боя, где противники пытаются уничтожить друг друга. Или океаном, в волнах которого, то спокойных, то коварных, заданным курсом плывет ваш корабль, или большой фермой, где выращивают множество разнообразных культур. Приняв за основу одну из этих «метафор», менеджер будет действовать соответствующим образом. В одной ситуации вы – тренер, в другой – генерал, в третьей – капитан корабля или земледелец, ухаживающий за растениями.

Ваше собственное представление о себе как о менеджере трансформируется в эффективное поведение, когда оно совместимо с «я-концепциями» ваших коллег и подчиненных; в значительно меньшей степени требуется совместимость с «я-концепциями» начальников. Тренер ожидает напористого, соревновательного поведения от членов своей команды. Но только в том случае, если последние представляют себя таковыми, т. е. способными к соперничеству, можно ждать от них соответствующего поведения. В каждой из предложенных «метафор» ожидания лидеров берут начало в их «я-концепциях», а результаты, которых реально достигают лидеры, зависят прежде всего от сочетаемости их «я-концепций» с «я-концепциями» ведомых.

Подумайте о своем собственном взгляде на организацию и той роли, которую вы играете в ней как менеджер. Знаете ли вы, как ваши «метафоры» соотносятся с «метафорами» ваших сотрудников? Если нет, можно выяснить это вместе с ними. Процесс может оказаться полезным не только для вас, но и для сотрудников, что скажется на производительности труда и их установках. Возможно, вы уже сообщили о своей «метафоре» сотрудникам в той или иной форме, и они уже как-то на нее реагируют. Задумайтесь, не используете ли вы в своей речи, например, такие термины, как «отряд» или «цепь»? А как насчет таких выражений, как «взращивать идею» или «дать им возможность вырасти»? Наверное, вы могли бы припомнить множество выражений, определяющих рабочую «метафору», которыми вы и окружающие пользуетесь в повседневных разговорах. Иногда можно открыть для себя «метафоры», которые реально используют, просто прислушавшись к тому, что говорят. Возможно, окружающие так и поступают.

Более того, порой необходимо внести изменения в «метафору» организации по мере того, как меняются обстоятельства. Прежняя может перестать соответствовать сегодняшнему состоянию бизнеса или оказаться слишком «узкой» для той стадии роста, на которой оказалось возглавляемое вами подразделение или компания. Например, понятие «семья» как «метафора» хорошо срабатывает в небольших компаниях, но может оказаться нефункциональным, когда компания становится больше. Также бывает полезно знать, какими видят себя в качестве членов организации кандидаты на должность, прежде чем вы примите решение о найме.

Гектор определял свое место в организации в образах семьи, в то время как все окружающие, включая начальника, определяли свое место, пользуясь другими образами. Возможно, Ларри, если бы он знал то, что он сейчас знает о Гекторе, не взял бы его на работу или, что более вероятно, сразу смог бы помочь Гектору адаптироваться к новому для него рабочему окружению.

Выдвигаемая рабочая гипотеза звучит так: «Чем лучше понимает менеджер «метафоры» (образы), которыми пользуются его сотрудники, определяя свое место в организации, и чем более умело пользуется ими, тем скорее сможет раскрыть лучшее в своих сотрудниках».

Прежде чем Ларри помог ему выйти из сложного положения, Гектор переживал стресс. Чем дольше оттягивалось решение проблемы, тем большее напряжение испытывали работники и тем хуже становилось поведение Гектора.

Люди обычно борются со стрессом, прибегая к тому способу действий, который помогал в прошлом. Даже если это не действует в конкретной ситуации, поведение их часто остается прежним из-за отсутствия осознанной альтернативы. Ситуация ухудшается, что еще больше усиливает напряжение, а это еще более подкрепляет прежнее поведение. К счастью, Ларри вовремя заметил признаки стресса у Гектора, предпринял действия, чтобы разорвать замкнутый круг, и перевел процесс в конструктивное русло.

Ниже мы рассмотрим причины появления стресса у работников и способы управления ситуацией, позволяющие уменьшить стресс. Читая этот раздел, помните: стресс, как и болезнь, может передаваться. Нередко человек создает атмосферу стресса для остальных, а сам не испытывает особого напряжения или оно у него вовсе отсутствует. Помните Тифозную Мэри? Она умудрилась заразить тифом сотни людей и при этом не заболеть. Также и со стрессом: одни ощущают стресс и распространяют его вокруг себя, а другие – распространяют напряжение, но при этом сами его не испытывают. Гектор, например, и сам переживал стрессовое состояние, и создавал напряжение вокруг себя. Если менеджер является носителем стресса, не требуется большого воображения, чтобы предсказать, как это повлияет на сотрудников.

Потенциально источником стресса может быть все что угодно. Даже если дела идут нормально, мы беспокоимся о том, чтобы они не пошли хуже. В человеческой жизни очень многое зависит от факторов, которые сам человек не контролирует либо контролирует очень слабо, что приходится удивляться, почему большинство не пребывает в состоянии постоянного нервного срыва. Менеджер должен следить за контролируемыми источниками стресса. Анализируя причины стресса, мы рассмотрим далее различные признаки стрессовых ситуаций, их симптомы, которых должен знать каждый менеджер. При оценке ситуации важно учитывать, является она стрессовой или нет, а это во многом зависит от человека, который ее переживает. То, что вызывает стресс у Фреда, может не вызвать его у Люси; стресс Гектора отражал, конечно же, уникальный (для ситуации) набор его ожиданий и представлений о самом себе.

Рассмотрим три причины рождения стресса, а именно: отсутствие определенности при выполнении должностных обязанностей; наличие незавершенных заданий (особенно в условиях перегрузки) и неясно определенные ролевые ожидания. Конечно, существуют и другие причины появления стресса, заслуживающие внимания, но объем книги вынуждает нас ограничиться этими тремя.

Отсутствие определенности в работе

Как известно, одни люди переносят ситуации неопределенности гораздо лучше других. В самом деле, многие охотно принимают такой «вызов», требующий создания «собственной» структуры из элементов хаоса. Но есть работники, предпочитающие относительную ясность и определенность, т. е. им нужна вся информация, необходимая для выполнения работы. Любая неоднозначность способна поколебать уверенность таких работников в себе и стать причиной стресса. Если это будет длиться достаточно долго, их работа ухудшается. Иными словами, сотрудникам требуется некий объем информации, чтобы сократить неопределенность до приемлемого уровня. Но поскольку этот уровень варьирует у разных людей, важно точно оценивать, в каком объеме информации нуждается индивид, а какой объем окажется для него избыточным.

Люси предпочитает иметь всю информацию, которую только можно собрать, поскольку чувствует себя увереннеее, принимая решения, основанные на фактических данных. У Фреда сильнее развита интуиция, поэтому он чувствует себя комфортно и при меньшем количестве информации; он с большей готовностью действует по наитию, чем Люси. Когда Ларри перегружает Фреда информацией, Фред просто перестает его слушать. Это сводит Ларри и Люси с ума, но они научились видеть эти признаки и знают, когда отступить. Гектор, как вы помните, проявлял признаки стресса в форме повторяющегося нефункционального поведения из-за того, что ситуация казалась ему крайне неоднозначной, пока не вмешался Ларри.

Учитывая, насколько по-разному люди готовы к работе в неоднозначно трактуемых ситуациях, а также разнообразие производственных условий, важной составной частью обязанностей менеджера должен быть поиск соответствия между допустимым для работника и характерным для данной ситуации уровнями неопределенности. В какой-то мере можно предсказывать степень неопределенности в производственных ситуациях и искать тех работников, которые адекватно воспримут ситуацию. Однако со временем большинство производственных ситуаций претерпевают изменения и периоды относительной определенности сменяются периодами настоящего хаоса. Лучшее, что может сделать менеджер, – это приложить все усилия, чтобы поддержать своих сотрудников и оказать им практическую помощь в периоды повышенной неопределенности. Ларри поступил так с Гектором и понял, как следует действовать в аналогичных ситуациях, чтобы предупреждать появление серьезных проблем. Урок, который можно отсюда извлечь, таков: «Чем лучше менеджер понимает различия в степени толерантности своих сотрудников к ситуациям неопределенности, тем эффективнее сможет действовать, помогая им адаптироваться к ситуации».

Незавершенная работа

Стремление к завершению всего, что мы делаем, свойственно человеку. Хорошо известен случай с одним великим композитором, услышавшим фрагмент музыкального произведения, который оборвали на середине фразы. Композитор почувствовал себя обязанным сесть за фортепиано и доиграть эту фразу. Незавершенная работа создает напряженность, рождает беспокойство, которое обычно переносится и на другие сферы жизни. Сколько раз, оставив в офисе неоконченную работу, вы чувствовали, что мысли о ней постоянно вертятся в голове? Не случалось ли вам возвращаться в офис, чтобы закончить работу, потому что больше не могли вынести это напряжение? Порой такое происходит. Люди говорят, что после этого им легче заснуть, потому что незавершенное дело больше не нарушает их покой.

Возможно, главным виновником появления незавершенных дел является перегруженность работой. Зачастую менеджеры нагружают сотрудников заданиями, плохо представляя их фактическую загрузку. Такое случается особенно часто в «похудевших» и ставших более «плоскими» организациях. Нередко сотрудники попадают в подобную ситуацию, соглашаясь принять дополнительную работу. Иногда они боятся сказать «нет» начальнику, иногда полагают, что смогут справиться с дополнительной нагрузкой без особого напряжения. Если такое положение дел сохранится надолго, кое-какие задания могут оказаться невыполненными. В конце концов рост незавершенной работы породит стресс, который cкажется на эффективности сотрудника. Очень часто люди заставляют себя работать сверхурочно, берут работу на дом, предпринимают неимоверные усилия, чтобы справиться с работой. Но со временем обнаруживается, что пострадало качество работы, а отставание так и не преодолено. Как менеджер, вы должны отслеживать такое поведение и быть начеку. До определенного предела оно может отражать приверженность сотрудника работе, но за этой чертой – боязнь неудачи или желание не уронить себя в глазах окружающих, особенно начальника. Поскольку маловероятно, что сотрудник сам обратит внимание начальника на эту проблему, задача последнего – рассмотреть вопрос и найти способ сократить нагрузку, чтобы помочь сотруднику завершить работу. Поэтому помните: «Чем лучше осведомлен менеджер о текущей загрузке своих подчиненных, тем легче ему инициировать ее изменения в случаях, когда она порождает стресс».

Слабо определенные ролевые ожидания

Проблема незавершенной работы нередко появляется из-за того, что менеджер не определил вместе с сотрудником ролевые ожидания последнего. Неясные и неверно понятые ожидания обычно вызывают у сотрудника стресс, зачастую очень сильный. Точно так же ожидания, которые представляются человеку нереалистичными, могут «давить» на него, заставляя работать на уровне выше разумного. Тогда ситуация становится неустойчивой и требует изменения договоренностей между менеджером и сотрудником.

Одним из факторов, ставших причиной стресса у Гектора, была его склонность при неопределенности своего положения к ожиданиям, которые не совпадали с ожиданиями Ларри и его сослуживцев. Гектор полагал, что он должен действовать только по указаниям своего руководителя, а проявление инициативы не входило в его должностные обязанности. После того как они с Ларри достигли по этому вопросу новых договоренностей, ситуация стабилизировалась, и Гектор оказался способен реализовать ожидания, когда они были определены более ясно.

Нередко, когда следовало бы обсудить с начальником ролевые ожидания и определить их заново, сотрудники избегают таких встреч. Они опасаются, что подобные действия могут быть восприняты как проявление слабости. К сожалению, в этом случае проблема не исчезает, а лишь усугубляется, а порожденный ею стресс чрезвычайно затрудняет принятие конструктивных решений. Напряженность и гнев мешают слушать, а каждая из сторон скорее обвиняет, чем пытается решить проблему (в результате нередко следует увольнение). Хотя такое развитие событий легко могло быть пресечено в самом зародыше, в действительности очень многие, избегая неприятных положений, лишь оттягивают решение, пока ситуация не «взорвется».

В случае с Гектором понадобилась инициатива Ларри, чтобы изменить ситуацию, поскольку Гектор вряд ли бы сам на это отважился.

Такая ситуация типична для случая, когда два человека различаются уровнем властных полномочий. Занимающий более высокую должность должен инициировать контакт. Менеджер как человек, наделенный властью, должен распознать симптомы появления стресса, к рассмотрению которых мы сейчас переходим. Но прежде сформулируем тезис: «Чем чаще менеджер обсуждает спорные вопросы с подчиненными, тем вероятнее, что они не будут переживать стресс, порождаемый неясными или по-разному понимаемыми ожиданиями».

Рассмотрим некоторые модели поведения, которые могут быть отнесены к проявлениям «анормального». Когда они носят продолжительный характер или имеет место целый ряд таких проявлений, необходимо обратить пристальное внимание на фактор стресса. Например, если сотрудник иногда опаздывал или однажды не вышел на работу, поведение его, возможно, еще не вышло из рамок нормального. Но если это принимает постоянный характер или сочетается с продолжительными ленчами и эмоциональными всплесками на работе, то такое поведение может быть признаком стресса. Кроме того, важно оценивать действия в контексте привычного стиля поведения индивида. Шумные, энергичные выражения чувств обычно очень сдержанного и тихого человека – это нечто иное, чем такое же поведение работника, который всегда ведет себя таким образом. И напротив, если разговорчивый экстраверт внезапно или постепенно устраняется от социальных контактов, вполне возможно, что так проявляются признаки стресса. Короче говоря, необходимо оценивать не поведение как таковое, а поведение в контексте нормальной модели поведения индивида.

Не менее важно понимать, что одна и та же модель поведения способна привести к стрессу в одной организации и не вызовет его в другой. Для индивида, предпочитающего получать ясные указания и работать в рамках четко очерченной структуры, работа на предприятии предпринимательского типа, возможно, покажется занятием, изобилующим стрессами. Для тех же, кто стремится к новизне, кто чувствует себя уверенно, сталкиваясь с непредвиденными ситуациями и проблемами, может показаться почти невыносимой работа в крупной, жестко контролируемой организации.

Если бы Гектор работал в латиноамериканской страховой компании, то его склонность ждать распоряжений, наверное, привела бы к иным результатам, нежели те, что пришлось наблюдать в американской компании. Его ролевые ожидания лучше сочетались бы с его представлениями о себе как о сотруднике.

Симптомы стресса, которые должен отслеживать менеджер, иногда проявляются открыто как эмоциональные всплески или повторяющиеся опоздания, а иногда почти незаметно – головными болями, расстройством желудка, дистонией, бессонницей и прочими симптомами, которые будут заметны только тому, кто испытывает стресс. Но пристальное внимание к общему стилю поведения сотрудника обычно позволяет менеджеру почувствовать даже такие признаки. В конечном счете качество работы страдает, и это проявляется достаточно наглядно.

Вот несколько практических правил, воспользовавшись которыми можно свести к минимуму или предотвратить стрессовые «перегрузки»:

1. Развивайте в себе навыки распознавания признаков стресса.

2. Определите уровень неопределенности, при котором вам нормально работается; займитесь поиском дополнительной информации, чтобы не выйти за этот уровень.

3. Определите приоритеты и сосредоточьтесь на выполнении только тех заданий, которые действительно являются важными.

4. Делайте перерывы в работе, чтобы сохранить концентрацию внимания.

5. Определите реально необходимый уровень вовлеченности в работу, которого требует от вас выполнение задания, и с учетом этого делегируйте как можно большую часть ответственности подчиненным или разделите с ними ответственность и нагрузку.

6. Периодически возвращайтесь к рассмотрению ролевых ожиданий и пересмотру договоренностей, касающихся ролевых ожиданий, чтобы избежать накопления незавершенных дел.

Существует немало других способов снижения уровня стресса, но важно помнить, что «чем дольше развивается стрессовая ситуация, тем сложнее с ней справиться». Похоже, что этот урок многие не могут усвоить с одного раза, а вынуждены повторять многократно.